五粮液的营销战略分析备课讲稿.docx

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五粮液的营销战略分析备课讲稿

五粮液的营销战略分析

要从生产销售低价位产品转变到生产中高价位产品上来；要从生产销售普通产品转变到打造销售名牌产品上来；经销商销售产品要从一般的批发、分销模式为主转变到以抓终端、抓直销上来。

   要贴近市场，贴近实际，贴近消费需求，贴近消费场所的氛围。

                                       ——五粮液的“三个转变”与“四个贴近”

   2008年至2009年，由于宏观环境的影响和产业政策的调整，正处于高速增长期的白酒产业增速明显放缓，无可避免地进入产业调整周期，而在这一轮周期中，对市场反应敏锐的高端酒表现得尤为明显。

由于高端酒市场整体乏善可陈，作为高端酒代表品牌的五粮液，市场表现也尤为平淡。

表面上看，五粮液公司在营销上似乎没有大的动作，而实际上，如果深入了解市场，你会发现，近几年五粮液在看似平静的海面下面，有巨大的市场潜流在涌动，这些涌动的潜流，体现和折射出五粮液应对市场变化的新思维。

   从战略推动到战略战术兼顾

 业内人士普遍认为，五粮液酒业大王的地位得益于两大成功战略

 1．价格战略

  由于五粮液的市场价格根据消费的升级不断提升，确立了五粮液高端酒的地位。

在上个世纪80年代，五粮液还只是5.30元/瓶的大众价格，接下来，五粮液价格的提升几乎和国内经济的增长同步，市场价格的不断升级使五粮液奠定了国内高端白酒的地位。

2．品牌买断战略

  五粮液超高速的扩张，主要源于其独创的品牌战略——买断经营模式。

1994年，福建邵武糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮醇，并买断五粮醇品牌全国总经销权，成为五粮液全国第一个品牌买断经销商。

买断经营的初步成功让五粮液非常满意，于是乎五粮液开始横向全面渗透这一战略：

高端买断品牌占据品牌制高点，中档买断品牌意在获取销量和利润，低端买断品牌意在抢占市场。

买断经营战略使五粮液规模迅速增长，奠定了其中国酒业大王的地位，而价格战略又让五粮液的品牌价值高居白酒业的榜首。

  因为战略的成功和品牌的强大号召力，五粮液公司的运营模式和营销模式都十分倚重产品、品牌战略的推动，而战略上的强大优势掩盖其在渠道、终端、促销等技术层面的不足，同时也使五粮液在营销战术方面逐渐弱化，五粮液长期处于战略强势而战术偏弱的失衡状态。

  近年来，五粮液正在试图改变这一局面，这从五粮液运作自销品牌定向招商上可以看到：

和五粮液的其他买断经营产品不同，自销品牌（如“现代人”酒）无论是在外观形象、酒体风格， 还是运作模式都发生了较大变化。

无论是创新的口感，还是创新的营销思路，都和当前的市场潮流颇为吻合，改变了以往五粮液系列品牌的传统风格。

定向招商品牌上市运作的整体思路是：

强有力的五粮液自销品牌支持，精准的细分渠道营销和严格的市场管理。

  除了通过强势的品牌宣传拉动来进一步提高现代人的品牌知名度之外，在渠道上“现代人”酒也加大了扁平化和促销力度，同时对渠道实施严格管理，加大市场督察监管力度，打击窜货，规范市场行为，旨在使“现代人”系列产品渠道秩序规范良好。

  从“现代人”酒的创新营销模式来看，五粮液正在试图弥补营销战术功力偏弱的不足，五粮液公司的运营正在从战略强势、战术偏弱转向强化战术、战略战术平衡发展态势。

   战略布局中低端市场

  “最贵”价格战略大获成功之后，五粮液成了高端酒的标志品牌。

然而，因为产品不断提价，五粮液的价格已经攀升到了600元/瓶左右。

为了体现高端定位，五粮液对其系列品牌的价格区间也提出了要求，这也使得五粮液系列产品逐渐向高端集中，在次高端价格区间300～500元/瓶之间，留下了巨大的市场空档，而五粮液强势区域品牌则纷纷推出高端产品如圣酒（圣酿）、“现代人”新贵等，抢占这一机会市场。

