案例分析题4.docx

案例分析题4.docx

《案例分析题4.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例分析题4.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

案例分析题4

六、案例分析题

1、精益机械加工厂成立于20世纪60年代初。

从建厂开始直到20世纪80年代中期，该厂一直实行等级工资制度.具体说来，就是对管理人员和工程技术人员实行职务等级工资制度，而对工人则实行工人等级工资制度。

在长期实践中人们发现，等级工资制度不利于贯彻落实按劳分配原则，从而导致平均主义“大锅饭”，严重制约了企业的发展。

改革开放后，精益机械加工厂开始推进工资制度改革，探索出有效实施工资制度改革的新出路--实行结构工资制度。

问题分析:

（1）该企业为什么实行结构工资制度？

（2）谈谈该种工资制度各组成部分在调动企业员工积极性、主动性和创造性方面所起的作用。

答：

（1）该企业所以实行结构工资制度，主要是因为等级工资制度存在许多缺点，而结构工资制具有以下优点：

①有利于引进竞争机制,择优上岗，促进职工素质提高;

②工资同技术职称、资格脱钩，只与职务挂钩，有利于贯彻同工同酬原则，有利于提拔具有真才实学的人才，高薪聘用他们;

③工资同企业的总体效益以及员工个人的工作绩效挂钩,既可增强员工的“企业意识"，又可贯彻多劳多得原则，调动员工积极性；

④有利于拉开差距，打破平均主义；

⑤可以简化工资的计算与支付办法。

（2）结构工资由基础工资、职务（岗位）工资、年功工资和奖励工资四部分构成。

①基础工资，也称基本工资。

它是保障劳动者基本生活需要，维持劳动力再生产的工资。

②职务（岗位）工资，是按不同职务（岗位）的劳动技能、责任大小、劳动条件等因素而确定的工资单元。

是结构工资的主体部分。

它可以体现劳动差别，有利于贯彻按劳分配原则和提高员工队伍素质。

③年功工资，又称工龄工资，是按照员工工作年限计算的工资部分.它既可以起到劳动力消耗的补偿作用，还可以起到鼓励员工热爱企业和本职工作的激励作用。

④奖励工资,又称浮动工资,是根据企业经营状况的好坏和个人劳动成果多少而确定的工资单元.它可以反映员工劳动贡献的差别，起到激励作用。

2、A家用电器生产企业始建于20世纪80年代初，长期以来在产品质量、品种和售后服务等方面一直领先于同类企业,在我国家电业处于龙头地位.20世纪90年代以来我国家电业蓬勃发展，一些后起之秀纷纷崛起，在产品质量、品种、服务等方面已不逊于A企业，A企业的市场份额在不断下滑，龙头地位开始动摇，企业面临前所未有的被动局面。

A企业总经理感到巨大的压力，为走出困境,重新崛起，总经理多次召开会议研究对策，仍找不到解决问题的满意方案。

假如你是该企业的管理顾问，请为该企业把脉：

（1）企业应采取什么样的营销方案?

（2）采取该营销方案的理由?

答：

（1）企业可以采取多样化经营战略方案，见191页，企业现在处于成熟期，产品，质量，品种都处于稳定的阶段,面对新产品的出现及竞争,企业可凭借以前的优势地位，开发新产品，开发新市场,以扩大自己的市场份额.

（2）采用何种战略决策，决定性因素很多，不过最重要是了解自己的情况及市场环境，才能对症下药。

3、随着我国私人轿车拥有量的不断增加,汽车尾气排放量也不断增加，对环境造成的污染日益严重,国家陆续出台了一系列鼓励小排量汽车生产和使用的政策。

某汽车制造公司通过市场调查发现,1.1升排量的小轿车在西北某城市特别受消费者青睐.该公司决定开发1.1升排量的新型A品牌家用轿车，并在产品性能不低于竞争对手的情况下，将价格定得低于所有竞争对手同类产品.A品牌轿车在该城市投放市场不久,便深受消费者欢迎,成为市场占有率最高的一款汽车。

