单项冠军的边缘危机.docx

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单项冠军的边缘危机

单项冠军的边缘危机

　　专题：

　　大型情景案例管理评论之十三

　　《销售与市场》评论版封面专题文章：

单项冠军的边缘危机

　　主持人：

彭春雨

　　案例撰写：

上海锦坤传播有限公司

　　特邀专家：

石章强喻祥谭正彦　　

　　[情景案例]

　　作为曾经浴霸的龙头老大和垄断冠军，奥斯凯以前的日子很舒服，几个灯泡加个框子就可以卖到几百元甚至上千元，几年时间就做到了数亿元，并把浴霸打造成了一个全新的行业，成为行业品类的代名词。

然而，自从成为行业垄断冠军之后，奥斯凯的新业务开发、新产品延伸就走上了一条不归路，而颠覆浴霸、照明等老品类的全新品类集成吊顶的横空出世，更是给奥斯凯的单项冠军之路增添了很多变数。

　　奥斯凯：

单项冠军之痒

　　案例撰写　上海锦坤传播公司

　　提到浴霸，我们马上会想到一个品牌――奥斯凯。

　　这可是奥斯凯的极大荣誉。

想当年，作为浴霸的龙头老大和垄断冠军，奥斯凯的日子很好过很舒服，几个灯泡加个框子就可以卖到几百元甚至上千元，几年时间就做到了数亿元，成就了浴霸这个行业，并成为港股上市公司，这是奥斯凯的创始人方军所没有想到的。

　　但对奥斯凯，你还会想到别的吗？

当然不会。

因为在众多消费者的记忆中，奥斯凯就是浴霸的代名词，它难道还有别的产品？

　　奥斯凯曾先后进入了油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲、换气扇……然而，这些新业务、新产品要么失败，要么失利，总而言之，均无果而返。

　　单项冠军之痛

　　如今的奥斯凯虽然已是港股上市公司，但6亿元左右的销售业绩绝大部分还依靠浴霸这个独木来支撑。

　　2008年的股东大会上，奥斯凯的决策层和管理层再次受到了大量股东的责问。

　　“为什么集成吊顶这么好的产品领域，奥斯凯却迟迟不进入？

”

　　“我们上市融到了几亿元的资金，到底拿去干什么了？

为什么在集成吊顶行业表现得如此差劲？

”

　　“奥斯凯的未来到底是什么？

浴霸吗？

整个浴霸行业只有奥斯凯一家在生产，就算你100%垄断了又有什么意义呢？

原先一直可以卖钱的奥斯凯三个字，现在在消费者面前已一文不值了，这种局面如何解决？

”

　　……

　　虽然2008年年底，为了给股东们有个交代，决策层不得不调整了在奥斯凯奉献了数十年的董事总经理，但2009年上半年的半年报再次显示，奥斯凯依然没有摆脱这种局面：

奥斯凯整体业绩与2008年同期相比下滑了7.1%，毛利同期下滑了19.9%，每股盈利下滑20%。

如果不是奥斯凯的1+N浴顶同比15.8%的增长，则半年报更加难看。

而与此同时，集成吊顶行业的平均增长水平在30%以上，而领跑者有康则是高达50%以上。

　　此时此刻的奥斯凯，不仅仅是单项冠军之痒，而是单项冠军之痛了。

　　错失新业务良机

　　2004年，奥斯凯曾经的同行有康以室内吊顶整体解决方案的创新思维成功发明集成吊顶，但奥斯凯的掌舵者方军直觉认为这是个前途未卜的产品，有康要去玩火，就让它去玩吧。

玩死了更好，正好少了一个强劲的对手。

于是，方军在几个投资和证券公司的策划下开始了香港上市的筹备和运作。

“就算勉强做起来了，等我们上市了，随便拿点钱也可以直接把它们收购掉……”坊间戏传方军当初的如意算盘是这样打的。

　　然而，2007年年初奥斯凯如约上市，集成吊顶产品也开始迅速被消费者认可。

当奥斯凯拿着上市圈来的钱寻找新项目、新产品，一度准备全力进入家居照明行业时，却发现欧普和雷士已牢牢把住了家居照明和商业照明两大领域，而且进入的门槛相当高，不得不放弃了这项策略。