300～500元/瓶的价格区间，恰恰是五粮液系列的腰部价格产品。

对于一个人来说，其腰部力量的强弱，决定了其负重的多寡；而对于一个品牌而言，品牌结构的强大与否，其腰部产品结构也至关重要。

为了强化五粮液系列酒在这一价格区间的占有率，五粮液公司在中低端市场也加大了布局。

不但在2005年推出“1+9+8”自销品牌战略，同时还加大了品牌运营商的创新推广模式。

 自2007年起，贯穿五粮液的厂商关系，有一个词是“五粮液品牌运营商”。

它始创于2006年，就是把原先对五粮液经销商的称谓改为五粮液品牌运营商。

至今，“五粮液品牌运营商大会”已经成为五粮液与经销商沟通的一个平台。

五粮液2006年提出这一概念，制订了品牌运营商的标准。

但按所谓的标准去打造，则是从2007年迈开步伐的。

  品牌运营商概念的初衷是“五粮液经销商不仅仅是卖酒的，更是品牌的维护者和运营者”，希望促进五粮液经销商自发提升自己的运营水平和能力。

经销商当然会有一套自我提升的思路，但五粮液显然是希望能成功地向经销商灌输自己的想法，希望经销商与五粮液相对更结实地捆绑在一条船上。

为此，五粮液虽然针对品牌运营商没有提出实质性的要求，但通过渠道调整，逐渐牵引了品牌运营商的转型与提升。

比如，五粮液开始重点抓团购与商超运作，这种影响有两方面：

一方面推动经销商对团购和商超运作的重视，另一方面对经销商的组成和布局产生转折性的影响，除了长期存在的大户，有没有团购资源，能不能在商超有所发挥，都影响到五粮液对经销商的筛选和评价。

  我们注意到，许多成熟的行业发展到一定阶段，都会出现比较平衡的厂商关系，厂商的力量一定是均衡的，但这时大经销商往往是个有现代管理能力的新型经销商，他们在品牌维护、物流、信息管理、组织系统建设等方面都非常先进，能为上游厂家提供高效的产品配置，同时与厂家建立二级分销网络，通过现代信息手段建立强大的市场信息反馈机能。

  五粮液今天正进行类似的变革：

通过对选定经销商的支持，建立现代意义上的新型渠道合作伙伴，对这些伙伴的二级分销商也实行间接但有效地掌控。

这样，五粮液就可以大幅减少合作伙伴，对剩余合作伙伴提供深度更有价值的服务，使五粮液原来发货/回款粗放的交易式关系转变到深层次互补型合作伙伴关系。

这才是五粮液推行品牌运营商的更高境界。

  从目前的态势看，上述观点中所谓的“大幅减少合作伙伴”五粮液已经实施，五粮液“现代人”品牌运营商队伍在规模数量上发生了根本变化（“现代人”品牌经销商：

2005年28个，2006年14个，2007年9个，2008年5个，2009年8个）。

而且“对这些合作伙伴的二级分销商也实行间接但有效地掌控”，这一点对于习惯了“抓大放小”的五粮液来说确有必要。

如何实现呢，五粮液研究出一套自己的对策“定向招商，区域化管理”。

这将是五粮液渠道优化与升级的一个突破点，一个适应“渠道扁平化”、“管理扁平化”趋势的关键点。

  再从五粮液对现有经销商的诸多举措来看：

如果仅仅临时维护经销商的积极性，那还没涉及到根本，而且“动感情”只是人性化管理的一部分，并非营销上的有效举措。

其实，突出五粮液在品牌、产品上能为经销商创造利润、带来财富。

一般来讲，很难强求经销商对品牌有多大的忠诚度，只要五粮液能生产带来效益的产品，可以保证价差利润，经销网络体系就能稳固。

从市场上来看，五粮液在一段时期内通过稳定价格，在某种程度上保障了经销商的利益，也开始注意造就一批新的能力型、实力型经销商。

可以看出，五粮液也在解决“利益”这个实质问题，以市场利益为导向理顺厂商关系。

对于五粮液来说，在与经销商合作中，利益最大化是关键，仅仅依靠“感情”维系是不够的，更要讲市场规则。

如果不能有长期的市场利益保证，尽管是所谓的战略合作伙伴在利益面前也有可能会背道而驰。

同样，经销商如果不能再经销过程中维护五粮液的品牌形象，为五粮液的发展添砖加瓦，这样的商家也会在某一天被五粮液所淘汰。

强化和经销商的战略合作，组建运营商联盟

  早在2006年，厂商关系就被五粮液集团提升到了战略高度。

五粮液集团董事长王国春曾在多次讲话中提到，五粮液必须坚定地走厂商共生存、共发展的道路，一起顽强地生存、顽强地发展。

因此，厂家和经销商都必须提高三方面能力：

管理能力、营销能力、协调配合能力。

  2007年，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒龙头经销商结成品牌运营商联盟，这在国内白酒市场上是第一次。

