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MBA《管理学基础》

管理学基础

一、什么是组织

所谓组织是指两个及以上的人为共同目标结合的有机整体。

为完成组织的基本使命及目标，组织需开展两项工作：

1、开展业务活动

2、管理

二、管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素

三、如何理解管理的含义

管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标地过程。

它包括以下含义：

管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；

由一系列相互关联、连续进行的活动构成：

计划组织领导控制；

通过运用资源来实现；要既有效率又有效果；

管理在一定的环境条件下开展，受其影响。

四、管理工作与作业工作的区别是什么

联系：

1、并存于组织中；

2、管理者也要做一些作业工作，并需对作业结果负责

区别：

管理工作通过他人，并使其与自己实现组织目标；

作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。

五、对管理人员的技能要求是什么

1、技术技能：

指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理人员需要了解并初步掌握它。

2、人际技能：

与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

此能力对高、中、低管理人员都重要。

3、概念技能：

综观全局，认清为什么作某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。

管理层次越高越需要。

六、管理基本职能的内容是什么

1、计划：

对未来活动如何进行的预先筹划。

包括：

1）研究活动条件

A．内部能力研究；

B．外部环境研究；

2）制定业务决策：

所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。

3）编制行动计划。

2、组织：

1）设计组织：

设计的机构和结构。

A机构设计B结构设计；

2）人员配备：

将适当人员安置在组织结构的适当岗位上；

3）开动组织：

向配备人员发布指令，提供必要条件；

4）监视组织运行。

3、领导：

指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。

4、控制为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。

。

七、环境研究的必要性

组织的一般环境都有那些

1、政治环境；

2、社会文化环境；

3、经济环境；

1）宏观经济环境：

整个国家；

2）微观经济环境：

所服务地区；

4、技术环境：

1）国家投资及支持重点；

2）发展动态；

3）技术转移及商品化速度；

4）专利及其保护情况。

5、自然环境：

地理位置、气候条件、资源状况。

八、具体组织的特殊环境（行业环境）研究的内容有那些

1、现有竞争对手的研究：

（1）基本情况研究指标：

销售增长率、市场占有率、产品的获利能力；

（2）主要竞争对手的研究

（3）竞争对手的发展方向：

包括市场发展或转移动向与产品发展动向。

应注意分析退出市场的难易程度。

妨碍退出的因素：

A．资产的专用性；

B．退出成本的高低；

C．心理因素；

D．政府及社会限制。

2、潜在竞争对手的研究：

新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。

影响因素：

1）规模经济：

A、保本产量；B、经济意义上的规模经济；

2）产品差别：

客观、主观因素造成的品牌效应

3）在位优势：

专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势

3、替代品生产厂家分析：

1）确定可替代本企业产品的产品；

2）判断那些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。

4、用户研究：

影响：

A用户总需求决定行业市场潜力；B用户讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，影响获利能力。

（1）需求研究：

1）、总需求研究；（数量）

2）、需求结构研究；（结构）

3）、用户购买力研究；

（2）用户价格谈判能力研究

1）购买量大小：

大，则强；

2）企业产品的性质：

无差异，强；

3）用户后向一体化的可能性：

指用户将经营范围扩大到原材料；

4）企业产品在用户产品形成中的重要性：

大，则弱。

5、供应商研究：

影响：

A能否按时、按量、按质地提供生产要素；B供货时要求的价格

研究：

A供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B价格谈判能力

应分析因素：

1）是否存在其他货源；

2）供应商所处行业的可能性；

3）寻找替代品的可能性；

4）企业后向一体化的可能性。

九、决策的含义是什么

决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

1、主体：

可以是组织，也可以是组织中的个人；

2、要解决问题：

活动的选择，也可是这种活动的调整；

3、选择调整的对象：

方向、内容和方式；

4、时限：

可为未来较长时期，也可为某较短时段。

十、与初始决策相比，追踪决策有什么特征

1、回溯分析：

对初始决策的形成机制与环境再分析，并针对性调整；

2、非零起点：

已不处于初始状态，受到某种程度的影响

影响：

内部；外部

3、双重优化：

1）第一重：

优于初始决策（最低要求）

2）第二重：

在各种改造方案中，选择最优或最满意者（根本目标）

战略决策和战术决策的区别是什么

1、从调整对象上看：

战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策；

2、从涉及的时间范围来看：

战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。

战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。

3、从作用和影响上来看：

战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

十一、组织决策的特点是什么

1、目标性：

目标是未来完成任务的标志；

2、可行性：

要注意实施条件的限制；

3、选择性：

从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；

4、满意性：

选择方案的原则：

满意原则，非最优原则；

5、过程性：

1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；

2）这一系列决策本身就是过程。

6、动态性：

是一个不断循环的过程。

十二、为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优

最优决策的要求条件：

一、了解全部信息；

二、了解辨识，并制定毫无疏漏的方案；

三、能准确计算未来的行动结果。

这些条件难以具备的原因：

一、广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；

二、对于有限的信息，决策者利用能力也是有限；

三、目前预测与未来状况肯定有差别。

所以难以作出最优选择，只能是满意选择。

简述决策过程

答：

一、研究现状，判断改变的必要。

二、明确的组织目标；

三、拟定方案；

四、方案的比较选择；

五、执行方案；

六、检查处理；

十三、明确组织目标应进行哪些工作

一、提出目标；

二、明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；

三、建立目标：

权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。

目标应当具备哪三个特征

一、可以计量；二、可以规定其期限；三、可以确定其责任者。

十四、方案选择前的评价和比较的主要内容有哪些

一、实施条件能否具备，其成本如何；

二、方案可为组织带来何种长期和短期利益；

三、方案实施可能遇到的风险及失败的可能性。

选择中应处理好哪些问题

一、要统筹兼顾；

二、要注意反对意见；

三、要有决策的魄力，需及时决断。

十五、执行方案过程中应做好哪些工作

一、制定相应的具体措施保证方案的正确执行；

二、确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受和彻底了解；三、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；四、建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

