德阳文庙商业广场项目营销执行报告45页.docx
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德阳文庙商业广场项目营销执行报告45页
德阳文庙商业广场项目营销执行报告45页
德阳·文庙商业广场项目【营销执行报告】
汉龙地产暨席董事长台鉴：
根据本项目近段时间销售中出现停滞问题，结合敝司与贵司、瑞安登公司详细沟通及对德阳市场详细了解与分析。
在此敝司就存在营销问题进行针对性拟定营销执行方案，其余有关具体市场问题不在此复述。
本项目问题点所在：
整体商业定位模糊
楼层价格定位不准
总价制约投资面窄
投资保障系统不足
招商支撑营销不足
经营管理模式模糊
商业推广主题不明
缺乏商业炒作系统
当我们明确问题后，就旨在针对性解决问题，而问题症结点就是：
采取什么方式既让投资者愿意投资又能感受到有保障，也能够让贵司不会出现后期长期、大量贴补？
在此敝司针对上述问题围绕核心点：
营销模式问题
引发出：
营销支撑问题
营销推广手段
第一部分核心·营销模式
1．核心问题
汉龙地产利益基点：
目前沉淀物业迅速变现回笼；
确保投资收益利润目标只值；
出售目前沉淀物业后期不能出现投资者闹事风险。
2．核心策略
达成“利益基点”核心策略：
出售价格与营销策略必须无抗性并使市场接受；
只有降低“返租”量才能确保贵司投资收益利润目标实现；
只有延长“返租”时间才能使出售目前沉淀物业后期不会较短时间出现闹事风险。
3．物业总量
3.1、物业总余量：
（针对2＃楼商业物业部分）
楼层
总面积（㎡）
已售面积（㎡）
销售率（%）
均价（元/㎡）
剩余量（㎡）
一层
5279.31
343.79
6.51%
17829
4935.52
二层
4861.87
3652.73
75.13%
2993
1209.14
三层
4754.12
1709.57
35.96%
2474
3044.55
总计
14895.3
5706.09
38.31%
8085.64
9189.21
3.2、物业统一“返租”范围量：
（由于目前国家政策不允许“返租”，在推广中不能采用该词）
只针对一楼除临广场部分街铺以外所有内部商铺部分；
计算模式：
一楼剩余总量－目前临广场街铺划小1/3
目前临广场街铺划小1/3＝原街铺面积－1/3
即4935.52㎡－约3054.16㎡＝2225.16㎡
总量约为：
2225.16㎡（需将敝司重新规划商铺进行准确面积核算出来后最终确定）；
控制总量：
在2225.16㎡基础上相对减少“返租”部分总量，计划减少后出售“返租”总量控制在：
2225㎡左右，这种控制仍然必须作出如下考虑：
将2＃楼除临广场部分门面外需返租策略才能出售部分采取分片再划分出：
返租区：
2225㎡左右；
投资经营区：
即投资者既投资购买商铺又要求自己经营尚品者，但前提是要由销售环节控制这部分投资经营者所经营商品符合整体商场区域定位业种；约1012.26㎡；
调整建议：
后期如果“投资经营区”如果出现滞销，可再根据实际情况调整策略。
4．物业单价
维持二、三楼原有价格不变，只将一楼未出售部分整体调整到：
18000元/㎡（保底成交价）
5．返租部分销售总额保底预测
返租销售总额＝3000×18000＝6254万元销售总额
2＃楼一层物业“纯出售区”、“返租区”、“投资经营区”规划说明图：
6．策略方案分析比较
方案一：
返租3年，年返租额8%，保底价建筑面积18000元/㎡，通过价格上调来弥补返租补贴策略。
设返租期内实际贴补额为：
X
公式：
（18000+X）×8%=年建面租金收益+X/3
年建面租金收益=720元
即返租期内实际贴补额：
X=2846元
调整后售价=18000+X=20846元/㎡
3年返租总额=（18000+X）×8%×3=5003元/㎡·3年