这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，在区域市场可谓举足轻重。

五粮液公司筹建品牌运营商联盟，一方面旨在强化厂商关系，另一方面也是为了更有效的管理市场、管理终端。

这些运营商不但要承担起渠道分销的责任，更要成为品牌的维护者和传播者。

  处于强势地位的五粮液开始加强对厂商关系的重视，并将加强厂商关系纳入其战略，对白酒产业的影响巨大。

五粮液运营商联盟的作用，在其后对市场的调控中也逐渐发挥出其应有的作用，例如产品调价、团购开发等。

在2008年的五粮液经销商大会上，五粮液公司副总经理刘中国先生表明了五粮液在“构建战略厂商关系”方面的决心：

“2008年，五粮液将致力于中国白酒第一品牌运营商队伍的打造，将在如何帮助、如何定位、如何协调广大五粮液各品牌运营商做强做大上下功夫。

同时，建立有效的厂商沟通机制，建设好五粮液品牌运营商联盟，提升品牌运营商综合素质，打造五粮液与各品牌运营商的核心竞争力。

进一步加强对客户的服务体系建设，建立企业与企业的有效沟通平台，使双方资源得到充分整合发展。

建立有效的高层沟通机制，探讨未来的经销商发展模式。

”由此可见五粮液对运营商联盟的肯定和重视。

  从立足自身产品、品牌到重视渠道，组建运营商联盟，帮助渠道商做大做强，这既是市场竞争和企业发展的需要，也是五粮液战略重心的重大转变，是五粮液企业运营中的一个质的飞跃。

按照五粮液的设计，运营商联盟能代表经销商与公司进行更好的交流，同时也能在各成员之间建立更好的沟通机制。

据了解，联盟其中又一个交流模式是主题演讲，其用意就是成员可阐述思想，互相交流，让相互之间变得和谐、团结，让市场变得可控。

同时，还形成了一个与五粮液的“民主对话”机制，有人称它为“厂商民主对话”实践。

从这几年情况来看，五粮液的提价与奖励都有联盟参与。

而在五粮液方面，未来有可能通过联盟来控制市场。

这就是未来的五粮液经销商的发展模式。

从渠道分销转向贴近市场

  从近几年看，五粮液在渠道上也有大的转变，不但密切厂商关系，通过组建运营商联盟挖掘渠道潜力，还提出了“四个贴近”和“三个转变”，正在从借助经销商分销转向贴近市场。

  “三个转变”就是要从生产销售低价位产品转变到生产中高价位产品上来；要从生产销售普通产品转变到打造销售名牌产品上来；经销商销售产品要从一般的批发、分销模式为主转变到以抓终端、抓直销上来。

