王健林论商业地产.docx
《王健林论商业地产.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王健林论商业地产.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
王健林论商业地产
王健林论商业地产
追求企业经营的最高境界
2006年8月10日上午08:
51:
00
--万达的企业文化
（2006年7月27日）
各位领导、各位来宾，大家上午好！
很荣幸全国轻工总会政研会邀请我做万达企业文化的报告。
万达企业文化用我们自己的话来讲是厚积薄发，因为万达自成立之初就比较重视这一点。
今天，我主要介绍万达企业文化的做法，关于什么是企业文化，企业文化的内容是什么，企业文化对企业的帮助是什么，我还有一篇专门的演讲稿，大家如果有兴趣可以上我们公司的网站去看。
而且关于企业文化，自80年代从美国发展起来后，相关的东西已经很多了，各式各样的书都有。
今天我就少讲理论的东西，重点介绍万达企业文化的一些做法。
万达集团成立于1988年，1992年成为东北第一批，也就是前五家股份制试点改造的企业之一，比较早的实行了产权改造。
经过18年发展，万达集团已形成以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产超过200亿，按照目前的发展速度，到今年年底会接近300亿，销售额大概在100多亿。
万达集团有一个重大的特点是持有的租赁物业面积比较多，有400万平方米左右。
万达集团从2001年开始，在中国房地产领域是唯一一个重点转向做持有型物业、也就是投资性物业开发的企业。
万达集团2006年的目标是保四争五，开发量超过400万平方米，争取达到500万平方米，成为中国年开发规模最大的房地产企业。
这其中住宅大概不到200万平方米，商业物业开发超过200万平方米。
今天我讲四个内容。
一、万达重视企业文化建设
1、万达对企业文化的认识
（1）企业文化是百年企业的基础
在2001年年会上，万达集团在中国房地产企业中率先提出一个口号，要做百年企业。
房地产企业的特点是现金流不稳定，开发的时候现金流很大，前期整理的时候却几乎没有现金流，而且受政策的制约比较大。
就是在这样一个行业里，我们也提出要做百年企业。
国际上根据存在时间长短对企业有一个统一的称法：
十年以下称短寿企业，10年到30年称中寿企业，30年以上称长寿企业。
万达提出要做长寿企业。
做百年企业需要什么条件呢，我们当时分析要具备物质、制度、文化三个方面的条件。
首先，做百年企业要有强大的物质基础，不能说企业生存还有危机，就提出做百年企业，这不现实。
一般是进入到中寿，企业有一定物质基础，有一定实力，可以提出这个口号。
第二是制度基础，要有现代的企业制度作保证。
第三，也是我们觉得最重要的一点，要有优秀的企业文化。
如果没有优秀的企业文化，前两条不能持久。
我们认为这三个条件之中，文化是百年企业或者成为长寿企业、成为优秀企业的根本保证，是最核心的基础。
（２）企业文化增强员工凝聚力
万达提出靠五个方面来吸引人才和留住人才：
第一是良好的企业发展前景，第二是广阔的个人事业平台，第三是和谐简单的人际关系，第四是一流优厚的物质待遇，第五是独特优秀的企业文化。
这是我们在七、八年前就提出来的口号。
万达集团从98年开始实施跨区域发展战略，但早在91年就开始跨区域开发了，只不过那时只去了广州一个城市。
第一次跨区域也不是很成功，没有赚什么钱，但我们积累了经验，也给我们一个心态，不甘于在大连做家门口的汉子，希望做大、跨区域发展。
发展面临的最大问题是人才的制约，所以98年在房地产的前沿阵地深圳，万达首次举办了一个大规模的招聘会，以后每年举行一次，在全国招聘人才。
人才来了以后，带来一个大问题，怎样才能留得住，所以研究提出了这五条口号。
首先企业发展比较快，处于一个良性的上升通道中。
因为万达商业、住宅加一起每年大概要开7-10个新项目，这十个八个项目起码就有十个八个位置，一把手十个八个，副职一个公司三四个，企业的发展前景好，个人的事业平台相对也比较多。
