九牧集团培训项目.docx
《九牧集团培训项目.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《九牧集团培训项目.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
九牧集团培训项目
企业永续经营“中坚精英团队”管理梯队工程
年度培训项目建议案
方案设计：
天行健国际教育集团
中国企业人才梯队研发中心
联系方式：
86-595-28065991（Tel）22161580（Fax）
公司网站：
（中国经理人培训网）
一、企业如何通过管理变革实现持永续经营：
进入2008奥运年以来，中国的社会与经济发展进入了一个快速变革和激烈竞争的新阶段。
时代要求学习的速度必须快于变化的速度。
实践证明，企业要追求市场的开拓，业务的创新，首先要追求管理知识结构的更新。
只有管理知识的不断更新，才能引领企业持续健康发展。
传统的管理知识主要是指人们所熟悉的人力资源管理、财务管理、组织管理等方面的知识，这是企业追求降低成本、价值增值的短期目标中最核心的运营体系。
这些相对传统的管理体系在今天的商务实践中虽然仍在发挥有效的作用，但是这种体系的应用是有条件的。
它是在基本不考虑组织的适应性、员工的学习能力，以及公司长远发展规划的条件下运行的。
如果一旦把上述因素考虑进去，传统的静止的管理知识显然是不够用的。
进入新世纪以来，传统的管理体系遇到了严峻的挑战：
一是市场经济带来经营环境变化的挑战；二是知识经济带来新技术和信息化的挑战。
如果企业组织成员在这些方面知识贫乏，势必严重地阻碍企业的发展。
事实上，企业管理者在这些方面的专业知识欠缺正在或隐或现地影响着企业的持续发展。
结构决定效率。
从组织结构看，目前出现的趋势一个是扁平化的趋势，即减少管理层次，扩大管理幅度；再一个是柔性化组织，不设置固定的和正式的组织机构，而代之以临时的、弹性的、以任务为导向的团队组织。
从组织战略上看，从以"稳"字当先向以"活"字当先转变，建立开拓型组织。
从组织体制上看，从个人领导体制向职业经理人领导体制转变；从董事长领导下的总经理负责制向专家集团管理和管理民主化的管理体制转变。
战略决定持续。
企业组织必须具有动态方面的战略意识与知识。
在新的历史条件下，只有人们的创造性得到充分的发挥，完全投入到工作中去，才能维持企业竞争力的可持续性。
其次是战略调整定位。
根据自身行业发展的特殊性，不断地调整自身经营活动定位，才能获得长期的竞争优势。
企业家应当依据本行业的变化，不断调整自身的战略定位。
一些企业在定位上有误区：
如不以市场需求定位，而是以自己的所谓能力定位，业务越多，失败的可能性越大；企业应关注保持可持续性发展的竞争焦点，与企业长期战略保持一致，不要朝令夕改，模糊经营领域。
管理决定效能。
经营管理重点表现在成本、营销、品质、公共关系、变化等方面：
一是成本管理新知识。
一切绩效管理都是成本管理。
二是市场营销新知识。
企业要善于学习各种新的营销方式如网络营销、感性营销、文化营销、社区营销等。
三是品质预测新知识。
对发展方向和业务价值做出预测，创造特殊的产品需求和服务需求。
四是公共关系新知识。
包括处理好与竞争者之间的公共关系。
五是应变方面的知识。
学习决定能量。
在学习中追求变革。
所谓变革，实质上是在寻求另一种新的竞争方式。
由于企业面临的外部环境在不断变化，企业必须不断地强化自己的变革。
二是关注未来。
这主要反映在4个方面的新知识：
关注未来市场变化，注重市场预测和新产品开发方面的新知识；关注未来技术变化，注重技术进步和管理现代化方面的新知识；关注未来投资效益，注重资金周转效率方面的新知识；关注未来对员工素质的要求，注重人才培养和智力开发方面的新知识。
三是追求弹性。