问题：

（1）该汽车制造公司针对A品牌轿车制定的是一种什么样的市场营销组合战略？

（2）如果你是该企业市场营销部门经理，在实行此种市场营销组合战略时，应遵循什么原则？

（3）在市场营销组合战略的类型中，除了本案例中该企业已实行的外，请说出其余几种类型的名称.320

答：

（1）该公司针对A品牌轿车制定的是一种“价格引路战略”中的“低价、薄利多销战略”。

（2）在实行该种市场营销组合战略时,应当遵循的总原则是,因低价（降价）而增加的销售收入、带来的销售利润，应大于低价（降价）所造成的损失。

（3）其余几种市场营销组合战略分别是：

“产品开道战略”、“渠道开通战略”和“促销开路战略”。

4、张某是中国改革开放后从美国获得MBA学位者之一.完成学业回国后,他被一家国有企业聘用,并被安排在重要的领导职位上。

进入工作岗位不久，张某就发现，该企业在运营过程中存在许多问题。

例如，经营缺乏主动性，市场经济意识不强，对政府主管部门有较强的依赖性；管理方法落后，人浮于事，经济效益低下，等等。

针对企业的现状，张某首先对企业进行了调查研究。

在此基础上，他不计个人得失，坚持不懈地对企业进行了多年的改革，使企业的面貌焕然一新。

张某也因此受到上级主管部门和本企业干部群众的好评。

十多年来，张某凭着高度的事业心和责任感,以科学的理论为指导，尤其是适应市场经济的要求实施战略管理;以其理智、随机应变和敏捷的思维，勇于探索，不断开创发展新局面。

企业职工一致认为,在战略制胜的时代，惟有张某这样的企业战略家,才能把企业带向成功之路。

问题：

通过以上案例背景资料,指出张某已具备了企业战略家的哪些基本素质。

答：

（1）在能力方面，张某反应敏捷,视野开阔，理智而又能随机应变，表现出超群的能力。

（2）在品德方面，他有高度的事业心和责任感，他不满足现状,不计个人得失，勇于探索，表现出高尚的品德素质.

（3）在知识方面，他理论功底扎实，知识面宽而渊博，并能用理论指导企业实际管理。

（4）在个性方面，他敢于坚持个人观点,以科学态度对待问题，有优秀的个性素质。

5、某企业原来一直生产面包系列产品，后来又根据市场需求的变化,增加了方便面系列产品。

经过一段时间的生产经营后，该企业想依据需求增长率和相对市场占有率两个指标对自己所处的战略环境进行综合分析，并据此制定新的经营战略.但该企业相关部门不知该采用哪种综合分析方法。

问题：

p183

（1）假如你是一家咨询公司的顾问，你应建议该企业采用哪种战略环境综合分析方法？

（5分）

波士顿矩阵法

（2）假如该企业采用了你所建议的分析方法，分别对面包和方便面两种系列产品进行分析后发现,其中面包系列产品处于“现金牛区”,而方便面系列产品处于“明星区”。

你应对该企业提出怎样的建议?

（10分）

明星区的方便面:

抓住机遇,加强力量重点投资供其发展

现金牛区的面包：

严格控制投资维持现有规模设法获取尽可能多的利润以支持处于明星区和野猫区

6、JMB企业是一家始建于上个世纪80年代中期，主要生产面粉的中型企业.该企业投产后建立了如下的组织结构：

一是按集中统一原则设置直线行政领导者，如厂长、车间主任和班组长等。

行政领导者对直属下级有直接指挥权；另外，又按专业化分工原则设置了各级职能部门。

职能部门的管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一级机构的业务工作进行业务指导和监督，而没有直接指挥权。

由于该企业实行了与管理目标和计划相适应的组织结构，并在随后的发展中适时调整,使企业的经营得到不断改善。

问题：

（1）JMB企业实行的是一种什么样的组织结构？

（3分）请画出该企业的组织结构图。

（4分）

（2）JMB的企业组织结构有何优点?

（8分）75

答：

JMB企业实行的是直线职能制的组织结构。

（2）JMB的企业组织结构有何优点？

（8分）3—75

答:

该组织结构的优点：

（1）分工严密，每个职能部门的职责容易规定;

（2）上、下级之间的关系清楚,易于保证集中统一指挥;

（3）每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；

（4）每个管理人员都固定地归属于一个职能机构,整个组织系统有较高的稳定性.

