gmc参考分析资料.docx
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gmc参考分析资料
二、产量计算
多数情况下，每季度应生产的数量不等于需求量，因为库存、未交订货这两种因素使所需生产的产品数量发生变化。
市场有库存时可以减少对该市场的供货，而未交订货是要在下季度首先满足的；此外，大改进将把库存产品全部廉价变卖。
还有一点需要注意的是，如果下季度产品涨价或组装时间缩短，上季度的未交订货将减少一部分。
因此，我们就能根据公式1计算出下季度应供货量，即决策单中的“生产及交付产品数”。
废品率影响的是实际生产的数量，与生产量决策无关；GMC后台程序会自动保证你生产的正品数量等于你的决策数量，除非你的机加工时间或技术工人工作时间不够。
而废品率是不断变化的，但可以把它看作一个基本稳定的值，如果废品率上升，总共生产的产品数量也要增加。
这点在计算总加工工时和总组装时间时一定要考虑在内。
模型的建立可以参考下表3-3。
其中：
公式1：
下季度应供货量：
需求一库存数量+未交订货（注意：
大改进时，库存数量计零）公式2：
最低生产量=国内应供货量+北美应供货量+互联网供应量公式3：
废品数=生产量×下季度预测废品率公式4：
实际应生产量=最低生产量+废品数
三、产品保修
产品保修数量也是一个需要估算的数值，一般根据前期的返修率估算。
如果产品质量提高（如改进后等级提高、组装时间延长），返修率会有所下降。
四、提示
营销模块的关键是根据营销决策确定下季度的需求，并计算应生产量。
此后根据满足需求的产量初步进行生产安排。
因此营销和生产有一个互相协调、反复调整的过程。
第二节生产模块
生产模块的作用是检查目前的生产安排状况，控制生产成本，并反馈至营销模块来调整营销组合，以实现企业战略及利润最大化的目的。
生产模块主要分三大部分：
机加工、组装和原材料。
生产模块主要用到的管理参数见表3-4。
一、机加工
机加工模型要能一目了然地看到机加工的情况，决策者可以根据机器的使用程度来判断是否需要增加产量以提高资源的利用率，或是减少产量避免支付过高的加班费。
有一点必须注意：
非技术工人有最低工作时间，每季度350小时，如果你安排的产量没有让非技术工人工作达到最低工作时间，你仍然需要支付工人350个小时的工资。
因此，在模型中应对此情况有一个预警．
这个公式计算的是机器效率100％时的加工时间，实际上机器效率不可能达到100％，因此在决策时需要估算机器效率，机器越旧，效率则越低。
另外，上季度对机器的维护程度将对下季度机器效率产生影响（注意：
维修时间的改变不会对当期的机器效率产生影响），这点可根据历史报表作出估计。
此外，还有一个影响机器效率的因素是机器使用的时间。
一般来说，机器使用时问越长，损耗就越大，机器效率就会降低得越快。
综合以上几个因素，即可对下季度机器效率作出预测。
通过手册中的数据（表3-5）计算，班次最大工作时间为：
1班588小时，2班1092小时，3班1638小时。
模型中应该分别计算平时、周六和周日的机加工时间，以便更直观、准确地掌握生产情况，为决策提供参考。
模型的形式可以参考表3-6。
下季度到货量
其中：
下季度到货量包括上季度购买的三个月期货和上上季度购买的六个月期货。
公式12：
应购买原材料=原材料用量-可用原材料库存
原材料模型见表3-8。
由于原材料购买的最小单位是1000个，因此一般购买的原材料数量均多于用量，剩余的原材料成为下季度报告的“上季度末可用库存”。
四、总结
生产模块有三个基本用途：
1）检查决策的生产可行性，即在机加工和组装两方面都不能超出生产条件的限制。
2）评价决策是否需要优化。
从生产模型可以看到生产安排的情况，进而在必要时调整决策。
例如从控制生产成本来说，加班（特别是周日加班）过多就是不理想的状况。
在这种情况下，可以通过调整营销组合，适当降低产量，从而降低生产成本。