面对变化的未来，企业要增强应变的弹性知识，适应外部环境的变化，培养自己大胆授权的工作作风以及善于引导协作者单独或以团队形式同外界打交道的能力。
四是关注学习和培训。
建立学习型组织，使工作与学习结合，个人学习与组织学习结合。
如微软公司对学习提出3项要求：
通过学习自我对照；通过学习相互交流信息；通过学习总结经验教训。
二、如何构建企业核心竞争力的孵化器：
一家著名企业的负责人深有感触地说:
“一个企业有产品问题、资金问题，还有人才问题，但最终是人才问题。
所以我们提出，办企业就是办人。
为什么中国有很多企业因产品而起，辉煌几年就下去了？
最根本的还是没有解决好人的问题。
”
为什么现在都提“能本运营”？
有专家分析道:
过去是卖方市场，只要你能生产出产品，就不愁卖不出去，所以那时厂房、设备、资金最重要。
如今是买方市场，“你的产品物美价廉，只是你加入竞争的一个基本条件。
”现在消费者的选择太多，变化太快，一不留神你的产品就会被淘汰出局。
这时什么最重要？
如果产品生产是中游的话，它的上游研发创新和下游市场营销更重要，这时人的作用就远比资金、设备重要了。
但在各种到位的认识和响亮的口号背后，是不到位和不响亮的行动。
包括老板在内，向来人们有种错误的观念，就是轻行政部门，重业务部门。
在利益驱动下，重业务轻管理，重任务轻效益，任务达标成了指导和衡量工作的主要标准，内部管理存在授权无度、缺乏制衡、管理松懈、权责不清现象。
以指标论英雄，重眼前利益，轻长远规划。
以至于“能本运营”成了一句空洞的口号。
“一旦经济效益不好，有很多理由来解释，却很少从人才发展和资源管理的角度来找根源。
”企业经营管理的核心首先面临的是三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。
也就是说，要寻找一种力量，使企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。
所以能够形成企业核心竞争力的唯有管理。
第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，并在激烈的市场竞争中处于优势地位，从而蠃得竞争的胜利，为企业的持续发展提供生生不息的力量。
第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。
第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。
第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拨萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。
可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。
因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高，强化管理才是企业核心竞争力的孵化器。
三、如何构建企业核心竞争力运营的“中坚工程”：
正如毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。
盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。
如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者面前的重要课题。
中层经理人是现代企业管理中的生力军，他们往往是企业改革创新的提议者、谋划者和执行者，但他们在执行已转化为组织意愿的高层决策过程中，却时常遇到层层阻碍：
企业决策者一方面希望他们大刀阔斧改革，一方面却还在用过去的定势思维对他们的改革措施提出质疑甚至阻挠，导致公司的改革方案在执行当中标准渐渐降低，越到后面离他们原定的标准越远。
