企业文化与薪酬激励精简版.docx
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企业文化与薪酬激励精简版
HEALTHWEALTHCAREER
企业文化与薪酬激励
美世咨询公司
2016年6月
主要内容
2如何基于企业文化设计薪酬激励体系
©MERCER20161
‘标杆市场最佳实践’是设计HR管理机制的常见做法，尤其是在互联网时代互联网时代的特征：
信息变化速度
标杆最佳市场实践：
标杆薪酬水平，拼抢人才标杆HR管理机制，快速复制成功经验
©MERCER20162
但标杆最佳实践，尤其是‘照搬’常会‘水土不服’
---案例1：
OKR。
没有人才素质与企业文化支持，OKR与KPI并无本质区别OKR本质在于激发‘自下而上的创新’OKR成功的前提：
O:
objective高素质员工能提出有意义的’KR’
KR:
keyresults透明、鼓励创新的企业文化敢提有创新的‘KR’用透明的文化，让‘KR’
真正具有公正性与挑战性
OKR源自英特尔公司，但它在Google获得成功，是因为Google的精英人才策略与文化；©MERCER20163
但标杆最佳实践，尤其是‘照搬’常会‘水土不服’（续）
---案例2：
阿米巴组织。
需要配套‘胸怀的领导者’与‘平衡的薪酬激励’阿米巴的本质是：
划小组织核算单元，传递市场压力
阿米巴组织带来的挑战内部协同，
容易产生‘内耗’
应对有胸怀的领导者，
能着眼大局，跳出‘山头主义’
不因业绩，过分差异化不同业
务单元的薪酬回报
©MERCER20164
互联网带来的最大变革是‘人才重要性的凸显’
•
互联网时代，传统竞争要素的重要性在下降
•在互联网时代竞争的关键：
产品质量与创新，客户体验
•‘人才’是持续提升产品质量、创新与客户体验的保证。
HR管理的根本使命是‘营造一个能够不断激发人才工作动力与创新的工作环境’
•
HR的各项管理机制是营造工作环境的重要手段：
工作内容设计与招聘找到‘适合的，志趣相投’的人一起共事。
薪酬、绩效、职业发展提供‘认可工作成就，激发工作动力’的平台
培训与领导力建设提供‘能力提升平台和融洽、高效的团队氛围’
工作环境的营造，本质上是企业文化的建设
•
什么是企业文化？
-企业文化的两个层次：
•••使命愿景
价值观（倡导的行为）
1
信奉的信念与价值观
2
人工成分
••
可见的、能感觉到的制度体系与过程（如HR管理机制）观察到的行为
（可见或可感受的工作环境）
企业文化的第二层次（人工成分）就是员工实际感受到的工作环境。
上述文化的定义源自：
《组织文化与领导力》-埃德加沙因
各项HR管理机制应与企业文化相契合，尤其是薪酬激励案例：
Google的薪酬激励体系
基于企业文化建设HR管理体系的好处：
•
避免盲目的借鉴最佳市场实践
•建立难以复制、特色的人力资源竞争优势
主要内容
设计薪酬体系需要首先明确真正的企业文化是什么？
薪酬体系设计的三个战略命题
主要影响
企业文化形成于企业战略与领导人的价值观
案例：
Google的企业文化
Google战略
Google的企业文化（倡导行为）
企业文化形成于企业战略与领导人的价值观（续）
案例：
华为的企业文化
华为的企业文化
薪酬激励与企业文化不契合，往往难以成功
•不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系，不适合崇尚平等的企业文化；
•强调合作的文化与严格强调等级差异的绩效评估体系（如强制分布，该体系决定个体的升迁、奖励与晋升）难以很好契合。
•强调激发员工内在工作动力的文化，进行频繁的绩效评估是没有意义的；
企业文化导向与薪酬水平与结构设计
企业文化导向与奖金激励设计
实践中，企业的各部门都有自己的亚文化，由此引出差异化的薪酬激励机制
研发项目奖
创新奖技术成就认可荣誉灵活的工作时间
成本节约奖风险控制生产计划达成奖
销售奖金（提成）
差别化的津贴福利待遇与工作环境
总之，HR机制应基于企业文化形成有机的整体，而非碎片化
Google的薪酬激励体系彼此间相互契合，共同支持其倡导的企业文化
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