  “四个贴近”就是要贴近市场，贴近实际，贴近消费需求，贴近消费场所的氛围。

  “三个转变”和“四个贴近”的首次提出是在2002年的五粮液经销商大会上，并在2003年1218会议上再次强调。

2004年1218会议上依旧重提，这说明“三个转变，四个贴近”的重要性，也表明了当时还有很多经销商对此贯彻不是很到位。

2008年五粮液1218会议上再次重提“三个转变，四个贴近”，作为五粮液对厂商共同的规划和要求。

五粮液集团公司总裁唐桥先生表示，五粮液公司提出“四个贴近”的战略方针，就是要真正做到贴近市场、贴近消费者。

   除了“三个转变”和“四个贴近”，五粮液在运作团购市场和开发核心消费群上也花费了很多心思。

2008年，五粮液公司团购收入达到8.3亿元，同比增长66%，公司重点加大团购市场的开发，老总亲自带队拜访团购客户，2009年继续加大团购的力度。

五粮液领导层亲自走访市场为经销商鼓舞士气。

团购营销被五粮液重视是从2008年开始，如今已被认为是五粮液发展的重中之重。

五粮液之前在团购市场上投入较少，收入占比一直较低。

在2008年重视团购并颇具收获后，五粮液随即加大力度。

到2009年，团购甚至被视为五粮液的“第二创业”。

五粮液进入2009年以后，在北京、上海、广州率先建立起团购部门，在团购渠道斩获颇丰，有数据显示在第三季度就达到了销售9个亿的目标。

五粮液将通过定期拜访或赞助大型活动的形式扩大团购销售规模。

   从了解市场的情况来看，五粮液的团购产品包括特供酒和专供酒。

其中，特供酒包装上有五粮液标示的老酒、1618、普通饮用型。

专供酒（根据客户要求定制）则专注于特性化服务。

五粮液保证从定制到发售仅需一个月就可以完成，而对于促成团购的经销商，该业务收入将记入其销售额，并享受年终奖励。

在记入经销商业绩且享受年终返点的同时，五粮液还将专供酒价格由经销商和客户的协商决定，保证经销商拥有较高利润。

 五粮液之所以这样强调团购，有四个方面的原因：

  一是锁定意见领袖的需要，其他很多竞争品牌就是依靠团购将市场上最具话语权的消费者抓到了手，五粮液正时迎头赶上。

  二是市场大势所趋，目前团购和商超已经夺去了酒店酒水消费一半以上的份额，自带酒水既是团购发展的结果，也是团购进一步发展的基础。

就此，五粮液大举推进团购业务，其意义还在于，将加快中高档市场向“后备箱市场”的快速转变，同时压缩假酒的市场空间。

  三是团购减少了中间环节也能发挥五粮液的品牌力。

团购绕开了酒店的进场费、买断费、上架费、成列费、上菜单费、促销费、逢年过节的礼品费、服务员高额开瓶费以及各个环节打点费等大量的公关费用。

  四是通过团购与专供酒市场开拓，也可以在一定程度上减轻零售渠道价格与销量的增长压力。

这样的高端团购客户往往不跟你谈价，要求的是服务、品牌，五粮液也正好可以发挥自己的品牌优势。

对于五粮液来讲，团购全国体系一旦完善起来，势必会引发新的销售革命。

尝到甜头后，五粮液还会把团购优势做得更突出，对团购上也有更多扶持。

 毫无疑问，团购已经成为富有中国特色的酒水销售流行模式。

当前团购的主要模式是“B2B”（企业对企业），而将来这种操作模式可能放大到个体消费者身上，即演化为“B2C”模式（企业对个人）。

比如可以借助传统媒体和新开发的现代终端媒体以及专业团购网站，在适当时机把团购产品和团购信息向目标消费群体进行发布。

整合商超，创建专卖店模式

  早在2006年，五粮液就开始抓紧商超渠道专卖店的建设与完善。

这几年五粮液整合商超体系，涌现出一批新型终端客户专卖店。

数据显示，2009年年底时，五粮液渠道销量比例中，专卖店占到了40%以上。

当然，竞争对手对专卖店的重视程度也是有增无减，五粮液对此自然更不能熟视无睹。

  专卖店——有概念店、模范店、旗舰店和一般加盟专卖店，顾名思义乃专门经营某种商品或某个品牌商品的商店。

它的存在与繁荣并不具有悠久的历史，掐指算来不过十多年的光景。

本来所谓的专卖店，是指以品牌为中心的四位一体销售模式，无论是在价格、售前、售后服务，还是在配送供应都能体现公平、公正、周到的服务，而且用户在消费过程中亦能享受到品牌服务的优惠。