再就是我们提出一个口号--人际关系简单化。
我是坚决反对搞公司政治，很多企业做大以后，容易形成帮派。
尤其像我们企业，超过一半员工工龄在五年以内，发展又很快，人数在不断的扩张。
新的同志来了以后，往往那个区域谁带的，就跟着谁，容易出现问题。
我是致力于铲除这种帮派，所以提出人际关系简单化。
在公司里，总体来讲用人的风气比较正；再一个是待遇比较好。
万达现在发展得比较好，发展的成果就要惠及员工，我们员工的待遇是国际级水准的。
当然具有这种水准的企业在中国还是有的，最重要是我们有独特优秀的企业文化，这是我们能留住人才的重要方面。
--员工认同企业的愿景、价值观。
员工目标比较远大，企业的价值观员工也认同。
--员工对企业有自豪感。
因为这个企业总是在不断的发展，员工进来以后都有切身体会，今年和去年看到的不同，明年肯定比今年还要好，总是一年一年的都能把目标实现，每一年都有新的事业拓展，员工就产生自豪感。
--员工流失率很低。
中国的房地产行业里骨干员工的年流失率平均大概是20%。
房地产近几年比较火，企业到处挖人，或者你到我那儿，或者我到你那儿，走马灯似的。
但是万达员工的流失率总体是非常低的，可以说在中国的知名企业中是最低的。
我们的骨干员工，薪酬级别副总以上的有200多人，流失率大概每年都在2%、3%左右，自己提出走的员工非常少。
（３）企业文化提升核心竞争力
现代企业竞争是五个层面。
最早是产品竞争，人无我有，你做啤酒我没有啤酒，那你就行。
第二是价格竞争，都卖啤酒，我比你便宜，我肯定制胜。
第三是质量竞争，价格都差不多，但我好，我独特，我就胜了；第四个竞争阶段是品牌竞争，前面几个层次的竞争是浅表层次的，进入品牌竞争后是中高层次的竞争。
这个时候大家更注重树立品牌，稳定市场占有率，深入人心，形成消费者的品牌忠诚度。
什么是品牌？
我总结两点：
第一，消费忠诚度；第二，产品的差异性，有消费忠诚度的产品就是品牌。
在国外有很多家庭都是奔驰家庭、宝马家庭，几代人都开奔驰、宝马。
过去我认为房地产是不能形成品牌的，因为人的住房消费是很少的，也许一辈子就一次两次。
但是后来我发现错了，房地产也可以形成品牌。
比如万达的房子在全国卖得特别好。
我说一个现象，我们18年房地产开发历史，空置率到今天仍然是零。
按照国家的规定，竣工一年就算空置，我们销售的不管是商铺，还是一年一万多套的住宅，到竣工的时候基本就清了。
这说明房地产也可以形成品牌，也可以形成消费忠诚度。
第二是差异性，你肯定和他不一样，消费者认识也不一样。
最高层面的竞争就是文化竞争，它已经脱离了产品类型、品牌类型，是深入人心的一种东西。
企业管理也是这样。
刚开始是经验管理，靠老的经验，教你独门绝技。
这要是一城一店可以，但是要连锁发展、跨区域发展甚至跨国发展就不行了。
要有制度化的管理，强调企业管理制度；但这还不是最高阶段，真正最高层次的管理是文化管理。
我有两句话说了大概七八年，也是名言了，经常对我们的员工说，在员工手册的第一页就是这句话，也被很多报纸和杂志引用。
这两句话是：
"人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。
"人生需求是五个层面，从温饱、小康、富裕、成就，最后是精神。
凡是大成功者，大政治家、大科学家、大企业家，最后无不是追求精神层面的享受，说白了是对名的追求，对精神层面的追求，脱离了物质层面，这就是我说的"人生追求的最高境界是精神追求"。
企业经营管理也是这样，最高层次是对文化的经营，靠文化来统领人，说穿了企业文化就是企业宗教。
年年讲、月月讲、天天讲，而且有新意，能凝聚人心，大家为之奋斗在一起。
企业文化提升核心竞争力。
国内对核心竞争力有多种多样的争论，我的看法是，不同的企业有不同的核心竞争力，没有放之四海而皆准的核心竞争力。
有些学者老是研究什么品牌是核心竞争力，文化是核心竞争力，其实是不对的。
不同的企业有不同的核心竞争力，同一个企业在不同阶段也有自己不同的核心竞争力，核心竞争力是有差异的、有变化的。