总销售额：
20846元×2225㎡=4638万元
3年返租期全部返租额：
5003元/㎡×2225㎡=1113万元
3年返租期实际返租额：
2846元/㎡×2225㎡=633万元
实际收入：
总销售额-实际返租额=4638万元－633万元=4005万元。
方案二：
返租5年，返租率为8%，在维持方案一20846元/㎡销售价格不变情况下策略。
返租期内单位面积返租额：
20846×8%×5=8338元
返租期内单位面积收租额：
720×5=3600元
返租期内单位面积实际返租额：
4738元
返租期内返租总额=1854.21万元
实际售价=20846-4738=16108元/㎡
总销售额：
20846元×2225㎡=4638万元
5年返租期实际返租额：
4738元/㎡×2225㎡=1054万元
实际收入：
总销售额-实际返租额=4638万元－1055万元=3583万元
方案三：
返租5年，年返租额8%，保底建筑面积18000元/㎡，通过5年测算价格上涨来弥补返租贴补策略。
设返租期内实际贴补额为：
X
公式：
（18000+X）×8%=年建面租金收益+X/5
年建面租金收益=720元
即返租期内实际贴补额：
X=6000元
调整后售价=18000+X=24000元/㎡
5年返租总额=（18000+X）×8%×5=9600元
总销售额：
24000元×2225㎡=5340万元
5年返租期全部返租额：
9600元/㎡×2225㎡=2136万元
5年返租期实际返租额：
6000元/㎡×2225㎡=1335万元
实际收入：
总销售额-实际返租额=5340万元－1335万元=4005万元
方案四：
返租5年，年保底返租额5%，保底建筑面积18000元/㎡，通过5年测算价格上涨来弥补返租贴补策略。
设返租期内实际贴补额为：
X
公式：
（18000+X）×5%=年建面租金收益+X/5
年建面租金收益=720元
即返租期内实际贴补额：
X=1200元
调整后售价=18000+X=19200元/㎡
五年返租总额=19200×5%×5=4800元
总销售额：
19200元×2225.16㎡=4272.31万元
返租期内返租铺全部返租额：
4800元/㎡×2225.16㎡=1068.77万元
返租期内返租铺实际返租额：
1200元/㎡×2225.16㎡=267.02万元
总销售额：
19200元×2225.16=4272.31㎡
实际收入：
总销售额-实际返租额=4272.31万元－267.02万元=4005万元
方案五：
纯出售，只作纯投资者委托代租服务，维持保底建筑面积18000元/㎡进行销售策略。
7．方案可行性分析
7.1、方案总优势点：
通过商业物业整体准确定位、重新整体情景包装、系统性完善策略推广、完善投资回报支撑点。
对前期疑虑客户问题进行了系统回答，并一定程度了进行了解决。
相对增强了目标客户购买信心。
通过铺位面积调整及总价控制策略实施，扩大了目标客户范围。
通过滞销铺位实行“返租”策略实质性举措推出，将形成新销售热点。
7.2、各方案劣势分析：
方案一：
返租3年，如果由开发商统一经营管理，由于前期专业水平不足，容易导致经营失败。
若3年后商场仍然经营不良，而开发商返租期业已结束，客户拒不继续交纳银行月供款行为出现，将造成严重社会问题，届时局面将无法掌控。
如果3年中经营管理不足，仍然导致整体商业经营差，将在区域内造成极大负面影响，直接给开发商声誉带来巨大影响。
近一、二年市场实际租金完全难以支撑该策略价格销售返租实际比例，而贵司又将租金补贴部分转嫁成提高售价，规避了贵司贴补风险，但因返租时间短，后期投资者仍然认为投资风险大。
在本已较高价格再向上调整后市场是否会出现抗性。
由于缺乏主力店带动，后期经营难以得有效保障。
由于商场为一个整体，如果一旦经营失败，一层铺位将极有可能大面积空置。