这种调整在比赛中可能反复多次，以达到优化决策的目的。
同时，如果出现生产资源短缺或过剩的情况，或预计出现这种情况，就必须注意在下季度调整相关决策，最大限度地使生产资源得到合理利用和优化。
3）通过生产模型的计算，为后面财务模块打下基础，生产成本的计算多数情况下与生产状况相关。
生产模块最好有一个汇总的表格，以便更直观、全面地了解企业整体的生产安排情况，设计思路和内容可以参见表3-9。
第三节财务模块
财务模块的作用是预测下季度的财务报表，财务经理可根据预测情况进行相关的财务决策，或者对某些财务指标进行调整，整合优化企业各种资源。
一、收入计算
GMC中的企业收入包括销售收入（即主营业务收入）和投资利息收入。
现金流入是指售出资产（变卖机器）所得现金。
1．销售收入
由于需求是决策者预测的，因此销售收入在模型中只是一个估算的数值。
要注意的是，上期未交订货要按照上期价格计算销售收入。
在估算时，可以先对每个市场上三个产品逐一计算销售收入（见公式14），然后再求和。
注1：
大改进的决策将按照库存价值的价格处理掉库存（见公式15），这部分也计入销售收入。
注2：
关于库存价值的计算请参看后面的“资产负债表”部分。
公式16：
总销售收入=各产品各市场销售收入+改进后处理库存收入
3．售出资产收入
要想准确计算售出机器收入，必须准确计算机器的折旧情况，因为机器的出售价值为机器折旧后的残值。
卖出的机器是当前最旧的机器，其价值是上季度末该机器的残值。
机器故障率也需要估计，机器越旧，故障时间越长，可按照生产模型中估计的机器故障率计算故障时间。
在确定每班工作时间后，需要根据下表计算正常工作日、周六、周日各有多少工作时间。
之后就可对应不同班次的小时工资计算非技术工人的工资，见表3-10。
公式28：
非技术工人工资=（正常工作时间×正常小时工资+周六加班时间×周六小时工资+周日加班时间×周日小时工资）×T×4
注：
公式中乘以4的含义是每台机器有4个非技术工人操作，均要支付工资。
非技术工人的工资计算要特别注意两点：
1）如果非技术工人的工作时间太短，则必须按照最低工作时数支付工资，参见手册161条：
161．给出了每个工人的最大工作时数和工资标准。
非技术工人根据工作时数支付工资，每个季度要保障每个工人有一个最低工作时数。
由手册中的管理参数表可知，非技术工人每季度的最低有薪工作时数为350小时，如果机加工每班工作时间小于350小时，则非技术工人支付工资的工作时间调整为350小时，前面的生产模型中已经提到过。
由于正常班的最大工作时数是420小时，因此较优的决策是安排非技术工人上满正常工作日。
2）非技术工人的工资可能还包括解雇工人的工资，参见参赛手册154条的规定：
154．机器数量或轮班次数的减少，意味着你将有剩余的非技术工人。
因为与工会的协议，你只能将这些人中的一半在下季度开始时解雇。
其他剩余人员将在工厂内从事体力劳动，领取与那些操作机器的工人完全一样的平均工资。
这些剩余工人中的一半，将在下下个季度开始时被解雇，如此进行，直至所有剩余人员全被解雇，或机器数量、轮班次数的增加，使他们能够再次返回生产性工作岗位。
被强迫离职的非技术性工人，可以得到补偿金。
如果有解雇情况发生，则非技术工人的总工资要加上仍留在工厂但不干活的工人的工资。
这些特殊工人的工资计算如下：
首先计算非技术工人的平均工资，再计算不工作的非技术工人的工资。
可以说，如果因班次减少而有大量非技术工人闲置，其工资成本也是很大的。
这个错误在新手比赛中时有发生。
最后，非技术工人的总工资就包含以上两部分：
公式31：
非技术工人总工资=非技术工人工资+不工作非技术工人的工资
（3）技术工人工资
技术工人的工资计算相对简单，见表3一11，其工作只是单班制，注意技术工人的小时工资与非技术工人是不一样的，其正常工作日的工资就是决策单中组装工人小时工资S。
公式32：
技术工人工资=正常工作时间×正常小时工资+周六加班时间×周六小时工资+周日加班时间×周日小时工资