事实上，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的领导力外，更需要中层的执行力。
相对于经营决策层（总监、副总、总经理级）更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略、策略的制定，中间（部门经理）层面和中基（主管）层面上则更多的集中于执行战略决策，且执行力一般卡在中间层而非中基层，因此企业的执行力就较集中体现在中间层理解并组织实施经营战略的能力上。
对于一个企业而言，领导力像是企业的“左手”，由右脑控制，而右脑发挥创新与奇想思维的正是企业领导者；执行力象是企业“双腿”，企业每前进一步都必须靠它来实现；这两个力相辅相成，具有同等重要性并且缺一不可，夸大任何一种力的重要性，或者忽视任何一个力的作用，都是违背“自然规律”的。
诚然，优秀的领导者需要具备多种素质，尤其要处理好领导力和执行力之间的关系。
领导者的执行力是多种素质的综合表现，而绝不是单一素质的表现。
衡量企业中间层执行力在此过程中的强弱有三个“度”：
高度——企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；速度——企业的计划在执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了执行速度；力度——企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作虎头蛇尾，没有成效。
一个决策再好，但得不到很好执行，是无法体现领导者的领导力的。
当管理决策中领导者与执行者产生分歧时，领导者应该改变观念，充分认识到决策和执行一体化的性质以及由此带来的沟通要求，主动和中层经理人沟通并欢迎执行者垂询。
同时，把决策和执行的衔接看作整个决策流程的一个重要环节，明确规定交接的时间和内容、执行者提出疑问的权力和责任、决策人回答问题和提供指导说明的责任。
领导者在发现自己决策与执行者之间产生分歧时，就应该适当听取执行者的建议并进行及时沟通，根据公司的实际情况调整决策，避免过度强调了自己的领导权威，忽视了领导力的实施与执行力的推动之间的关系。
中层经理人既是执行者，又是领导者。
他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好，则是横在高层与中基层之间的一堵墙。
●通过课程安排梳理出来的提升能力：
1、分析能力
快速找出相关的事实
对问题进行多角度分析
提出新观点
鼓励直接的交换意见用以发现和检验新的方案
将复杂的问题合理归纳，找出关键，从而确定实施方案
具有全局观，充分考虑社会、环境等因素
2、决策能力：
勇于面对问题和冲突，找出解决办法
敢于冒风险去尝试新的方法
采用灵活和均衡的方法解决矛盾
充分估计到决策所产生的短期和长期影响
及时决策
高度投入并承担责任
3、沟通能力：
与不同风格的人沟通时做到有效倾听及互动
清楚明了地沟通与交流
通过自信的表达和展示实力使他人信服
如果情况需要，能够说服众人
始终一致地传达实质性的信息
对成果的关注：
清楚地表达期望和优先顺序
快速地调整工作重点，对重要的事给以适当的优先
即使面对重大的变动甚至后退，也要保持积极的工作态度
努力推动事情的进展并希望取得结果
制定计划并付诸行动
3、人际关系能力：
理解自己在组织中的作用和业绩贡献
理解“游戏规则”，在不同的情况下作出相应的解释
与当地和全国性的部门建立有效的人际网络
有效管理跨职能的项目
4、领导能力：
给予挑战性的职责和机会
阐明期望达到的结果
提供清楚和持续的反馈
亲自辅导下属和给予培训
在困难时期给予下属有力的支持
倾听下属的需要和期望，帮助他们制定个人发展计划
5、效率：