其他行业的专卖店已经运作了很多年，而且规范性、体系性日渐完善，这一形式本来有几大功能：

 招牌本身就是室外广告；便于在客户中集中推广品牌和加深消费记忆度；易于提高自身品牌形象；从某种意义上说，可以有效阻击竞争者。

卖其实已经是个很健全的销售方式了，只是用在白酒行业还需要完善。

目前，大到汽车，小到石头，都在用专卖的形式，而这个专卖模式已经被麦当劳演绎到极致，因为有专门的教育模式。

在近几年内专卖店模式在白酒行业继续发挥不可估量的作用，专卖模式应该有几个重点方向值得注意，将这些方式结合起来，可以创造新的模式，实现快速扩张。

1．捆绑式联合

  现在的模式基本还是限于加盟模式，而对于新生品牌的专卖，厂方本身在政策上向捆绑式倾斜就会大大加速开店速度和推动速度，也可以因此做出自己的特色来。

2．子公司式阶段复制

 在一定范围内，像经销制一样，让专卖店分管子公司店，可能是未来重要的一环。

3．跨行业组合方式

  不是因为专卖店是为卖酒开的，就仅仅用来卖酒，生意上可以组合的方式很多，现在已经过了纯粹各挣各的钱的时代，既然利益是统一的，那么组合就是多样的。

 4．体验式   

  酒是人喝的，这个道理在终端时代已经深入人心，到了专卖时代，酒就是让人体验的，这样的体验在国外的专卖店很流行，在白酒专卖里借鉴这一模式，同样是一种很好的推销方式。

 5．训练式渗透  

  专卖店的维护和服务功能，应该体现到专业上，这个专业不仅仅是在自己的店里向别人卖酒，也包括为卖酒的人提供专业的训练，这种训练所产生的功能，是对自身销售的深加速。

  善用专卖店模式能改变目前推广的方式，需要提醒的是，这一模式的运用是每个经销商在未来必须要弄明白的，而且很快就会有更多的创新方法出台，走到别人的前面是必须的，不是开店在前，而是规范和创新在前，这个“前”会直接关联到“钱”。

目前，专卖店模式正在红火中壮大，膨胀的速度让人吃惊。

 寻找酒业经销商转型之路

  对于一个行业的发展而言，每一次渠道结构的变化都可能意味着新阶段的开始。

因为在渠道结构的改变过程中，往往会影响各个环节的位置，会产生一些新的角色，也会产生新的价值观与营销理念。

作为经销商转型的代表之一，石家庄桥西糖酒公司的转变吸引了业界高度的关注，其转变对于整体行业完善渠道操作有着十分积极的意义。

  桥西糖酒公司明确提出“几个转变”思维，即“从开发商到运营商，从流通型到管理型，从多品牌到聚集核心品牌，从利润驱动到服务驱动。

”这些转变的内容汇聚到一点，那就是管理市场，做精做细。

其实，这种思维意识并不算先进，早在几年前就已被提及，而其许多厂商也是采用这一营销思维的成功受益者。

这一思维被一家年销售额高达12亿的大型经销商公司认真执行，有着不一般的意义。

解剖石家庄桥西糖酒转型样本，可以获得如下启示：

  1．从重产品到重管理

  在传统的发展模式中，经销商信奉“好产品等于好市场的一半”，总是围着产品转，挖空心思抢占品牌资源。

但事实上，好产品不一定有好市场，因为不操作就没有市场，“好市场是做出来的”。

在传统的发展模式中，许多好产品都被不积极的经销商影响了“前程”，造成了极大的资源浪费。

可以预计的是，在下一阶段，好产品也要做市场，也要有好的管理，这肯定会成为世界共识，渠道商们再也不能躺在产品品牌上睡大觉了，要起来做市场。

谁先做市场，管理市场，谁就能吃得好，吃得饱。

可以说，管理型经销商必将成为下一个阶段的主角。

  2．从多品牌到聚集核心品牌

  在传统的发展模式中，许多经销商都愿意接受多个品牌，似乎每个“孩子”都能赚点钱，不忍心放弃，结果往往是“贪多嚼不烂”。

可以预计的是，在下一个阶段，专营品牌型经销商会越来越多，就算“超商”的手里品牌数量也会控制在几个之内。

在这种趋势下，行业的品牌集中度将会越来越高，整体行业的盈利性会越来越好。

桥西糖酒公司的四大核心品牌战略，已经为业界提供了清晰的变革思路。

可以说，大品牌集中于大商家，也是下一阶段的趋势。

 3．从大流通到细维护

  在传统的模式中，渠道管理总是不被重视，大批发、大流通、大窜货，导致许多渠道弊病存在。

可以预计的是，在下一个阶段，渠道管理将成为厂商的头等大事，无论厂家、经销商还是分销商，都会在渠道管理体系的加强上下功夫。

在中国酒水行业会形成一种共识：

只有管理市场的厂商，才是负责任的企业

分销渠道设计方案

一、销售终端渠道

1.销售终端的含义：

　　销售终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。

通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。

终端是竞争最激烈的具有决定性的环节，在终端柜台货架各种品牌在这里短兵相接，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理是终端工作关键所在。