在这方面来讲，文化能提升企业的核心竞争力。
2、万达重视企业文化的做法
（1）老板重视
所谓文化就是老板文化，就是领导文化。
老板的思想、行为方式、认识水准，都会深刻地影响员工。
当然也不完全是老板文化，还要有思想体系和道德水准，和很多东西总结在一起才能真正提升为文化。
我本身对企业文化比较重视，受儒家传统影响比较深，不仅在企业内部努力推行，自己也践行这个东西。
比如我带头宣讲企业文化；我们企业的总裁会，每年都有数次专题研究企业文化建设。
（2）制度保证
文化要想落到实处不光是重视，还要有制度。
万达的制度包括四个方面：
一是成立了企业文化部，这恐怕在全国的企业中也是比较少的，专门统一管理、推行我们的企业文化工作；二是有月刊、网站，万达月刊虽然不是公开刊物，但发行份额也是比较大的，在国内属于办得比较好的。
我们的网站每年的访问量超过一百万人次，也是企业中比较好的。
三是企业文化年终专项表奖。
我们每年年会都有专项表奖，除了表彰优秀项目、优秀公司，还要表奖企业文化优秀员工。
四是党委把企业文化作为自己的中心工作。
这几个方面，为万达文化能够形得成、站得住在制度方面提供了保证。
（3）舍得投资
首先是重视培训。
我们现在超过50%的员工工龄不到5年，超过30%的员工工龄不到2年。
这些人进来以后，怎么能够叫他像万达人。
我们反复研究就是抓培训，所以每年都投入超过1000万元的培训费。
我们05年员工培训是1千多次，参加的人次3万4千多人次，有专业技能的培训，有文化方面的培训，有制度方面的培训等等。
再一个是为员工买学习材料，我们每年推荐员工读一本书，这些书是由集团统一购买的。
我们今年推荐读《情商决定命运》，去年推荐读《论语》。
每年都有一个主题，根据这个主题去买书和辅导材料，组织专家讲课，要求员工每人写一篇读书笔记，促进员工的学习。
然后每个公司自己进行演讲，演讲之后公司推荐一名优秀代表参加集团的演讲比赛。
其次是建立员工文化活动中心。
我们在很多年以前，90年代初期建了一个自己的总部大楼，把13层一整层拿出来，作为员工的文化活动中心，有荣誉室、阅览室、健身房等等。
第三是支持企业文化的重大活动。
比如我们在04年的时候花了300万独家协办了第四届中国信誉论坛，今年初又再次支持第五届中国信誉论坛。
这是由中国的质检总局、还有中消协等几家单位发起的，这样的文化活动我们也愿意支持。
二、万达企业文化在不断的发展
企业文化不是一成不变的，它不但是变化的，而且随着企业成长阶段的不同，它的文化也不同。
伴随着企业的发展历程，企业文化也在不断的变化、充实和改进，一成不变不是优秀的文化。
万达文化的发展主要分三个阶段：
初期阶段强调诚信经营，解决最基本的立身问题；第二阶段强调社会责任；第三阶段强调追求卓越。
随着企业发展的阶段不同，有不同的主题。
1、万达企业文化的第一阶段强调诚信经营
万达集团1988年成立，89年提出一个口号：
"老实做人、精明做事"。
当年的房地产市场和现在远远不同，那时候买房子需要批条子，房地产执照也是国家统一严格管理，一个城市只发几个，管制非常严。
又没有现在的面积认证、质量投诉，完全是卖方市场，你想怎么干就怎么干。
那么好卖的情况下，好多房子都是粗制滥造，但是我们强调诚信经营。
我当时就跟员工讲，大家想远一点，肯定不远的将来，这个局面会改变，不会像现在这么火，完全是卖方市场，也是不幸被我们言中。
过不了几年，房地产市场逐渐的放开，企业也多了，91年、92年全国土地公开出让以后，变化更大，凡是初期不强调诚信的企业基本都死掉了。
我干房地产的时候，大连有著名的三大家国企，当时可能占90%的市场份额。
还有小6家，每个区成立一家自己搞，那时的三大家很牛。
当时我们第一没有钱，公司成立的100万注册资金，是我到国企借的，然后找财政担保。
去财政找担保，他们说好，担保可以，收你50万。
100万他拿走50万，其实我就是拿50万起家的。
而且那时干房地产还有一个毛病，要有计划指标。
就算能找到钱，没有计划指标也拿不到地。