合理安排时间，高效地完成份内工作
自愿承担超出职责范围的责任
主动提高工作业绩
积极提高自身技能
6、组织能力：
吸收最好的人才
影响和激发团队成员对共同远景和目标予以高度投入
传达热情和激情
尊重差异,能与不同个性与文化背景的人有效地合作
将工作压力转化成建设性的动力
分享成功，也能对失误承担起责任
7、营销管理能力：
明确销售管理的特点，区分销售活动的权重
掌握销售全队优秀人才的甄选和鉴别的方法
设计适合企业不同发展阶段的销售团队薪酬体系
必要的谈判技巧以及规避风险能力
有效设定与分解销售目标和制定销售计划
销售管理流程中的必备工具与技能
销售优势的激励策略和有效方法
五、培训目标
▪建立企业发展共识和大局观。
通过集中学习，全面建立管理团队对艾派国际未来企业品牌发展、经营和管理机制达成共识，为企业发展目标协同作战，积极地纵向执行力贯彻不断地固化管理基础，减少企业内耗。
▪培养企业“中坚”管理梯队和人才梯队。
通过项目实施，不但有效提高现有的管理梯队，同时高层与人力资源部门借此联合分析和讨论、培养企业未来经营、管理第二、第三梯队，逐步打造企业可持续的发展的人才梯队。
▪提升梯队管理专业化能力。
通过职业化、管理技能、效率执行、企业文化、生产管理、运营系统、人力资源、财务等系统化培训模块实施，全面提升骨干成员的管理知识和技能，实操能力。
▪解决管理与运营中的实际问题。
通过企业内部实际管理案例的研讨和分析，在天行健专业顾问和老师的指导下，检讨管理现状，将先进的管理理念和企业管理实践相结合，全面提高学员的战略思考能力、系统思考能力，深刻思考和有效解决企业运营中的实际问题与困惑。
▪打造工作的精细化执行管理，以执行力为组织先导
数据化、时间化、表格化、流程化是精细化的“四化工程”，如何把每一项工作融入到这四化工程，同时具备适时性和操作性，直接体现了精细化执行管理的落实和执行力的可视性。
本年培训中将执行力融入职业人的工作习惯，用可操作的课程演练固化。
▪打造企业教练式管理队伍。
通过对艾派国际企业每一阶段基于课程的专项训练，在外部协作单位老师的指导下，进行实战训练，全面提升各级管理者的培训和教练技能，打造企业教练式经理人队伍，同时在过程中发掘和培育公司内部系统的、专业的内部培训师队伍。
▪强化职能部门功能价值，清晰管理绩效。
通过对各部门功能价值的认知和在公司绩效系统中的重要性，围绕部门功能，部门绩效目标，部门运营流程和机制，部门组织特点专业化职能部门组织，打造以目标协作力、领导力、团队推动力、组织管控力为特征的团队精神品质。
▪构建和完善以绩效为导向培训体系。
进一步完善艾派国际员工日常培训学习制度，提升公司在员工发展方面能结合企业实际，以企业远景和目标为导向，结合绩效和员工职业生涯规划建立培训评价追踪体系，完善培训体系运营机制。
六、课程安排
序号
主题
时间
课程目的
讲师
费用（元）
1
《绩效管理与面试技巧》
1天（4月份）
了解绩效管理是什么，有什么用，如何制定出自己岗位的衡量指标及提炼关键指标；知道面试些什么，如何提问，如何设置问题；不借助更多外来工具时，如何更准确的了解应聘者的真实信息
邢勇
10000元/天
2
《市场营销管理》
1天（4月份）
对营销管理有个全面的认识，认知到营销管理各部分的关联性和协作性
任朝彦
12000元/天
3
《职业生涯规划》
1天（4月份）
让受课者明白规划的重要性，并试着进行规划，引导大家订定合适的职业目标，以及行动计划
吴海琴
10000元/天
4
《高效率的工作习惯》
1天（5月份）
观念的灌输，让整个团队在工作态度上有一致的认同，并形成风气，最终改善目前的工作效率
陈俊谋
10000元/天
5
《问题解决与分析技巧》
1天（6月份）
知道如何界定问题，透过表现追究本质，提出解决方案；介绍一些实用工具
林坤展
9000元/天
6
《开会与简报技巧》