实际租金与承诺租金之间巨大差额有可能动摇理智投资购买信心。
方案二：
返租5年，实际销售价格仍然维持在20846元/㎡，市场不会出现抗性，有利于迅速提高资金回笼速度。
但是会导致贵司整体收益减少422万元。
方案三：
返租5年，实际销售价格提高到24000元/㎡，市场势必会出现抗性，不利于迅速提高资金回笼速度。
不会导致贵司整体收益减少。
方案四：
保底5％，多余租金利润按照管理公司：
投资者4：
6，整体销售单价19600元/㎡，有利于销售，但因保底低市场可能有一定抗性，不利于迅速提高资金回笼速度。
不会导致贵司整体收益减少。
方案五：
返租10年，实际销售价格提高到56842元/㎡，市场抗性非常大，不利于迅速提高资金回笼速度。
不会导致贵司整体收益减少。
方案六：
支撑点不足，对投资者无实际利益，仍然存在市场抗性。
通过上述方案比较，敝司主张采取：
方案二、方案四。
7.3、操作要点：
要按照此方案进行销售，必须具备以下条件：
必须尽快确定经营主体，即返租方与经营方。
建议不以汉龙公司名义进行经营，以免经营失败对开发商形象造成损害。
必须尽快确定担保方式。
（银行担保、抵押担保或其他方式）
7.4、存在问题：
确定经营主体与担保方式需要较长时间，难以配合目前推广与销售进度。
若招商时缺乏主力店号召，肯德基入驻可能性也将减小，并影响整体招商工作。
在项目单价与返租期都不具备优势情况下，这种方案推出是否能够引起市场较大反响。
投资客户日趋理智，在销售说辞中难以解释返租租金与实际市场租金巨大差额。
7.5、经营建议：
建议开发商成立专门管理公司与客户签定返租协议，并对商场进行管理。
经营公司应不以开发商名义出现，以免后期出现问题时对开发商名牌形象造成影响。
开发商可将经过核算后自有物业作资产沉淀交予经营公司，并同时给予一定启动资金，经营初期因可能出现贴补，可用沉淀物业租金收入维持贴补及人员工资、公司初期运转费用，促使后期必须通过良好经营管理提升租金增值而实现赢利。
经营公司高层管理人员素质至关重要，要求专业性极强，建议在前期聘请顾问完善所有基础工作后进行移交，并同时再挖聘有相关经营公司经营管理能力高层人员来公司任职，给予激励机制与发展空间。
经营公司为独立法人公司，汉龙地产只作沉淀资产部分股东，整个管理公司实行独立核算，自负盈亏，与汉龙地产无直接法律关系。
第二部分支撑·营销保障
1．核心策略
8％回报、专业管理机构、专业整合机构、开发商资产担保保障体系；
实行统一定位、统一规划、统一招商、统一管理、统一推广“五统一”现代商业经营管理模式；
全面提升商业经营优势，大大增强核心竞争力，更有专业零售商场管理精英队伍制定详尽品牌化经营管理计划，进行统一整体商业形象推广；
打造德阳首席ShoppingMall。
2．保障体系
2.1、投资回报支付模式：
投资总额8％年回报率，按月支付；
定点专业银行按月承兑；
开发商投资者专业经营管理公司；
签订购买合同签订租赁合同
开发商资产三年担保
2.2、保障体系：
8％年回报率；
专业管理机构；
专业整合机构；
开发商资产担保保障体系
2.3、经营管理运作模式：
统一定位、统一规划、统一招商、统一管理、统一推广“五统一”现代商业经营管理模式；
2.4、商业业态定位：
德阳首席ShoppingMall
2.5、经营发展理念：
运用品牌化经营模式，全面提升商业经营优势，大大增强核心竞争力
3．体系完善
3.1、注册独立法人资质专业商业管理公司，由“戴德粱行”作专业顾问机构，完善各种管理机制，前期重点为，与投资者签订“租赁合同”（也就是返租合同）；
3.2、制定“租赁合同”标准文本（即返租合同）；
租赁合同文本见附件1
第三部分手段·营销推广
1．核心主题
德阳首席ShoppingMall
五年稳定8％年回报率
五统一经营模式投资保障