一开始我们就是去买三大家的指标，买他们的项目来做，一点点发展起来。
可是到现在你来看，发展得比较好的全是民营企业。
现在有新三大家，都是民营企业，万达、亿达、新型。
原来几个老的国企已经找不着了，包括早期比较火、比较大的民营企业都已经找不着了。
我们在成立之初就提出，就认识到，企业要立身要站得住，诚信是最重要的。
要靠诚信立身，所以我们的初期阶段强调要老实做人，最笨的方法，就是老老实实抓工程质量。
比方说我们是大连市第一个搞楼板现浇的，过去全是预制板。
我觉得这个预制板搭在墙上不安全，当时营口不是有地震吗？
从75年就开始有，一地震不就晃下来了吗。
怎么办？
什么办法稳定点？
工程师建议说可以做现浇，柱子和楼板可以搞混凝土整体现浇。
现浇比预制板一平米多几十块钱，就多了这些钱，很多企业不愿意做，我说我们带头先做。
他们没有想到，恰恰是我们多投入的这几十块钱，在市场上赢得了很好的口碑，卖价早就把它拿回来了。
再一个我们是最早做框架结构的。
我们也最早提出，十几年前就提出来了，卖房子保证面积不短缺，我卖的房子和产权证面积保证符合，如不符合，缺一赔三。
企业解决生存的时候就是靠诚信经营，这些文化的东西，使我们大连很快站住脚。
大连有一句老百姓家喻户晓的名言：
住好房，找万达。
可以说，万达的房子任何时候房子都不愁卖。
98年我们杀出大连，走向全国，也是靠这套理念。
２、万达企业文化的第二阶段注重社会责任
企业发展到一定阶段，有一定的钱了，这个企业的追求就有改变了。
可能是因为我本人受儒家的文化影响比较深，再加上我们企业的核心班子成员认识比较一致。
所以我们很早就提出企业要注重社会责任，而不是现在强调企业公民、社会责任、慈善捐助成为风气、成为时尚的时候有些企业才来做。
我们在90年，企业成立第二年就开始有了企业第一批慈善捐助，也就是刚刚解决吃饭问题的时候，我们就想到了社会责任。
第一提出"共创财富，公益社会"，这是我们企业的核心理念，坚持到现在。
可能民营企业提出这个，大家会问这是不是作秀，你不要管别人怎么说，你持之以恒地坚持十数年下来，大家就会形成共识了。
第二提出万达企业"三个高于"的核心价值观：
首先是人的价值高于物的价值。
在企业内部，我把我的员工、人才看得比什么都要重，强调人是资本。
其次在面临集体与个人的问题时，我们强调企业的价值高于个人的价值，个人要有牺牲精神。
我们企业在全国接近30个城市有投资，不管什么地方人，派你到另一个地方，有好的城市，也有艰苦的地方，你愿不愿意去？
还有工作也调来调去，经常变动，有时也需要员工做出牺牲，所以我们在企业内部强调企业价值高于个人价值。
第三，当企业和社会相比较的时候，我们提出社会价值高于企业价值。
当企业行为方式和社会准则发生矛盾时，肯定是服从社会。
绝对不去赚昧心钱和不道德的钱。
"君子爱财，取之有道"，这也是我们儒家的一个传统思想，我们一直践行这个思想。
房地产企业在最近几年成为被普遍批斗的对象，现在全国不管是媒体、公众还是经济学专家，都把批房地产作为主流。
谁批谁火得快，谁不批谁出名慢。
在这个时候，万达在全国各地受到的批判是比较少的，而且国家的很多活动和表奖还都有我们。
我也在经常讲，不在于你从事什么行业，关键在于你怎么赚钱，你怎么行为，你怎么办事。
３、万达企业文化的第三阶段是追求卓越
从03年以后，我们提出一个口号：
"国际万达，百年企业"。
从这个时候开始，我们的文化取向、企业目标就发生变化了，就是不满足于在中国做得比较好，不满足于在行业做得比较好，目标更远大了。
所以我们提出了这八个字，这也是经过反复讨论提出来的。
什么是"国际万达"？
有三个标准。
第一是合作伙伴国际化。
万达从01年开始在全国投资商业地产，做购物中心，做五星级酒店，做这些我们需要吸引租户，当时就提出原则上必须要是国际级的租户，或者至少在国内排前两名，至今万达已经有30家签订了战略合作协议的伙伴，其中12家是世界五百强企业。
这么多世界五百强企业愿意和万达签一个文字协议，和万达联合在一起发展，首先说明了一种信任。
而且我们和家乐福、沃尔玛的战略合作协议，都是他们在全球有史以来第一份战略合作协议。