1天（7月份）
介绍开会的一些常规准备工作，及注意要点，过程中如何引导及控制，简报如何制作及报告
建议公司内部培训师培训
7
《冲突管理》
1天（8月份）
提升性课程
吴海琴
10000元/天
8
《激励艺术与情镜领导（辅导下属）》
1天（9月份）
提升性课程；通过情境演练，学习如何做领导
陈俊谋
10000元/天
9
《非财务人员的财务管理》
2天（10月份）
介绍与营销相关的的一些财务概念、会计科目归属，及一些财务报表的介绍和指标的应用
建议公司内部培训师培训
10
《系统思考（领导力）》
1天（11月份）
培养人员的大局观、逻辑条理性加强
岳阳
10000元/天
合计费用：
81000元。
注：
以上所报费用不包含讲师的交通食宿费用。
七、培训成果转化与固化：
1、培训结束后根据课程知识和技能重点，进行试卷测试，帮助学员在关键知识点中系统整理要点，客观题60%，主观题40%，客观题是基于记忆掌握内容，主观题基于知识点和技能点在案例分析中的应用。
2、每个培训模块完成后，都配以TTT培训和演练，令参加的基层层学以致用，实际演练如何传达学习心得，提升培训下属的技能和水平，以确保学习能够延续和贯彻，同时打造基层教练团队。
3、在培训课程结束后一个月内，根据培训课题在老师的指导下由每一个学员草拟与课题相似的案例，根据案例背景整理出解决方案，形成企业案例库和教材库。
4、根据学员在各职能单位的工作个性和共性，以工作系统为单位建立“学习型小组”，
进行学习型小组建制，进行学习型小组的学习机制建设和培养。
5、3—5月内，由天行健专家团队帮助学员梳理出岗位绩效指标，以绩效指标为方向整理出关键能力，从能力要素中确定需掌握的关键技能，以关键技能项目衍生出培训课程，既而帮助学员整体出课程开发模块和题目，指导学员进行开发和培训下属。
6、每2个月，由天行键专家与学员进行0.5天的集体交流，帮助学员解决工作中的实际问题。
（费用另计）
八、以企业经营活动为中心的项目实施方案
（一）、培训形式：
⏹以九牧集团内部管理和经营实际案例研讨为主，同时借鉴其它企业成功案例分析，借成功之石，攻九牧集团之玉，切实提高课程的实效性。
⏹天行健讲师和顾问通过培训，传递先进的管理方法与理念，并指导案例分析与研讨，确保课程先进和合理有效。
⏹部分课程采取外部老师和九牧集团内部讲师（高层、中层干部）现身说法相结合的方式，以确保课程实效和学员兴趣。
⏹每个培训模块完成后，都配以TTT培训和演练，令参加的中高层学以致用，实际演练如何传达学习心得，提升培训下属的技能和水平，以确保学习能够延续和贯彻，同时打造企业教练团队。
⏹设置有效的培训激励机制，在每次培训完成后，对学习投入程度高，积极参与研讨，提供优秀案例，培训心得质量高，转授培训优秀者等表现突出者学员，由人力资源部设置奖励机制和排名机制，给予适当的奖励（如管理书籍，光盘，学习机会或其它形式的奖励），以激发学员学习动机，提升培训效果。
（二）、培训时间：
⏹总体安排：
2008年4月—2008年12月
⏹每月1-3天集中培训，（个别整体课程可能连续2天培训）。
⏹建议人资部安排每月半天进行内部学习巩固，天行健可根据需要，提供支持）。
（三）、项目组织：
九牧集团2008年度“精英团队”培训项目小组：
（成员待定，建议高层和人力资源管理负责人担任）
组长：
执行组长：
执行组成员：
天行健顾问方
项目首席专家：
任朝彦
项目经理：
路献峰
项目组成员：
谢春红吴剑锋张炜芳
项目首席专家介绍：
任朝彦老师简介
中国企业人才梯队研发与体系构建首席专家，原慧泉（中国）国际教育集团、余世维专家讲师团讲师，天行健集团人力资源副总裁，著名管理培训师、管理咨询专家，经济类/管理类/营销类研究性撰稿人，中国本土化消费者行为和消费心理研究专家、行业发展分析和竞争分析专家、销售人员STTM职业进阶模型的开发者和版权拥有者，销售管理人员MTTM专业技术教练课程的开发者和拥有者，职业经理通用能力专业技术教练课程的开发者和拥有者。