十六、组织决策的影响因素有哪些

一、环境

环境对组织决策的影响是双重：

首先，环境的特点影响着组织的活动选择；

其次，对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。

二、过去决策

过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。

三、决策者对风险的态度

组织及其决策对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；

四、组织文化

组织文化制约组织及其成员的行为以及行为方式。

在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。

五、时间

有人把决策类型划分的时间敏感决策和知识敏感决策。

十七、非确定型决策方法都哪些

一、乐观原则（最大收益值原则）：

找出可能最大收益时的方案

二、悲观原则（最大最小收益值原则）：

在最差自然状态下仍带来最大收益（最小损失）的方案。

三、折衷原则：

在两种极端中取得平衡。

四、最小最大后悔值原则：

力求机会损失最小的原则

十八、什么叫管理幅度与管理层次它们的影响因素是什么

一、管理幅度：

指有限的直接领导的下属数量。

二、管理层次：

从组织最高主管到具体工作人员之间的层次。

三、管理层次的影响因素：

组织规模和管理。

与组织规模成正比，与管理幅度成反比。

四、管理幅度的影响因素：

１、工作能力：

１）主管工作能力强：

可缩短占用时间；

２）下属工作能力强：

可提高效率

2、工作内容和性质：

1）主管所处的管理层次；2）下属工作的相似性；

计划的完善程度；4）非管理事务的多少

3、工作条件：

1）助手的配备情况；

2）信息手段的配备情况；

3）工作地点的相近性

4、工作环境：

环境越不稳定，管理幅度越受限制。

十九、什么叫权力权力来源于那几个方面

权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称影响别人的能力。

它包括：

1）专长权；

2）个人影响权；

3）制度权（法定权）：

与职位有关而与占据职位的人无关。

组织中集权倾向产生的原因是什么

1）组织的历史：

从较小企业发展的，易集权；

2）领导的个性：

个性较强、自信，则权力集中；

3）政策的统一与行政的效率，是集权化的好处：

A确保政策统一；

B保证政策执行高效率。

二十、过分集权的弊端是什么

1、降低决策的质量：

影响正确性和及时性；

2、降低组织的适应能力；

3、降低组织成员的工作热情。

二一、分权的标志是什么影响分权的因素有那些

1、标志：

关键在于决策权或命令权是保留还是下放。

2、分权途径：

1）制度分权：

改变组织设计中的权力分配；

2）主管人员在工作中授权。

3、分权的影响因素：

1）促进分权：

规模扩大、活动分散化、培养后备人才

2）阻碍分权：

维护政策、命令的一致性、缺乏合格管理人员。

二二、非正式组织的影响都有那些

1、积极：

1）心理需要的满足；2）和谐人际关系；3）相互合作

2、消极：

1）目标若冲突，则极不利；

2）束缚成员个人发展；

3）影响正式组织的变革。

二三、组织设计的根本任务及工作步骤

1、根本任务：

1）根据组织结构系统图；

2）编制职务说明书：

A、工作内容、职责和权力；

B、与其他部门和职务的关系；

C、担任该职者必备的条件

2、应作好三步骤工作：

1）职务设计与分析：

最基础

2）部门划分：

根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门；

3）结构形成：

据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。

二四、组织设计的依据是什么

1、组织结构与战略关系：

1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；

2）战略形成，组织结构应相应调整；

2、组织结构与环境：

三个层次上的关系：

1）职务与部门设计层次；