　　再掉回头审视集成吊顶的市场机会时，却发现原先的众多同行都跑去折腾这个产品去了。

怎么办？

要不要进入？

以前曾考虑进入油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲等均以失败告终，该如果进入？

面子问题怎么办？

专利壁垒如何解决？

完全不同的渠道模式如何构建……两年过去了，方军依然很痛苦，浴霸一直在下滑，吊顶虽然进入了，但局面一直没有打开，怎么办？

　　经过全面分析，当惯了老大的奥斯凯，也不得不开始了集成吊顶的边缘化之路，为了避免有康的集成吊顶品类注册商标之争，同时又为了照顾自己老大的面子，不愿意主动向其他品牌学习交纳品类商标使用费，于是不得不打出了“奥斯凯1+N浴顶”，然而，苦苦经营了一两年，不得不放弃“1+N”，直接简称为“奥斯凯浴顶”。

但“浴顶”又与集成吊顶以卫生间和厨房间吊顶为支点适时进入客卧吊顶甚至工程吊顶格格不入，于是奥斯凯就在这种做与不做、大做与小做、跟随做与拐着弯做的徘徊中再次错失了一个战略性新业务的良机。

　　成也浴霸，失也浴霸

　　话又说回来，奥斯凯成也浴霸，也许失也在浴霸。

　　1993年，由奥斯凯开始从国外引进生产销售浴霸，从此开辟了卫浴取暖的新篇章，奥斯凯一度成为中国浴霸的代名词，被新闻界尊称为中国浴霸之祖，是浴霸行业的缔造者，更是浴霸行业的领导。

　　20世纪90年代末浴霸进入发展期，1998年后浴霸市场高速增长，2000～2001年真正形成市场规模，尤其是2000年，全国浴霸企业迅速增加到100多家。

此时的浴霸产品技术比较单一，照明技术和换气技术都还未成熟，已处在发展创新的极端。

　　根据调查，截至2003年年底，全国的浴霸生产企业376家，有超过10万的从业人员，2001年国内市场销量估计达到400万台，2002年达到550万台……到2005年国内市场销量达1300万台。

产品品牌主要有：

奥斯凯、飞雕、名族、领航者、澳柯玛、美的，等等。

这一时期的浴霸技术已比较稳定，款式丰富多变，开发超薄豪华外观机型，同时，浴霸颜色也逐渐由“雅白”到“科技蓝”等，颜色丰富。

　　前期由于开拓力不足、缺乏必要的竞争，70％～80％的市场份额都集中在浴霸这一个品牌，这样不仅出现了单一品牌垄断市场的局面，而且其绝对“定价权”使得行业价格一直居高不下。

奥斯凯的领导地位和价格虚高决定了众多后来者的纷纷效仿与假冒，曾几何时，浴霸市场突然热闹了起来，各种各样的牌子不下几十个，叫卖声此起彼伏。

这种现象在此尚不成熟行业中比比皆是，造成市场的无序竞争，诸多品牌因无法抵御这样的冲击，纷纷败下阵来。

　　在此无序状态的行业下，虽然崛起了一批新的浴霸厂商，对市场垄断产生了一定的冲击，但由于产能小，品牌影响力弱，并未从根本上撼动垄断，市场长期处于奥斯凯品牌的半垄断的尴尬局面。

　　产品创新是一个企业发展的灵魂，是一个行业发展的推助器，只有产品的不断创新，才能推进企业乃至行业不断向前发展。

而此时的奥斯凯还依然停留在传统的浴霸和既有的业绩和品牌优势功劳簿中睡大觉。

　　2004～2005年，经过近两年的潜心准备和市场调研及论证，有康终于开发完成集成吊顶这一颠覆传统装修模式的替代升级产品，开启厨卫吊顶集成时代。

集成吊顶的出现，严重挫伤了传统产品――浴霸。

此时，新产品逐渐被消费者接受，自从2004年集成吊顶的概念诞生至今，据初步统计，全国集成吊顶的生产企业也达到了400家左右，华东地区约占50%，华南地区约占40%，剩余10%分布在其他地区。

其中华南地区的优势主要在传统板材方面，而华东地区在电器方面无论是产品品质，还是生产规模及能力方面都有明显的优势，而旧产品则逐渐被淘汰。

　　从浴霸到集成吊顶的产品升级，带动了此行业的巨大变迁，使得这一行业的竞争状态从单一品牌向多品牌、从无序到有序的转变，大大改观了此行业的面貌。

　　集成吊顶的发明不仅打破了行业边界把家电、建材合为一体，同时也打破了产业边界把二产、三产完美结合，使集成吊顶成为一个全新的朝阳行业，把浴霸等传统吊顶中的组成元素硬生生地逼到二、三线边缘产品的位置上，其本质则是新产品替代老产品的产业升级。

　　时至今日，一个绝佳的产业升级和业务扩张的战略性机会就这样流失了，甚至连当年给奥斯凯代工的小品牌，如今在集成吊顶的业务上也远超过奥斯凯了，行业缔造者有康随着业绩的持续快速攀升已然成为行业的领跑者。