7、某钢铁公司始建于20世纪80年代初期，经过改革开放30年的快速发展，该公司从一个名不见经传的中小型企业一跃成为钢铁行业中举足轻重的企业之一。

公司的人员规模不断扩大，其人员从建厂初期的一百多人发展到目前的上万人.资产也从几百万增加到上百亿元，产品从单一的炼铁延伸到炼钢、轧钢、钢材制成品等系列钢铁产品。

企业为适应发展的需要,在过去10年里曾对企业内部组织结构进行调整，即从原来的直线制，调整为直线职能制。

2010年公司的领导层做了重大调整。

新的领导班子通过调研后认为，现有的组织结构已不能适应新形势发展的需要，必须对其进行调整。

但是，对于如何调整组织结构，公司董事会意见不统一，有的认为应维持现有的组织结构，有的认为应实行事业部制，还有的认为应采取模拟分权制。

总而言之，众说纷纭。

问题：

p79

（1）结合该公司的情况，你认为其最适宜采用何种组织结构?

（4分）

模拟分权制

（2）为什么采取该种组织结构?

请画出相应的组织结构图。

（11分）

模拟分权结构最大的优点就是解决了企业规模过大不易管理的问题，对于大型企业的钢铁化学铝业玻璃造纸等企业，模拟分权结构是目前最适合的组织结构

8、张某2008年大学毕业后被一家建筑集团公司录用。

该公司是一家大型国有企业,长期实行“H形晋升渠道".由于张某是国内某名牌大学建筑学专业的高才生，进入公司后如鱼得水，其专业才华得到施展,其设计并参与投标的方案，大多被招标单位所采纳，为公司赢得了荣誉和很好的经济效益，个人也受到公司领导的肯定和表扬.更让同事们羡慕的是，由于张某业务能力强，成绩突出，于2011年9月被公司晋升为中层管理干部。

但在此后的工作中，由于张某不擅长管理常因不能妥善协调各方利益关系而犯愁.同时,也常为把大部分时间和精力用于管理影响了专业技术工作而懊恼.因此，自从张某被提拔为中层管理干部后，他就一直高兴不起来，总是闷闷不乐。

对此张某的同事和朋友们均感到不解。

问题：

（1）结合本案例，简要说明“H形晋升渠道”存在什么缺陷？

128

答：

所谓“H形晋升渠道”，就是企业只有行政职务晋升这一条途径。

这种晋升模式不一定适合从事技术工作员工。

但是为了个人的发展企业又要求这些员工走上管理工作岗位。

这种传统的官本位思想不利于调动技术人员的积极性，对企业和个人都是一种损失。

（8分）

（2）针对该公司在职务晋升上所存在的问题应如何解决？

答：

解决问题的办法是:

采取双渠道晋升方式，即行政型晋升渠道和技术型晋升渠道。

企业对于不同类型的员工可采取不同的晋升渠道,这样有利于调动员工的积极性，实现人尽其才。

（7分）

9、L企业近期被白酒界戏称为史上“最牛家长”,因为旗下品牌太多，堪称“子孙满堂”，并且许多“子孙品牌”是关联度很低的授权品牌.

有细心的消费者，将市场上L企业的子孙品牌罗列出来，“国”字号系列就有“国学”、“国礼"，“国花”、“至尊”、“至美”等20多个子品牌；“老窖”系列下面也有“特曲"、“紫砂特曲”、“精品特曲”、“酿艺”、“浓香经典"、“年份特曲”等逾20个子品牌。

除了这两个系列，还有一些不成系列的品牌：

“武陵”、“老窖老酒”、“老窖醇香"等等，不下30个.如此庞大的树冠产品系,令消费者无从选择。

“昨天刚来了一批L企业的经销商，你与他们不是一伙的？

”在一家烟酒经销店门口，店老板正在“拷问”一名白酒推销员：

“都说是L企业的，怎么这么多?

到底哪个是真的，哪个是假的?

"烟酒店老板心中充满疑惑,感觉到难以判断.

问题：

324

（1）结合案例材料，评价L企业实施名牌战略的目的和效果。

（9分）

（2）面对烟酒店老板的疑惑,你认为L企业应该怎样做？

（6分）

（1）结合案例材料，评价L企业实施名牌战略的目的和效果.13-324

答：

1、企业实施名牌战略的目的,就是以创建和运用商标和商号，使产品或服务在市场上获得较高知名度，达到高市场覆盖面、高市场占有率、高美誉度、高经济效益.