技术工人工资计算也有一个需要特别注意的问题，就是技术工人平均工资不得小于非技术工人平均工资，参见手册159条：
159．技术性的组装工人按单班制工资标准支付工资。
技术工人没有确定的最低工作时数，但工会协议要求技术工人的平均周工资（以每季度的工作周数为基础）不得低于非技术工人的周工资；如有任何不足，由“对等支付”工资补齐。
在模型中要加入判断，即“技术工人平均工资<非技术工人平均工资”时，应按照以下公式计算技术工人的工资：
公式33．技术工人工资=技术工人数×非技术工人的平均工资
这也是新手常犯的错误，这种情况经常发生在两种情形下：
1）没有计算好招聘技术工人的数目，导致技术工人过多，人均工资少于非技术工人，由此可见，招聘工人的规划是相当重要的。
2）非技术工人采取三班制时，非技术工人三班制的工资是S×0．65×5／3，是大于S的，由此如果这时技术工人加班工作时间少的话，工资很可能小于非技术工人，可见一般不轻易让非技术工人进行三班制，这样不但非技术工人自身工资成本高，还容易造成给技术工人额外补工资的情况。
（4）招聘工人费用
招聘工人包括技术工人和非技术工人，其中非技术工人是要根据机器数自动补齐的。
四、三大财务报表
通过建立三大财务报表的预测模型，我们可以很清楚地预见到企业下季度的财务状况，从而检验和评价决策的可行性。
财务经理通过这些财务报告可以对企业的各项财务指标加以控制，也能用来预测企业今后的经营状况，做好财务预算。
1．损益表
损益表反映的是企业的营利／亏损情况，根据模型中计算得出的各项收入和成本，就可以预测得出下季度的损益表。
损益表可参考管理报告的形式列出，见表3—13。
第四章GMC基础知识
（二）决策单及管理报告
在国际管理挑战赛中，我们的战略思想、策略手法和技术水平将完全体现在决策单上，而决策是否能按照既定目标实现，则会在管理报告中呈现。
因此，可以说决策单是比赛竞争的依托，而管理报告则是一个检验结果。
因此，在比赛中，尤其是对于初学者来说，如何使用决策单、如何获取管理报告中的有效信息是至关重要的。
在本章，我们将主要来介绍决策单的内容组成、填写方法和注意事项，并深入研究管理报告各项指标的含义，剖析其隐含的机会和挑战。
第一节决策单
一、决策单样式
我们可以从GMC的中国赛区网站上获取决策单，其路径是：
www．gmc-china．net→参赛文件→决策单下载。
要注意这只是一个决策单，指引大家作出相应的决策内容，而与在网上实际提交的形式略有不同。
因此有很多参赛者为了方便，直接将网上提交的那种形式作为决策单。
无论如何，决策的内容是一致的，不同的只是形式，更明确地说是单位不同而已。
不过，在比赛中，差之毫厘，失之千里。
参赛者因为单位混淆而从此一蹶不振的例子举不胜举。
从中国赛区网站上下载到的决策单，见表4—1。
1）手册的60条中所讲“北美经销商不会积极销售你的产品，他们只对你的广告活动所创造的需求作出反应。
佣金不会刺激起对公司产品的需求，只会增加经销商的利润和其他可变成本。
”但是经过我们多年的测算，佣金一般也对北美经销商的积极性有较大的影响，进而对需求产生一定的影响。
可见，手册中的解释有一定的偏差。
2）手册的61条中所讲“短期广告的作用是提醒人们你的网站上有哪些产品”，实际上互联网产品广告对需求影响也较大，即基本相当于国内和北美市场中产品广告的作用。
公司战略是全面发展，因此必须要扩大产能，保证将来有充足的产品供应市场，同时又要考虑生产成本的问题；
1）第一轮不能改成三班制，因为技术工人短缺，而招聘的技术工人要等待到第二轮才能上岗，工人这时是产能的瓶颈：
2）第二轮技术工人到位后，改成三班生产，虽然产能提高，而因生产成本的升高利润并没有明显提升，但与营销结合考虑则应改为三班，前期占领市场份额是有必要的；
3）第三轮有8台机器可用时又改回两班，一方面是降低生产成本，另一方面是考虑到如果这时仍三班生产，将招聘过多的非技术工人，第四轮的时候将造成非技术工人过多而被迫解聘，给企业带来不必要的损失；