2.终端渠道有：

品牌专卖店、品牌连锁店、零售店、商超、百货大楼、便利店、网购等，我们公司想要在竞争激烈的市场上占有一席之地，就要找到适合我们公司产品的销售终端。

我们公司的产品是以送礼为主，选择较合理的终端渠道是以超市，大型商场以及白酒酒庄为主，还可以加盟专卖店。

3.明确了终端渠道之后，我们还要打破以往的传统，进行终端区分，渠道创新：

（1）控制和服务

我们日常生活动中可以见到的，如超市、商店、街头、小摊店，这其中的一部分可以通过业务员和跑单员将其控制住，如超市、人流集中的商场、摊店。

如何做好市场，其实是如何做好终端，通过怎样的方式去操作和控制终端，我们除了自己能够控制或必须控制的一部分终端之外，其它终端应该通过渠道去控制和服务。

（2）、与终端相配套的渠道

　事实上终端无法跨越和躲避，而如何认识和操作与控制好终端，是我们长期而艰苦细致的工作。

目前面对不同的终端，需要寻找和开发不同的渠道，因此，市场的精耕细作，应理解为终端的细分，然后寻找和开发相应的渠道与之对应。

渠道的源头即为经销商，因此，目前找经销商必须区分开来设立，相同的渠道没有必要多设，而不同渠道的经销商应该多开发，有利于市场的发展和终端铺货率的提高，最终提高销量。

（3）、渠道和终端互补性

终端和渠道实际上是互补的，互相依托，共同发展的，终端做好了，渠道上的货就容易进入，销量会增大，渠道上的货源充足后，有利于给终端及时补充货源，相辅相成，共同发展。

经销商做终端有区域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势，因此某公司采用“借壳做终端”的策略，即利用经销商的优势，引导经销商做终端们帮助经销商做终端。

某公司虽然没有亲自做终端，却能有效的控制终端。

　　谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做；厂家不追求亲自做终端，只追求产品在终端的竞争力；厂家可以远离终端，只要能有效控制终端。

4.我们公司终端的形式：

  间接终端是通过中间商、批发商间接管理维护终端的营销管理方式。

为打开清远的市场，本公司运用的终端形式就是间接终端，利用中间商、批发商进行产品销售，提高终端批货率，最终提高销量。

5.终端策略：

（一）利润策略：

批发零售之间的价差大大高于竞争品牌，给终端较高的经营利润，终端商非常乐于经营的一种价格策略。

除了批零差价外，还可通过赠品、回扣、补贴等一种或多种方式提高零售户的经营利润，提高其积极性。

（二）联盟策略：

与中间商、同行业竞争对手、同行业盟友或非本行业但可以共用同一终端的厂家结成合作联盟的策略。

当然，与不同的企业合作结成联盟的目的不一样，与中间商结盟是自然的事;与同行结盟不仅是为了减少终端维护费用，更重要的是为了通过友好合作，避免恶性竞争，两败俱伤;与竞争对手结盟，由于“各怀鬼胎”，联盟只是暂时的权宜之计，难以长久;与行业外厂家结盟，由于不存在产品的相互竞争问题，因而具有结成战略联盟的基础。

　　（三自建终端策略：

根据企业发展战略建立自己的终端，形成网络，以终端网络为基础，排挤竞争品牌。

　　（四）本地化策略：

为充分利用当地人的社会关系资源及其“地利”优势，聘用当地人从事当地终端一切工作的策略。

　　（五）技术策略：

用技术手段提高陈列档次和产品品味，突出自己的产品;或增加终端货架摆放能力，增加部分归我专用。

　　（六）情感策略：

顾名思义，情感策略就是广交朋友，与终端、中间商交朋友，与当地具有市场影响力的社会各界人士广交朋友的策略。

 二、五粮液分销渠道的背景分析

 在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。

面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端营销与管理明显是“酿酒帝国”五粮液的软助。

2004年底五粮液对全国经销商宣布：

为了给经销商在竞争过程中补充更多的能量，五粮液在今后几年内不在建厂房、车间等基础建设方面做过多投入（目前年产量已接近50万吨，5年内的生产能力已经得到了充分保证），而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道特别是商超、酒店、直钩和加盟分销等终端上。

清远的五粮液分销商以相应这一政策，开始利用各种分销渠道打入商超，酒店，专卖店和个专卖点。

三、对消费者的分析：

消费