2、L企业作为白酒界的著名企业,试图通过增加产品系列，丰富产品品牌的方式，充分发挥其名牌的扩散效应，带动子孙品牌产品的销售,提高整体竞争力，扩大市场占有率。

然而，L企业众多的子孙品牌，分散了L品牌在顾客心中的美誉度，导致了各自为战，形成内耗，增加了营销成本。

（2）面对烟酒店老板的疑惑，你认为L企业应该怎样做?

13—331

答：

1、首先，L企业应当树立正确的名牌观念，珍惜顾客对产品的认可。

2、其次，应整顿旗下子孙品牌，缩减品牌数量。

3、再次,统一企业市场销售工作，减少市场销售内耗.

10、进入21世纪以来，国内某民营电缆生产企业Y公司，由于其产品市场定位准确、质量稳定，产品的国内外市场认可度不断提升，产品销售额和出口额年平均增长率分别为10％和15％；员工也从原来的不足100人增加到了现在的2000多人，企业规模迅速扩大。

然而，企业采用的仍然是成立之初的直线型组织结构。

公司创始人，董事长兼总经理J总既管销售,又管生产,是一个非常能干的管理者.

近几年,J总感觉到工作越来越繁重，企业生产经营让他应接不暇。

Y公司的电缆生产是按定单生产,基本由J总下达生产指令。

碰到交货紧，往往是J总带头和员工一起挑灯夜战。

以前企业招聘人员人数少，J总一人就可以决定取舍。

现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，J总感觉到难以兼顾。

过去总是J总临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做，效果很差。

凡此种种,让J总感觉精疲力竭，顾此失彼。

问题：

P75

（1）在当前的情况下，Y公司仍采用直线型组织结构是否合适？

为什么？

（9分）

答:

不合适，因为直线结构一般只适合产品单一、工艺简单，规模较小的企业.一旦企业规模扩大，产品结构复杂，经理（厂长）就会顾此失彼，难以应付。

（2）你认为Y公司应采用哪种类型的组织结构,如何设计？

（6分）

答：

根据企业目前的情况，应采用直线职能结构。

即按集中统一的原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等）；按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）.行政领导者对直属下级有直接指挥权,各级职能机构和人员对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用.

11、B公司系国内汽车制造商。

2005年，公司家用轿车事业部（以下简称J事业部）在借鉴日韩车系开发模式的基础上，推出了F型家用轿车，它在外形设计、全车尺寸、动力配置等方面均可与外资或合资品牌中的中高级轿车相媲美，而销售价格却只是它们的60％左右，甚至比国内其它品牌同级车型还要低5％～10%。

依靠性价比优势，F型车投入市场后受到消费者的极大青睐，生产规模迅速扩大，整车销量不仅在低端市场遥遥领先，而且在中高级市场也有出色表现。

与此同时，B公司快速成长，一度成为民族汽车制造领域的标杆企业.F型车的价格优势来源于两个方面，一是低廉的劳动力价格和政府在土地、税收等方面对B公司的大力支持；二是随着B公司J事业部单一F型车生产销售规模的逐渐扩大,其在技术研发、生产销售、广告、售后服务等领域的成本大大降低。

进入2009年，B公司J事业部遇到一些问题。

首先，消费者的需求目益多元化，只靠F型车很难适应这种变化。

其次，由于国产汽车市场的激烈竞争，外资、合资品牌纷纷进入低端轿车市场,F型车的价格优势也消失殆尽，B公司J事业部面临着前所未有的压力.再次，随着B公司J事业部规模的扩大，人力成本、原材料价格的不断上涨，公司J事业部的成本控制难度加大。

在这种形势下，B公司J事业部决定对竞争战略方案作出调整。

在低端市场推出F-型车，在高端市场推出F+型车；面向特定群体推出城市越野、高端商务、跑车等多款车型。

此外,B公司J事业部还借国家倡导新能源汽车之机,与国外某知名企业合作研发电动汽车，抢占电动汽车市场。

问题：

p198

（1）2009年以前公司J事业部采用的是哪种经营单位竞争战略方案？

这类竞争战略方案的主要特点有哪些?

（5分）

采用成本领先战略

（2）2009年，为什么该竞争战略方案出现了问题?