（四）、项目运作流程：
培训运作如同一般业务运作，也需要兼顾P（规划）、D（执行）、C（检讨）、A（行动改善）四个层面。
规划面：
∙了解公司战略与目标；
∙访查与收集资料，确认培训需求；
∙研拟教学大纲，设计教学课程。
执行面：
∙确定培训讲师；
∙设计制作九牧集团内部管理和经营案例；
∙行政后勤工作协调安排；
∙联络沟通参加学员与主管；
∙学员出勤管理；
∙讲师主持课程活动；
检讨面：
∙整理教学情况资料、建档；
∙分析课程评估表；
∙撰写课程实施报告；
∙训练后访查学员；
∙召开课程检讨会议。
行动改善面：
∙追踪训练后学员的行动计划；
∙抽样调查直属主管；
∙召开课程检讨会议；进入下一个循环。
九、天行健顾问机构介绍
慧泉（中国）国际教育集团简介
余世维博士毕业于美国诺瓦大学，获公共决策博士学位，曾分别在哈佛/牛津大学进行企业管理/国际经济博士后研究。
曾任：
日本航空公司台区副总经理，美爽爽·亚思兰黛化妆品公司驻美副总经理，泰华土
地开发公司（泰国）总经理，美国富顿集团中国总经理等职位，现任中国管理咨询金业联盟主席，慧泉（中国）国际教育集团有限公司董事长兼总裁。
慧泉（中国）国际教育集团是由余世维博士及其精英团队创办的一家致力于整合国内外智能资源，为企业传递管理智慧，辅导经营运作的专业咨询与培训服务机构，拥有全资及控股子公司23家。
集团以上海慧泉和北京慧泉国际科技教育为核心，与全国各地子公司连动经营。
业务范围涉及管理咨询、管理培训、管理类书籍、音像制品等相关领域。
集团拥有口碑良好的专家顾问团队，其中专职顾问近百人，兼职或合作顾问数百名，员工三百余人，是当今中国最受关注的智能资源提供商；最乐于选择的项目咨询执行顾问和管理资讯精品（电子、音像和管理书刊等）的开发商和供应商。
在过去的6年中，公司已为数以万家的客户及数十万管理干部提供过管理咨询和培训服务，深受客户厚爱和好评。
集团总裁、首席咨询顾问余世维博士享誉大江南北，已连续三年被评为中国企业十大最具魅力顾问/培训师及最受欢迎、最值得信赖的优秀管理咨询专家。
天行健顾问机构简介
■福建最大的培训资源提供商；
■福建最具规模和实力的培训咨询机构；
■首家推出企业培训整体解决方案—天行健学习卡；
■拥有专供学员阅读的《前瞻管理》杂志；
■拥有专业培训网站----“中国经理人培训网”；
■拥有余世维、钟朋荣等顶级专家团队200余人；
■MBA（总裁）研修班、名家论坛等培训项目在业界遥遥领先；
■清华大学继续教育学院合作办学；
■《北大商业评论》、北京大学管理案例研究中心福建授权机构；
■为近千家知名企业及10万名学员提供培训咨询服务；
■与清华、北大等中国一流名校共同携手打造企业家培训品牌。
天行健顾问核心业务
■企业内训（为企业量身定做）
■学习卡（企业培训系统解决方案）
■MBA课程（MBA研修班、总裁研修班、MBA学位对接班、工商管理博士（DBA）课程）
■培训课程（公开课、“情景领导”、“人本教练”、“沙漠掘金”、“问题解决与决策制定”等国际授权课程）
■大型论坛会议（名家论坛）
■咨询顾问（深入企业内部，提供贴身咨询服务）
■培训产品（书籍、VCD教材等）
天行健理念：
永不停步缔造卓越天行健·君子自强不息
天行健使命：
缔造优势品牌，提升企业竞争力
全力整合优质资源，努力为客户、伙伴和员工提供交流和增值的平台
天行健远景：
成为个人和企业成长的终生推动者和卓越贡献者
十、天行健培训服务的客户（部分）
十一、合作期望
我们希望：
慧泉国际/天行健管理顾问有限公司能为九牧集团快速成长贡献一份力量，成为九牧集团管理变革和实现管理成果化的合作伙伴。
再次感谢贵公司给予我们提供建议书的机会！
慧泉国际天行健顾问机构2008-4-9
附件
升级会员 