2．卖点梳理
1.1、地段卖点：
德阳核心商圈——南街·文庙广场
1.2、资源卖点：
德阳传统商业街区——每天10万人流
1.3、规划卖点：
文化广场、数码城、主题商场、数码影城、餐饮娱乐、商业步行街
购物、休闲、餐饮、娱乐等各种服务一站式消费中心
——自然分区、汇集人流、聚集财富
1.4、经营卖点：
五统一经营管理模式——投资无忧
1.5、投资卖点：
我经营、您收益——8％稳定回报
1.6、形态卖点：
将稳定经营变为责任——打造德阳首席ShoppingMall
1.7、实力卖点：
整合资源——实力保障（汉龙、商业管理公司、智尊、戴德粱行）
1.8、价格卖点：
您置业——我月供
投资文庙商业广场价值——实现收益梦想
3、卖点组合
2.1、概念炒作主线：
“ShoppingMall商业业态”是什么？
——商业定位系统
“文庙商业广场价值”在哪里？
——地段优势特色
“投资价值”是什么？
——投资回报分析
“投资保障”在哪里？
——保障支撑系统
2.2、硬性推广组合：
8大卖点
德阳核心商圈——南街·文庙广场
德阳传统商业街区——每天10万人流
文化广场、数码城、主题商场、数码影城、餐饮娱乐、商业步行街，购物、休闲、餐饮、娱乐等各种服务一站式消费中心——自然分区、汇集人流、聚集财富
五统一经营管理模式——投资无忧
我经营、您收益——8％稳定回报
将稳定经营变为责任——打造德阳首席ShoppingMall
整合资源——实力保障（汉龙、商业管理公司、智尊、戴德粱行）
您置业——我月供，投资文庙商业广场价值——实现收益梦想
4．营销计划
4.1、营销阶段性计划：
4.1.1、本项目工程进度计划
【文庙商业广场·工程进度计划表】
标识号
任务名称
工期
完成时间
1
商场商铺规划划分确定
商业群楼外立面完成
2
商场内部设备安装完成
3
商场内部天地装修完成
4
商场进行综合验收合格
5
商家装修开始
6
统一开业时间确定
7
招商完成
8
开业试营业
9
商场正式开业
10
开业系列推广
望贵司尽快确定上述工期、完成时间
4.1.2、营销准备阶段工作内容
时间：
10天时间。
即从2003年12月18日至12月28日之前。
工作：
该阶段必须完成工作有：
①整体营销方案确定；
②推广整体计划确定；
③现场包装完成；
④投资手册、招商手册、DM、媒体广告平面设计完成、返租合同、租赁协议书等撰写印刷完成；
⑤销售中心包装调整完成，售楼处一切展板布置完成；
⑥销售人员商业专业培训、考评完成；
⑦物业管理条例确定、管理费确定；
⑧商业管理公司成立、管理办法确定。
4.2、营销执行计划：
4.2.1、形象期
时间：
2003年12月25日——12月28日，4天时间
主题：
新形象曝光，销售中心、现场包装完成，通知前期储备目标客户
要求：
该阶段必须达到目：
①新形象曝光，重点突出本项目新概念；
②现场解答、收集目标客户（投资者、商家）意见；
4.2.2、开盘期
时间：
2003年12月28日——2004年1月30日，34天时间
主题：
手机信息告知；
DM直邮推广；
投资分析引导活动——投资分析会；
整合推广，集束轰炸，突出投资价值；
集束曝光，凸显商铺投资机会概念。
要求：
该阶段必须达到目：
①目标客户签订《认购书》与《商铺买卖合同》之间时间必须控制在三天内，避免销售时间延长，出现冷落；
②不能出现销售环节中服务与解答目标客户提问无法答上情况；
③销售价格、销售物业控制是两大关键点，节奏与时机必须进行有效把握；
④销售目标实现：
3000万元，占商业物业部分1.5亿元20％。
4.2.3、旺销期
时间：
2004年2月1日——2月28日，28天时间，
主题：
投资价值、商业经营特色、主力商家入住信息。
要求：
该阶段必须达到目：
总体实现商业物业资金回收目标；