他们讲他们企业不愿意签一个什么东西，不愿意受约束，谁的店便宜就跟谁好，谁的地方好就跟谁走。
我说你们不跟我们签协议发展也会受一定的影响，经过坚持，经过实践，感动了他们。
现在这两家都跟我们签了，我们现在也是他们在中国最大的房东。
第二是对企业内部要求来说的，就是企业管理水平国际级。
我不满足做得好一点，要看到自己的差距，参照的是什么，如果参照的是国内的行业，可能觉得就足够了，万达现在已经是中国最大的房地产企业了。
我们现在一年有一百多亿的销售，我们的企业资产差不多每年以七八十亿到一百亿的速度在递增。
因为是做持有型投资型的物业，每一年竣工七八十万、一百万平米，就是100来亿，这个增长速度已经觉得很好了。
但是跟国际上的大腕企业比，就觉得自己还是太小，还要夹着尾巴做人，还需要不断的爬坡。
第三是我们企业最终要自己发展成为国际级企业。
举个很简单的例子，我们万达有一个主业是文化产业，做电影院线。
我们进入这个行业三年，到今年年底就是全国第一的电影院线了，明年就是行业老大。
所以我说，在中国的一个行业里做第一是很容易的事情，中国的文化产业刚刚提出来由事业向产业转化，还不发达，我们在里面做很容易。
十几家电影院线，100多块屏幕，几个亿销售收入就第一了，太简单了。
可是你放到全球来看，全球第一的加拿大Loews院线有2000多块银幕，排名第二的美国AMC有1000多块银幕，排名第三的也有七八百块银幕。
如果跟这些企业一比的话，就觉得自己还是太小了，一点骄傲的资本都没有。
有了这样的目标，有了国际级的定位以后，就可以促使我们的员工要少骄傲，少懈怠，始终要有追求。
百年企业的标准就是基业长青，怎么样才能做到基业长青呢，就是不断地超越自我，你的对手就是自己。
只有这么看，你才能超越自我。
如果你的对手定位于别人，比如万达，我们在住宅行业里面，是全国的前三、四名；在商业地产领域，我们是当之无愧的领袖，第二名和我们相差三、四倍；在电影院线领域，我也是第一，你怎么办？
所以你只有把自己看成对手，不断地超越自己，才能不断地发展，才能追求卓越，这是万达的事业标准。
第一阶段我们刚成立，为了立身，为了发展好，强调诚信。
第二阶段有了一定的基础，有了一定的钱，我们强调社会责任。
现在企业有几百亿资产，100多亿销售额，一年利润几十亿的时候，我们强调我们的目标就是要追求卓越，成为世界级企业。
三、万达企业文化特色鲜明
企业文化有两大特征，首先是差异性。
产品是可以无差异的，你做什么，我就学什么。
差异是在文化上，企业文化一定有自己的特色的。
第二个特点是不能克隆。
同样是房地产企业，万达的文化和万科的文化是不一样的；同样做啤酒的企业，青啤的文化和哈啤的文化肯定也不同；同样造汽车，奔驰的文化和丰田的文化肯定不一样；同样是日本造汽车的，丰田、本田、三菱，你脑袋里出现这些汽车的时候，你自己感觉也不一样。
是什么区别呢？
不是产品本身的区别，而是企业本身的特色，它的文化、战略上的差异使你感受到区别。
万达的文化有六大特点：
１、坚守诚信
这是我们持之以恒的立家本领。
首先是注重工程质量。
1991年，万达开发民政街小区，5万多平米，十来栋楼，创造了全东北第一个质量全优小区，这就是前面所讲的第一个混凝土楼板现浇工程。
当时让我们的工程部经理跟所有的施工单位讲，让全保市优以上工程，能不能再争取搞一两栋省优，结果都不愿意签。
我说怪了，这是出名的事，怎么不愿意签。
我从中发现一个问题，就是制度上的毛病。
当时做一个普通合格工程，比如说每平米成本100块，市优只奖励2块，省优奖励4块。
实际上要做市优每平米要多支出十二三块钱，做省优要多支出20块钱。
慢工出细活，合格容易，但要到市优，抹灰有区别、砌砖有区别、结构有区别，要求不同，要多费人工。
当时建设部的政策就是市优2块，省优4块。
所以都不愿意做，做了亏本。
我说我们不管国家什么政策，我们来一个自己的政策。
当时还不叫万达，叫做西岗开发。
我们就弄了自己的政策，做到市优就奖励12块，做到省优就奖励20块。
把施工单位付出的成本全给他奖回来，他自己不用多投入，还得块牌子。
