一级人力资源师考试表格汇总.docx
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一级人力资源师考试表格汇总
一级人资考试表格汇总
1、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
官僚式+市场式
发展式+市场式
家族式+市场式
竞争策略
廉价取胜
创新性产品
高品质
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
广泛、灵活多样
较为狭窄、不易转换
绩效考评目标
注重短线目标
注重长期目标
注重中短期目标
行为/结果导向
重视实际成果
重视行为与成果
重视实际成果
个人/小组导向
以个人为主
以小组为主
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
对外公平
对内公平
对内公平
基本薪酬水平
水平较低
水平很高
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
特点
中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性
对员工要求
泰罗制，具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制
IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪酬福利保险，与员工建立稳定关系
日本
大多数企业的人力资源管理采用的策略
大部分外资或者合资企业
大部分外资或者合资企业
2、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
技术开发型长期发展战略
人力资源型中短期发展战略
注重机器设备更新
强调人力资源开发
依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率
以工作地的人力资源为为对象，注重人的潜在能力的开发
自上而下推动，外延扩大再生产发展模式
自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式
靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，依靠技术专家和系统工程师。
以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者
形成有形资产的积累
鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系
3、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征
特征名称
任务具体性
公司具体性
行业具体性
元胜任特征
低
非
非
行业通用胜任特征
低
低
高
组织内部胜任特征
低
高
高
标准技术胜任特征
高
低
低
行业技术胜任特征
高
非
高
特殊技术胜任特征
高
高
高
4、
职业人格类型说明表
职业人格类型
人格特征
职业特征
常规型C
遵守规则的、自我的制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征
严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。
相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等。
现实型R
喜欢与物、技术打交道，非社交的、特质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的，敏感性不丰富的、不善与人交往等特征
需要进行明确的、具体的、有一定程序要求的技术性和技能性工作。
相应职业有司机、电工等。
研究型I
探究的、专注的、分析的、内省的、独立的、好奇心强的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征
通过观察、科学分析而进行的系统的、富于创造性的活动研究，对象侧重于自然科学。
相应职业有系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等。
艺术型A
求新的、灵活的、想象力丰富的、理想的、直觉的、冲动的、独创的、但秩序性较少的；感情丰富，但缺乏办事能力等特征。
通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。
相应职业有网页设计、美工编辑等。
管理型B
自信的、控制的、支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人等特征。
从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动，主要是管理、决策方面的工作。
相应职业有中高层管理人员。
社会型S
喜好与人打交道，助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的，比较关心社会问题等特征。
从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作。
相应职业有公关、市场策划、推广、人力资源等。
5、经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：
集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。
经营战略
战略重点
如何实现
关键事项
培训重点
集中战略
1、提高市场份额
2、减少运营成本
3、保持市场定位
1、提高产品质量
2、提高生产率和革新技术流程
3、按需要制造产品或提供服务
1、技术交流
2、现有人力资源的开发
1、团队建设
2、交叉培训
3、特殊项目培训
4、人际交往技能培训
5、在职培训
内部成长战略
1、市场开发
2、产品开发
3、革新
4、合资
1、销售现有产品、增加分销渠道
2、拓展全球市场
3、调整现有产品
4、创造新产品
5、通过合伙发展壮大
1、创造新的工作任务
2、革新
1、企业文化培训
2、培养创造性思维和分析能力
3、工作中的技术能力
4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训
5、冲突调和技巧培训
外部成长战略
（兼并）
1、横向联合
2、纵向联合
3、发散组合
1、兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司
2、从多个方面扩大业务
3、兼并那些处于不同领域的公司
1、整合
2、富余人员
3、重组
1、判断被兼并公司的员工的能力
2、联合培训系统
3、合并公司的方法和程序
4、团队建设
紧缩投资战略
1、节约开支
2、转产
3、剥离
4、债务清算
1、降低成本
2、减少资产
3、创造利润
4、重新制定目标
5、出售全部资产
效率
1、革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训
2、领导技能培训
3、人际沟通培训
4、向外配置的辅助培训
5、寻找工作技能的培训
（1）集中战略：
侧重提高市场份额，降低成本或使产品和服务保持鲜明的市场定位。
（2）内部成长战略：
侧重于新市场和产品的开发、革新与联合。
（3）外部成长战略：
通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。
（4）紧缩投资战略：
强调经营的财务清算和业务剥离。
6、企业人力资源质量分析
企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。
质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。
X（手）
Y（脑）
Z（心）
类型
高
高
高
发展型
低
低
低
衰退型
三者有一个低
限制型
7、培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：
理论
强调重点
适用条件
同因素理论
培训环境与工作环境完全相同
工作环境的特点可预测且稳定的例子：
设备使用培训
激励推广理论
一般原则运用于多种不同的工作环境
工作环境不可预测且变化剧烈的例子：
人际关系技能的培训
认知转换理论
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆
各种类型的培训内容和环境
（1）同因素理论：
培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学的内容完全相同时才会发生。
尤其是与设备应用相关的或包含特定程序的培训。
（如飞行员培训）
（2）激励推广理论：
理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训。
同时明确这些一般原则的适用范围，当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，仍能实现培训转化，所谓“远程转化”。
（3）认知转化理论：
通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力，信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素，影响可从“培训的应用练习”中看到。
8、绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。
关键绩效指标体系（KPI）的设计
（一）企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。
1、战略地图（企业，通过平衡计分卡）
战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。
通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。
每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量的对象。
每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。
其另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。
2、任务分工矩阵（部门，分解指标）
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
根据战略地图，可以把企业所有战略目标分解为一系列的工作任务，把所有的工作任务列在矩阵的第一列，在矩阵的第一行列出企业的所有部门。
其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
3、目标分解鱼骨图（岗位、个人）
最早由日本质量管理大师石川博士提出，也叫“石川图”，它表示达到目的、目标的方法。
在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因：
从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方（5M1E）查找原因。
鱼骨图分析的主要步骤如下：
（1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：
确定哪些因素与企业战略目标有关。
（2）确定业务标准：
定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标。
4、通过企业——部门——班组——岗位的层层分解，互为支持的方式，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。
（二）确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则:
Specific：
KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则:
Measurable：
必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则:
Attainable：
必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:
Relevant：
必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:
Time-based：
关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
（三）关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
（四）关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。
岗位职责指标的设计（PRI）
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应划为KPI范围。