注重“销售返租与主力商家入住、物业销售与物业沉淀、物业管理与商业经营管理特色、产权办证与开业时间”等问题承诺；
销售目标实现：
2000万元，占商业物业部分1.5亿元13％。
4.2.4、招商期
时间：
主力店：
2003月12月10日——2003年12月底：
主力店客户初步接洽；
2004年1月5日——2004年2月底：
主力店客户筛选洽谈；
2004年3月——2004年4月底：
主力店客户合作意向洽谈、确定；
2004年5月——2004年5月底：
主力店客户技术要求及合同洽谈；
2004年6月——2004年7月底：
主力店客户装修；
非主力店：
2003年12月——2003年12月底：
1＃、2＃楼非主力店客户初步接洽；
2004年2月——2004年4月底：
1＃、2＃楼非主力店客户筛选洽谈，确定租赁意向，签订租赁合同；
2004年5月——2004年6月底：
非主力店客户装修；
主题：
品牌大商家入住、主力/主题店确定、开业时间全面确定
要求：
该阶段必须达到目：
对主力商家初步接触，储备商家源；
外出对主力商家进行招商、洽谈、定意向书；
与主力商家/小商家签订租赁合同；
租金确定与控制。
4.2.5、招商推广期
时间：
2003年12月28日——2004年1月18日，10天时间与销售同步进行1＃楼招商
主题：
告知经营定位、什么大商家入住、对小商家招商
要求：
该阶段必须达到目：
经营定位特色，继续引起消费者关注；
告知什么样主力、主题商家加盟；
对剩余物业继续销售、对小商家进行告知性推广。
4.2.6、持续期
时间：
2004年3月1日——6月30日，120天时间，
主题：
3＃楼商业街推广、告知商家装修时间、工程进度、开业时间、领取产权证通知、
要求：
该阶段必须达到目：
重点突出3＃楼推广，开业进度告知，继续引起市民关注；
对2＃楼剩余物业进行销售清尾、告知商家装修时间等；
作好交房工作与物业管理完善；作好入驻验收、办证工作；
销售目标实现：
1亿元，占商业物业部分1.5亿元67％，平均每月2500万元。
4.3、营销准备：
在确定了入市条件、物料准备、人员培训、包装、工程进度等条件具备与完善下，选择恰当时间和借助有利条件，正式选择进入销售时机。
4.3.1、开盘条件
开盘必备条件
贵司已聘请一支专业营销队伍，对于项目前期已作了大量准备工作，商业物业要再次公开发售，关键是还要具备以下条件：
现场包装调整：
对建筑外立面、户外原公告牌进行调整，更换形象画面（已与广告公司提出执行计划）。
销售执行准备：
销售人员系统培训、销售计划、价格系统制定、确认完成。
宣传广告准备：
形象、卖点、主题、广告计划、广告文案、软性文章、系列平面创意完成。
物业管理准备：
物管管理办法确定、物管费确定。
商业管理公司：
商业管理顾问选择确定，商业管理公司成立，管理条例确定。
目标客户告知：
对前期储备客户进行告知。
销售开盘活动：
活动安排准备妥当。
开盘必备工作
现场、销售中心包装：
整体凸现商业情景营销特色
——商铺橱窗效果；
——投资、收益、保障核心诉求；
——整体商业氛围效果图抢夺“眼球”。
人员培训：
（1）、人员筛选：
根据贵司产品档次，结合目标客户服务需求，对销售人员形体、基本素质、沟通能力进行筛选。
（2）、人员培训：
从服务意识、礼仪礼节、专业知识、项目特色、对手情况、管理规范“六大系统”进行系统培训；最后达到——“服务舒心”、“解答放心”、“购买开心”水平，严格考核上岗，由智尊、戴德粱行专业人员培训考核。
（3）、人员编制：
销售环节：
销售主管1名，现场置业顾问6名，现场营销顾问1名组成——8人（瑞安登）；
财务环节：
财务收款2名轮流，确保随时有人——2人（开发商）；
签订合同：
签合同员2名轮流，确保随时有人——2人（开发商）；
银行按揭：
办理按揭2名轮流，确保随时有人——2人（银行）；