4）第五轮是淡季，不需要太大的产能，需要根据当时的市场状况确定机器数量，可以选择保持11台机器，或者卖掉1台机器（剩下10台机器）来改善财务状况。
2）促销策略：
仍以2005年度国际总决赛来说明，通过历史分析可知企业在广告方面的投入偏少，我们通过增加广告投入扩大销售收入。
需要说明的是：
第一轮由于产能过小，企业产品处于供不应求的状态，因此我们的广告只略有增加；最后一轮，我们减少了广告的投入，利用广告的延迟效应降低营销成本，增加了销售利润。
我们实际上也采用了市场差别策略，即不同产品、不同市场的广告的投入有一定的差异，见表5-16。
我们的原则是利润率高的产品（市场）多投入，广告作用大的产品（市场）多投人。
前面的历史分析很清楚地表明，产品1、2的利润率相对较大，国内和互联网市场的利润率高于北美市场．因此我们的广告投放向这几个产品（市场）有所倾斜。
我们的原则是利润率高的产品（市场）多投入，广告作用大的产品（市场）多投人。
前面的历史分析很清楚地表明，产品1、2的利润率相对较大，国内和互联网市场的利润率高于北美市场．因此我们的广告投放向这几个产品（市场）有所倾斜。
3）销售渠道策略：
根据历史分析，企业目前的经销商国内和北美市场都只有1个，覆盖的市场面积比较小。
我们通过大幅度增加经销商的策略，达到了占领市场、扩大销量的目的。
（3）研发
在研发上投入的策略一般是：
重点考虑利润率大的产品和产品等级低的产品。
同时，研发策略也必须与公司战略相适应，如明星产品应加大研发投入走差异化道路，而准备清算放弃的产品则不需要投入研发。
我校有些队在研发策略上还有一个同步战略，这是从桥牌比赛的策略中受到的启发。
复式桥牌比赛中领先的队或实力较强的队可在叫牌环节中采用同步战术，即叫牌和定约尽可能与对手相同，这样在打牌水平不输给对手的情况即可保持领先，或者打牌水平高时靠打牌环节获得胜利。
把这个策略运用到GMC的比赛中就是：
随时关注竞争对手的投入情况，使自己的研发投入在行业内保持中上水平，在研发上保持与竞争对手的同步，在其他方面战胜竞争对手。
我们来看研发策略的制定。
通过历史分析，我们看到产品2、3的累计投入已经很多，应该继续投入期待近期出现大改进；产品2由于产品等级过低，在出现一次大改进后还应考虑继续投入；产品1是利润比较高的产品，我们决定采用持续投入的策略
（4）分红
分红的策略我们基本依据前面在企业战略目标中对股利政策的分析。
在2005年度国际总决赛中，有两次分红的机会，分别在第二轮和第四轮。
前期由于要大量购买机器，企业急需资金发展，因此我们第一次没有分红。
在第四轮，由于企业已经完成了生产设备的投资，生产经营走上平稳发展的轨道，营利有大幅增加，因此以4％的股利回报股民，刺激股价的继续增长。
（5）财务
利润这个最关键的指标除了季节性波动外，呈现较好的增长趋势，并且在最后一轮有很大的蹿升，这正是中冠队股价在中后期不断攀升，最终出现惊人飞跃的动力。
同时流动比率最终达到2的最佳理论值，财务指标的控制近乎完美。
中冠队国际总决赛的胜利从根本上来讲是战略的成功。
对竞争对手的分析
响。
比如说，我们目前组装工人不足，计划招收大量的技术工人，以实现经济生产，但是由于同组其他队伍也可能因组装工人不足展开招聘，恰巧竞争对手的技术工人平均工资又高于我们，就会使我们的计划很难落实。
有时候不但一个都招不到，甚至还会出现组装工人离职，同时出现罢工l～2周的情况。
在这种不利的情况下，我们将有可能不得不加班生产，生产成本将会大大提高，公司经济生产的决策难以落实，公司战略也可能会不得不进行调整。
因此，竞争对手分析非常重要，我们必须投入大量精力认真做好竞争对手分析。
在竞争对手分析过程中，特别在第三、第四、第五轮的较量中，还应该逐步明确主要竞争对手，对他们重点进行分析和研究。
特别是要研究主要竞争对手的优势和劣势何在?