岗位职责指标最好不要和KPI重叠。
工作态度指标的设计（WAI）
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。
岗位胜任特征指标的设计（PCI）
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。
是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评。
否决指标（NNI）
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
绩效指标库
指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立：
第一部分为企业层面的KPI和NNI，
第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI
第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。
在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：
百分率法、区间赋分法、0-1法（强制性指标）、减分考评法（只扣减不加分NNI）和说明法（评语、定性）。
按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。
一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。
管理水平也对考评周期有影响。
不同类型的绩效指标，其考评周期也不同。
绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。
有时考评周期是根据付薪周期来确定。
配合绩效棱镜。
9、薪酬战略与薪酬制度的关系
经营战略与薪酬策略调整的关系
经营战略
市场反馈
人力资源配合
薪酬体系
创新：
提高产品复杂性，缩短产品的生产周期
产品领导地位、
产品大众化、
产品创新、
供货周期
头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神，富于创新的人才
以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革
成本控制：
注重效率，
规模经营
操作精确，
寻求节省成本的方法
强化定额标准，
挖掘内部潜力，
提高工时利用
研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制
关注顾客：
提高顾客消费需求与期望值
与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务
使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训
以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资。
基本前提：
薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
因此不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；
成本战略以效率为中心，强调少用人，多办事，方式是降低成本，提高生产率，规定工作量；
以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客的满意度支付员工的工资。
10、薪酬战略的正确定位
任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：
是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力。
着重强调经营战略决定薪酬计划，企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。
所谓最佳薪酬方案，就是最适合自己企业的方案。
1、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的。
2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；
3、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。
薪酬战略与企业发展战略的关系
发展战略
企业发展阶段
薪酬战略要点
薪酬结构类型
性质
薪酬结构
以投资促进发展
合并或迅速发展阶段
提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重
高弹性
以绩效为导向
保持利润与保护市场
正常发展至成熟阶段
注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平
高弹性
以绩效为导向
折中
以能力与工作为导向
收获利润并向别处投资
无发展或衰退阶段
着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工
高弹性
以绩效为导向
折中
以能力与工作为导向中
11、现代西方工资决定理论
名
分类
内容
特点
市场
条件
下的
工资
确定
理论
（约翰.贝茨.克拉克）边际生产力工资理论（最广泛流行的工资理论）
杰文斯和门格尔提出边际效用理论。
劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。
但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人边际生产力最低。
劳动和资本是两个重要生产要素。
根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。
边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。
（阿弗里德.马歇尔）均衡价格工资理论
工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。
从劳动力需要看，工资取决于劳动的边际生产力。
劳动的边际生产力递减，所以雇主愿意支付的工资水平也递减。
从劳动力供给看，工资取决于两个因素：
一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。
（即由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。
）
（庀古，约翰.克拉克）集体谈判工资理论
集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。
该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
工会提高工资的方法一般有四种：
限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。
雇主的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向向倾斜。
虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。
（西奥多.舒尔茨）人力资本理论
人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。
人力资本是通过人力资本投资形成的，包括：
1、有形支出又称直接支出、实际支出主要形式教育支出（最主要的投资形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息；
2、无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）
3、心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。
工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。
人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：
恩格尔曼的人力资本收益率计算。
边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会，这个静态社会有以下特征：
1、在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵。
2、假定每种生产资源数量都是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品。
3、假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力有效配合。
4、假定工人可以相互调配，并且具有同样效率，也就是说完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
名
称
解决问题
分类
内容
特点
对劳动力需求模型的理论修正
说明为什么一些企业薪酬水平会高于或低于市场工资率，从而揭示了单个企业薪酬决策的动机和内涵。
传统经济模型的基本假设：
企业只能够被动接受市场决定的薪酬。
薪酬差异理论
工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。
亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。
如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补，负面特性包括：
1、培训费用很高；2、工作安全性差；3、工作条件差；4、成功的机遇少等。
薪酬差异理论看起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。
效率工资理论
认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。
高薪酬可以提高企业效率：
1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。
效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。
招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。
研究者得出了高薪降低怠工率的结论，但他们不能确定怠工率降低的收益是否足以弥补薪酬增加的成本。
高薪吸引了更多的合格人员，同时也吸引了更多不合格人员。
因此超出市场工资率的工资并不能保证企业拥有一支能力更强的工作队伍，他们的人员招募和选拔方案还有待于补充和完善。
高于市场薪酬水平的企业能够相应减少主管人员。
信号工资理论
信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。
企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略。
应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。
人力资本（学历、技能、工作经验）、薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流
对劳动力供给模型的理论修正
证明什么是影响员工应聘的决策行为。
保留工资理论
应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。
若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。
保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映
劳动力成本理论
理论前提是：
自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。
该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。
所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。
学历和工作经验与薪酬之间为正比关系
该理论是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。
与人力资本理论一脉相承。
岗位竞争理论
工作岗位竞争理论认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。
在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定。
他们是凭自身条件而参与岗位竞争。
当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的培训，因此，雇主所要聘任的每个人的总
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