（6分）

（3）2009年以后，公司J事业部的竞争战略方案作出了何种调整？

阐述新竞争战略方案可能为B公司带来竞争优势的理由。

（4分）

12、M公司成立于2003年，初期主营高档房地产业务。

经过多年发展,公司经营业务已从单一的房地产开发拓展为以房地产为主，集娱乐、酒店、咨询、汽车租赁与维修、百货零售等业务于一体的多元化企业，员工也发展至1300余人.

初创伊始，公司设立了财务、营销、生产、人事、采购、研发等职能部门，管理权高度集中、统一指挥，各部门职责明确，各司其职，整个组织系统运行稳定、高效。

近年来，公司规模迅速扩大，经营领域不断拓宽，与此同时,企业外部市场环境日趋复杂，公司组织管理遇到许多新问题。

例如，各职能部门间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点不一致，出现较多矛盾,既导致最高领导层的协调工作量加大，陷入日常事务之中，也使得公司对环境变化不能作出及时反应，错过了很多市场机遇。

公司领导对上述问题十分困惑。

问题：

（1）M公司初创阶段的组织结构属于哪种组织结构形式？

（3分）

（2）针对M公司的管理现状，你认为该公司更适合采用哪种组织结构形式?

这种结构与原有结构相比，具备什么特点和优点？

（12分）

解析：

3-P75—P77

（1）M公司初创阶段的组织结构属于直线职能结构。

（2）现在更适合采用事业部结构，就有四大优点、两大缺点。

13、华东输油管理局现有8000多名职工，管理着沦临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务.在输油管线建成投入使用一段时间以后，开始出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题.很长一段时间内,基层单位领导花费很大气力做政治思想工作但收效并不大.通过调查分析发现，输油企业与其他企业相比,具有点多、线长和分散等特点，如四个输油公司和20多个输油泵站70％以上远离城镇.生产第一线的职工面临着一系列的生活困难，如购物买菜、子女上学、幼儿入托和家属就业难；职工食堂伙食花样少、质量差；业余文化生活单调等.再加上管理局各层级的领导对这些困难重视不够，问题久拖不能得到解决，严重影响了一线职工的积极性和稳定性。

另外，一些职工在同一个工作岗位上工作了l0多年没有进行必要的岗位轮换和职务晋升。

华东输油管理局以满足一线职工基本需求为抓手,采取一系列措施,解决了单位的职工及家属的生活需要;采用多种形式丰富基层职工文化生活；对职工进行多种形式的培训，提升他们的工作技能和水乎，创造机会让符合条件的职工有机会接受更富有挑战性的工作，帮助其实现个人价值。

通过上述措施的落实,原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。

问题：

（1）根据案例材料，对该企业职工的需求进行合理归类。

（3分）

（2）简述激励理论的类别及各类别的研究内容。

（6分）

（3）请指出该企业所采取的物质激励措施、精神激励措施、兼顾物质激励和精神激励的

措施。

（6分）

14、G公司是一家著名的跨国集团公司。

建立初期,G公司仅经营飞机发动机业务。

由于该经营领域市场容量有限，经营风险较大，为保证规模化发展和利润持续不断增长，G公司不断扩大经营领域，并采用了事业部制组织结构。

目前，公司经营业务己涉及六大领域，业务范围遍及三十多个国家和地区。

随着公司规模迅速扩大。

G公司各事业部之间发展不平衡的现象日益突出，尽管各经营领域的未来市场需求增长速度快慢有别,相对市场占有率也高低不一（见下表），但公司在进行资源分配时，基本上还是按各事业部的规模确定投入比例，并未对各事业部的各项业务的前途作充分评估,对没有前途的事业部也投入了大笔资金。

其结果是，公司的销售额大幅度增长,但每股红利并未随之增长,公司的投资报酬率随之下降。

鉴于上述情况,公司决定对各事业部的经营业务进行综合分析，以明确今后经营业务的选择方向和公司内部资源的流向。

G公司各事业部经营业务的发展情况表

问题：

（1）G公司目前选择的经营事业战略是专业化经营战略还是多元化经营战略？

这种战略的优势是什么？

（5分）

（2）请说明G公司的六大业务分别处于波士顿矩阵的哪个区域，并绘制出业务分布矩阵图。

（6分）

（3）依据上述分析结果。

请为G公司指明未来经营领域的选择方向。

（4分）

正确答案：

教材P184和P191

（1）多元化经营战略.（2分）专业化经营单一产品发展到一定程度后会受到市场容量的制约,与专业化经营单一产品相比，多元化经营可开发和生产不同类型的异质产品满足不同的市场需求，更有利于降低市场风险。