对我们行动的反应会是如何?
我们应以什么样的对策应对?
而要解答这些问题，就必须对决策单中竞争对手的经营数据进行仔细的分析。
在竞争对手分析和推测的过程中，我们应该重点分析几个数据：
股价、市场占有率、产品价格、产品星级、产品库存、机器设备净值、员工总数、工人工资率。
虽然对其他数据的分析也很重要，但这几个数在对竞争对手的分析中占着举足轻重的地位，必须加以重视。
总之，知己知彼，方能百战百胜。
做好竞争对手的分析工作，是我们做好决策的基础和根本保证。
中冠队就专门有2人进行此项工作，从而保证了在时间非常紧张的国际总决赛中决策游刃有余。
为了进行竞争对手分析，建议在第一次决策时购买有偿公司信息和产品所占市场份额（有偿信息），第三轮决策时购买有偿公司信息
一、生产分析
生产分析是竞争对手分析中最为重要的部分。
在国际企业管理赛中，机器必须提前2期购买方可使用，这一规则就决定了机器的购买决策将直’接影响各队的生产能力。
因此，机器数量始终是我们关注的焦点和进行正确决策必须考虑的重点。
在此问题上，要分析以下两方面：
一是要计算各竞争对手的机器数。
通过对各竞争对手在过去一个或两个季度的资产负债表中机器设备净值的计算分析，就可以计算出所有竞争对手上季度和下季度的实有机器数量。
二是计算各公司上季度末的技术工人人数和上季度的轮班状况。
通过对各竞争对手季度末的员工总数和实有机器的计算分析，可以推定其上季度的轮班状况和上季度末——也就是下季度初的技术工人人数。
这个推定过程有时候并不简单明确，需要对各公司过去一个季度的资产负债表中产成品的库存的变化和上季度市场占有率进行分析，以保障推测的精度。
在综合分析各竞争对手下季度的实有机器数量和下季度初的技术工人人数以及这两者之间的配比关系后，就可以推定各对手下季度的轮班状况，从而推测各对手下季度的生产能力，再结合各竞争对手上季度的市场价格和产成品库存，对上述因素进行综合分析，就可以预测各公司下季度的市场价格。
当然，情况非常复杂时，计算难度会加大，比如有时分析对手可能是两班制，也可能是三班制，这时就需要对每种情况都进行具体分析。
竞争对手的机器和技术工人人数确定后，其生产能力也就基本确定了，再分析对手的库存数量和未交订货的情况，对手的基本策略也就可以比较明确地预测了。
在第24届国际企业管理世界总决赛中，中国队之所以夺冠，最重要的原因就是在第一轮投资1100万元，这样，在第二次决策时，中国队就可以购买3台机器，而其他国家，除了德国因股价较高可以购买2台机器外，其他国家只能购买1台机器，或根本无法购买机器。
这样，中国队除了第二次决策采取三班制生产之外，其他时间都是两班制生产，这样最为经济，利润也最大，因此最后轻松获胜。
生产分析主要包括机器数量分析，以及机器购买能力的分析；技术工人数量，以及技术工人与机器的匹配情况。
（一）机器数量分析，以及机器购买能力的分析
第一期决策各队购买机器的能力是相同的，第二期决策购买能力则千差万别，因此重点在第二轮进行分析。
按照手册，有关购买机器的信用价值的计算公式为：
借款能力+现金+投资（来自上季度的资产负债表）一（用于下季度安装每台机器的价值）×50％
其中，借款能力的计算公式为：
0．5x（上季度股票价格×股票数量）一（已发生的中期贷款总数+上表计算的银行透支上限）
而透支限额的计算公式为：
（不动产+库存原材料+库存产品）×50％+债务（借方）×90％一应交税款一债权（贷方）
注：
这些数字均由上季度的资产负债表提供。
由于可以科学地计算出历史上公司所拥有的每台机器的折旧年限，以及相应可以得出其售出价值，所以可以计算出本组中所有公司购买、出售的机器数目，当前拥有的机器数量及下期的机器购买能力。
如在国际企业管理挑战赛国际总决赛的决赛阶段第一期管理报告的公司资产负债表（见表5-20）。