公证/律师：
各1名，保障合法性解答——2人（公证/律师所）；
鉴证办理：
交易鉴证办理1~2名，提高效率——2人（开发商）；
物管环节：
保安4名轮流，销售接待中心随时有2名；
销售接待中心保洁2名轮流，确保随时有人——6人（物管商）；
合计：
24人编制（工程环节不在此列）。
销售资料：
（1）、资料类：
投资手册、招商手册、DM、《认购书》、预算表、价格表、交铺标准、认购须知、付款方式、按揭流程、返租须知等；
（2）、效果图：
新整体平面、立面（白/夜）、商场场景效果图、细部等；
4.3.2、开盘时机选择
开盘时机选择
销售旺季：
根据全国房地产商品房销售旺季常规经验看，每年九月到第二年三月之间为销售旺季。
当然，每个地区又根据消费习惯、气候条件等有所变化，该旺季主要是消费者收益、资金运作等必要条件形成。
因此，本项目选择在：
2003年12月28日开盘。
竞争强弱：
本项目主要竞争对手项目目前都处于尾盘或尚不明朗期间，也尚未开业；而本项目工程形象已经凸显，重新定位较准，推广有特色就能抵消对手强势，并同时达到“造势”目。
节假日：
最好是放长假节日“元旦节”前。
4.4、营销创新：
“理念是楼盘灵魂，创新是楼盘生命”，同样，对于营销推广来讲，“理念是营销灵魂，创新是营销生命”。
4.4.1、常规营销理念存在问题
拒绝传统营销模式五大理由
综观现今房地产市场营销，普遍都陷于：
广告→销售→广告再投入→再销售→广告再投入→……这样一个循环“怪圈”，广告成为了销售救命稻草和唯一法宝，销售业绩完全靠广告来拉动。
因而，传统营销就存在：
传统营销模式盲目性
以广告为主要手段传统营销模式，主要追求信息传播面，越广越好，而不管信息接受者是不是目标消费群，抱着一种“逮住一个算一个”心理，目标不十分明确，盲目性强，针对性弱。
传统营销模式低效性
由于传统营销模式以广告为主要手段，以巨额广告费作为代价，因而信息有效到达率非常低，广告效果差，如果从每个成交客户所花广告费用来衡量话，效率非常之低。
传统营销模式信息传播不对称性
传统营销模式信息传播主要通过报纸、电视等媒体，信息传播是单方向，即销售者可以将信息（楼盘情况）传达给消费者，但消费者信息（有无需求等）是无法传播、反馈到发展商那儿，因而造成了信息传播不对称性，无法将消费者反映及时反馈，给营销带来进一步沟通和交流机会，无法达到及时双向互动。
传统营销模式缺乏专业性
对于一些投资性物业来讲，商业专业知识是至关重要，因为专业性商业理念、投资分析是促进投资者投资信心一个重要环节；对于商业物业，专业型投资分析顾问型销售人员专业知识水平是项目营销成功法宝，而传统商品房营销模式在商铺投资型销售中是无法达成对投资模式分析、解答、煽动能力。
传统营销模式与商铺销售错位性
商业物业不管是价格、区位、硬件设施、软件系统等都注定是为少数投资者准备，不可能是大众消费品，利用大众传播方式推广，跟常规住宅、写字楼去比拼，争买家，不能很好发挥商铺销售渠道，更减低了项目作为商铺投资应有价值。
如何引导商业物业专门投资目标消费群进行推广？
商铺一旦投资成功，财源广进；一旦失败，一文不值，与住宅、写字楼投资有更大投资风险与增值诱惑。
4.4.2、营销理念创新
“投资引导营销”
从早期投资购买商铺投资者可能都有苦难言。
商铺不是街铺，投资购买与后期开业经营情况息息相关。
投资上当、开业经营不理想、投资者对投资回报顾虑等等问题困绕着许多投资者。
哪种情况下、哪种商铺才是最佳投资目标呢？
就成为投资引导营销关键。
投资收租：
购买铺位而不经营，出租、收租获利，或增值后转手获利一种投资行为；
投资自营：
购买商铺、街铺自己经营；减少租金支付而无产权一种投资经营行为
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