　　此时此刻，奥斯凯再次走在了单项冠军攻与守、痒与痛的边缘！

　　[专家评析]

　　冠军是否可以长青？

就像空调行业的格力、微波炉行业的格兰仕、剃须刀行业的吉列等。

如果可以长青，那么长青背后是否有一定的战略逻辑呢？

长青冠军背后的战略逻辑

　　文/石章强（锦坤品牌研究院副院长、上海锦坤传播公司董事总经理）　　

　　20世纪90年代浴霸进入中国市场，迅速被国人接受，但随着时间的推移，浴霸产品的缺点逐渐暴露出来，对人体构成潜在的安全威胁、设计理念逐渐被淘汰等，而引领人们时尚消费观念的集成吊顶应运而生。

　　与此对应的就是昔日浴霸的缔造者和垄断冠军奥斯凯开始在家居时尚大潮中与消费者渐行渐远，并开始逐步被消费者抛弃。

　　奥斯凯的冠军之痒和之痛该如何破解？

　　单品冠军的痒与痛

　　奥斯凯浴霸曾一度是单品垄断冠军。

然而，自从集成吊顶出现之后，奥斯凯的冠军之位似乎开始需要支援了。

　　1、冠军之痒

　　奥斯凯遭遇的冠军之痒表现为两点：

一是其先前的产品定位是使用功能单一的浴霸，其市场发展空间有限，对产品的推广和品牌的发展不利。

二是奥斯凯高管担心所在的浴霸行业因失去竞争力而走向没落，一旦一个创新的产品出现，其产品将受到严重的冲击。

集成吊顶的问世就是对奥斯凯的一次严峻的考验。

　　2、多产品延伸的失败之痛

　　刚开始，奥斯凯的经营理念是集中资源优势，发展高端产品，主要集中在浴霸产业，在当初的战略规划中，这是没有错的。

　　但是昔日的奥斯凯犯了两个致命的失误：

第一，没有通过垄断者的优势把产品进行升级和创新，一直躺在浴霸这个开创者的功劳簿上睡觉；第二，没有及时把规模优势做起来。

而后期虽然随着2006年企业在香港上市和资本的扩张，发布了多品牌产品战略，但都未获得成功。

而随着集成吊顶的问世，奥斯凯又没有及时跟进，在后续的跟进中，也是欲说还休的姿态，进一步让自己落后于有康等竞争对手的前进步伐中。

　　长青冠军背后的战略逻辑

　　奥斯凯浴霸冠军的没落，有康集成吊顶冠军的兴起，一正一反，一起一落，长青冠军背后的战略逻辑就清晰可见了。

　　1、从创新到再创新

　　企业只有不断的、持续的创新，才能在市场竞争中立于不败之地。

对于一个企业来说，创新是多方面的，可以是商业模式的创新、行业模式的创新或者是营销模式的创新。

企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。

如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。

　　从奥斯凯来看，发明浴霸十几年后，还是几个灯泡加一个面框的结构，功能没有提升，就算没有集成吊顶，被消费者抛弃也是迟早的事情。

　　而在集成吊顶行业里，有康则是在战略、商业模式、产品、渠道、品牌等以创新的模式出现，并整合和集成了LG建材、德国铝业、欧司朗照明、海尔热水器、BNN换气扇等冠军品牌，正所谓，集大成，方可以邦天下。

　　2、从战略迷茫到战略升级

　　对于一个企业而言，制定稳定的战略规划是必要的也是必备的，但在制定战略规划时要充分考虑市场因素、自身因素和产品生命周期，当周围的市场和环境发生变化的时候，我们要随时正确地升级战略规划。

　　奥斯凯虽然在浴霸行业引领了8年的冠军地位，其在发展过程中也制定了多品牌产品的战略规划，但随着多品牌产品的失败，最终只集中在浴霸单一品牌上发展，当该产品的生命周期走上终结的时候，也是奥斯凯面临出局的时候。

缺乏清晰的产品升级和战略升级，这是奥斯凯们的最大问题。

　　2、从战略漂移到战略坚守

　　一个企业的发展离不开其战略的规划和实施，在制定好规划后，要坚定信念。

因为在战略目标的实施上飘移不定是一个企业发展的致命障碍。

　　奥斯凯当年能够把浴霸做成行业冠军，与有康能把集成吊顶做成行业冠军一样，都是源于战略的坚守，一个没有清晰战略的冠军，注定会没落，也注定会被后来者取代。

　　[专家评析]