从历史（见附录）得知，每个公司历史上拥有6台机器，拥有2台机器的购买能力，由此可以算出，每个组都购买了2台机器。
下期机器购买能力见表5-21．
根据上述计算，虽然第一期、第二期所有公司都是6台机器生产，第三期都是8台机器生产，但第四期（2006年第三季度）和第五期（2006年第四季度）情况却千差万别。
公司7第一至第四期将分别拥有6、6、8、11台机器，因而制定了6×2（2005年第四季度，6台机器2班生产，下--l司）、6×3、8×2、11×2、9×2的生产策略，从而实现了2班3班--2--班2班的平稳过渡。
其他公司由于机器明显不足，不得不一直采取3班生产，因而公司7具有极大的成本优势。
这是公司7最终夺冠的根本原因。
从历史（见附录）得知，每个公司历史上拥有6台机器，拥有2台机器的购买能力，由此可以算出，每个组都购买了2台机器。
下期机器购买能力见表5-21．
（二）技术工人数量，以及技术工人与机器的匹配情况
一旦计算出机器数量，再结合一般公司信息表中的员工总数数据，就可以估计出各个队伍的轮班次数及组装工人数目。
（注意：
2班6台机器上季度末离职非技术工人数目为5，但3班离职非技术工人会大大增加，此处预计17人左右。
）
上述数据分析，对于下期是否技术工人招聘难度，以及技术工人是否罢工都很有参考价值。
公司7的结论是：
1）多数公司需要招收技术工人，累计需要招收53人，因而技术工作招聘难度很大。
2）由于公司2、3技术工人过剩，所以本队下期应该不会有罢工现象。
结合本队第三期由6×3改回8×2，技术工人只需要32人，目前已有35人，完全可以满足需求，所以作出了不招聘技术工人、周六不加班生产的决策。
这样，生产成本和招聘成本全面下降，利润由第一次决策的66万元猛增至第二次决策的226万元。
二、营销分析
在解决了机器和组装工人的问题后，营销分析就成为我们决策的关键因素。
第一次决策时，如果需要招聘员工的话，一般公司都会排满班次全力生产，这样各公司的产量比较容易计算。
在这种情况下，营销分析也非常方便，主要是生产能力能否满足市场需求。
各队基本营销策略会比较类似。
但是，有时候情况会比较复杂，如机器充足一班生产，会涉及是否将改为两班生产的问题。
建议在这种情况下可以适当预留部分库存，以备不时之需。
第一次决策建议都要购买产品所占市场份额有偿信息，看一下总的份额情况。
如果8个队所占总体市场份额很高，则背景公司的影响很小，市场发展空间不足；反之，市场潜力巨大，应该制定相对进取型的策略。
表5-23是国际企业管理挑战赛国际总决赛的决赛阶段第一期管理报告的数据，总计是8家公司累计数据。
由该数据可以得出结论：
国内市场发展潜力巨大，其次是北美自由贸易区市场，而互联网市场开发已经较为充分，进一步发展的空间较小。
据此，我们招聘了大量的国内和北美经销商（第四轮决策后拥有5个国内经销商和4个北美经销商），并且下大力气增加广告投入（包括国内和北美的形象广告），在继续开拓好互联网市场的同时，重点开拓国内和北美自由贸易区市场，收效显著。
表5-24是第一期管理报告的订货数量和销售数量的数据。
表5-25是第四期管理报告的订货数量和销售数量的数据。
由表5-24及表5-25可知，通过连续三个季度的市场开拓，国内和北美自由贸易区市场销量猛增，基本上实现了翻番，总体市场由接近互联网市场的一半，扩大到和互联网市场规模接近，这就为公司销售规模的扩大和效益的攀升发挥了至关重要的作用。
第二次和第三次决策，情况较为复杂。
营销分析的重点主要是各队价格、广告变化趋势。
前面我们分析了最佳价格、最佳广告区间，如果可能的话，应尽量按照分析向最佳价格、最佳广告区间靠拢。
此外，我们还必须考虑到经销商数
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