政策出来以后，所有的四家施工单位都表态愿意做。
当时我们不是为了树什么牌子，就是为了房子好卖。
那时不像现在，渗漏非常普遍，经常不是这坏就是那坏，我们提出要做老百姓少投诉的产品。
结果一个小小的政策刺激，整个小区才多花几十万块钱，创造了当时东北第一个全优小区，30%、40%的省优，剩下的全是市优工程。
1992年，民政街小区在全国首次质量万里行活动中，获得全国唯一一块优质住宅工程称号。
92年的首次质量万里行是以曝光为目的的，今天去辽宁，明天去山东，后天去吉林，到了一个地方就暴露问题。
他们离开大连后，通知我们，到质量万里行小组去，我们当时挺害怕，觉得坏了，以为抓住毛病了。
去了以后才知道，本来质量万里行当年并没有发奖牌的任务，只是以暴露为主，但是检查到大连的时候，有人推荐这个小区，他们看到这个小区觉得很震撼，没想到有这样的企业主动追求全优，因此决定破例授予全国唯一一块优质住宅工程的称号。
1995年，万达提出一个口号：
"消灭合格工程，争创全优工程"。
那个时候不像现在，叫做市优、省优、部优工程。
当时提出口号时，万达的施工量已比较大，有在广州干的，有在大连干的，一年有四五十万的施工面积。
国家有合格这一等级，我们自己提出把这个等级去掉。
只要来万达施工，必须签一个合同，保证优良工程以上。
我们在全国推行这个活动，到2001年的时候，国家没有取消等级之前，万达每年100多万到最后200多万平米的施工面积全部保持在优良工程以上。
2000年，万达专门下发一个文件，我们在抓优质工程当中，发现某个小区发生了比较多的渗漏现象。
虽然不影响结构安全，但是这种渗漏使我们非常震惊，处分了这个小区的主管副总经理、工程部经理，扣罚了他的奖金，开除了一个同志。
针对这个问题，集团下发了一个《关于加强工程质量管理的若干规定》的文件。
2004年，万达召开了一个万达集团工程质量现场会。
我们在施工当中发现一个先进典型--大连的阿尔滨公司。
这个公司是一家民营企业，他的自律非常强，非常注重自己的品牌，一年只承担20万平方米的工程任务，超过20万就不干了。
他就像一个国企，自己常年养2000工人，冬天放假的时候，按月发工资，年终发奖金。
还分房子，100多人分两房，40多人分三房，8个核心成员分别墅，工程质量干得特别好。
这家公司还有一个特点，从来不参与投标，只接受邀标；他从来不请客吃饭，也不参加投标，你喜欢我，我就去干，双方谈一个价格。
这个公司我们也是三请才请来的。
他在做我们大连大学工程时，得了鲁班奖，我觉得这公司不错，把他请过来了以后，我们公司对他有特殊的政策。
他不出大连市，就在大连城区干，我们给大连公司下了指示，每年的工程任务优先让大连阿尔滨公司挑选，他选完以后，剩下的工程我们再进行招标。
我们发现他在干华府工程时，质量非常好，于是我们决定花很高的成本，200多名高管，还包括一部分工程、监理人员，从全国各地飞过来，集团出钱开一个现场会推广阿尔滨的经验。
比较注重工程的质量，这是我们企业文化的一个特色。
其次是注重维护消费者利益。
96年，万达提出一个著名的三项承诺，全国震动非常大。
因为93年宏观调控，94、95、96、97四年是全国房地产行业最难过的日子，全行业利润为负。
每年的开发面积都是递减，房子很难卖，日子很难过。
尽管我们卖得还过得去，但将来怎么办，我们也要创新，就提出了一个口号：
三项承诺。
一是保证不渗不漏，发现一处渗漏赔款3万。
当时提这个口号是全公司人都反对。
但是我力排众议坚持，我说不可能做到一套不漏，神仙也做不到。
但你提出要求，可能变成只有三套、五套渗漏，你不管，就可能有50套渗漏。
我说豁出去，赔呗。
而且我们也有要求，这三万的赔款，由施工单位承担一半，当地主管的副总经理、工程部的经理和主管的工程师承担三分之一，剩下的由集团承担，几个方面共同承担这个费用，大家就都比较认真。
二是保证面积不短缺。
短斤缩两在房地产业里是老毛病，那时候也没有面积认证。
我们就提出来，保证万达卖的房子和产权证面积一样。
如果有短缺，缺一赔三，
升级会员 