（3分）

（2）G公司的六大业务分别处于波士顿矩阵的不同区域，如下图所示：

A1

明星区

A2

野猫区

现金牛区

A2、A6

瘦狗区

A4、A5

（6分）

（3）经营领域的未来选择方向为：

对“明星”区的业务A1，加强力量，重点投资。

对“现金牛"区的业务A2和A6，控制投资，维持现有规模,尽可能获得更多的利润,以支持明星区和野猫区经营领域的发展。

对“野猫"区的业务A3.加以完善和提高，对“瘦狗"区的业务A4和A5，果断放弃。

（4分）

【评分参考】观点相近即可给分。

15、M公司成立于2008年，初期主营手机业务,今年来,M公司不断推出高性价比手机，并通过互联网平台进行无门店低成本销售,经过多年发展，公司从单一的手机生产商成长为国内外知名的IT企业。

为了正确地选择经营战略和策略，今日M公司对现有经营领域进行了综合分析，结果发现，公司经营的手机业务虽然一直具有较高的相对市场占有率,但其市场需求己经开始进入低增长率却较低；最近几年，M公司的非手机业务的市场需求潜力很大,且M公司有实力与竞争对手抗衡.自考赢家

目前，M公司面临着复杂的经营环境和激烈的市场竞争，一批具有很强竞争实力的大企业，如联想、华为、长虹等纷纷投巨资进入智能手机业务领域,智能手机市场供给量越来越大，随着高技术装备不断投入到智能手机生产领域,高性价比的产品涌向市场，性价比的比拼己经成为智能手机厂商争夺市场份额的重要乎段。

问题：

P183

（1）请画出波士顿矩阵图，指出M公司手机业务所处区域，并为企业提出发展建议。

（2）结合案例材料.分析M公司竞争对手的竞争能力。

答：

（1）波士顿矩阵图为：

（3分）

M公司的手机业务位于现金牛区,非手机业务位于野猫区。

（2分）企业发展建议:

严格控制手机业务的投资，维持现有规模，设法获得尽可能多的利润。

对于非手机业务,由于需求增长率较高，有很大发展前途.加之企业有实力与竞争对手抗衡，因此应加以完善和提高，让其成为新的明星领域。

（3分）

（2）对竞争对手的竞争能力分析，包括竞争对手的资金情况、企业规模、技术水平、技术装备情况、产品情况、市场占有率等.（3分）根据案例材料，M公司的竞争对手如联想、华为、长虹等都是国内外知名的大公司，说明竞争对手的企业规模大。

竞争对手投巨资进入智能手机业务领域说明了其资金实力雄厚,竞争对手把高技术装备不断投入到智能千机生产领域说明了竞争对手技术装备水平高。

高性价比的产品涌向市场说明竞争对手均把开发高性价比的产品作为主要竞争乎段之一，智能手机市场占有率的争夺成为手机生产商的主要竞争点。

（4分）

【评分参考】考生如有其它作答，言之成理，亦可酌情给分。

16、××集团是一家成立于1994年,以生产食品为主的民营企业。

该集团在成立之初就采用股份制形式，通过吸收社会闲散资金，增强自己的竞争实力。

在短短的几年内就发展成为一个大型企业集团。

在随后的生产经营过程中，由于生产规模的不断扩大和市场风险越来越大,集团的管理工作也日趋复杂。

原先的股东管理水平远远不能适应生产发展速度的要求。

为实现企业迅速腾飞，促进生产力发展，集团决策者冲破各种思想束缚，打破私人资本积累所属管理的限制，果断实行企业所有权与决策权、经营管理权、监督权相分离，用专门人才的科学化管理取代了业主的经验型管理。

集团实行董事会领导下的经理聘任制，建立了科学的管理机制—企业管理委员会，形成了高效而完善的决策管理体制,从而为集团的发展壮大奠定了制度基础。

实践证明，该集团的管理制度改革取得了良好效果,使企业在改革中得到了健康快速的发展。