2）各部门关系层次；

3）组织结构总体特征层次；

3、组织结构与技术：

1）组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；

2）技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求；

4、规模与组织所处发展阶段

二五、组织设计的原则是什么

1、因事设职与因人设职相结合：

以"事事有人做"为基础，兼顾人的特点和能力；

2、权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；

3、命令统一：

是重要原则

二六、事业部制组织有何利弊

事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1、优点：

责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；

1）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；

2）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、主要缺点：

1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；

2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；

3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；

4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

二七、实行事业部制，需具备那几个条件

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；

5、适时而动：

1）外部环境好：

有利于事业部制；

2）外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

二八、人员配备的任务、工作内容和程序事什么

任务：

为组织的每一个岗位配备适当的人

工作内容和程序：

1）确定人员的需要量：

以设计出的职务数量和类型为依据；

2）选配人员，对组织内外候选人进行筛选；

3）制定和实施人员培养计划。

二九、人员配备原则是什么

1、因事择人：

根据岗位要求选择人；

2、因材使用：

根据人的不同特点安排工作；

3、动态平衡：

以发展的眼光，根据变化的情况，适时调整。

比较管理人员从外部选聘及从内部提拔的利弊

1、外部选聘指从组织外部选聘。

1）优点：

平缓内部紧张关系，为组织带来新鲜空气；

2）缺点：

A缺乏人事基础；B对求职者无法深入了解；C内部职工积极性受打击；

2、内部提拔

1）优点：

A鼓舞士气，调动积极性；

B全面了解选聘对象，保证正确性；

C有利于迅速开展工作；

2）缺点：

A引起同事不满，B造成"近亲繁殖"

三十、管理人员选聘的程序及办法是什么

1、公开招聘：

公布信息；

2、粗选：

据背景初选；

3、对初选者进行知识与能力的考核；

4、民意测验：

判断组织对其接受程度；

5、选定人员

三一、对管理人员进行考评的目的是什么

1、列出人力资源清单，了解基本状况；

2、为确定报酬提供基础；

3、为人事调整提供依据；

4、为人员培训提供指导。

三二、管理人员考评的内容是什么

1、管理人员的贡献：

注意个人努力与部门成就区别开来；

2、管理人员的能力；

三三、管理人员考评的程序和方法是什么

1、确定考评内容；

2、选择考评者；

3、分析考评结果，辨识误差；

4、传达考评结果；

5、根据考评结果，建立企业人才档案；

三四、管理人员培训的具体目标是什么

1、传递信息：

熟悉公司经营业务；

2、改变态度：

按组织认同的行动准则工作；

3、更新知识：

对知识及时补充更新；

4、发展能力：

提高管理能力。

三五、对管理人员培训的方法是什么

1、工作轮换：

好处：

1）丰富知识能力，掌握业务全貌；2）培养协作精神和系统观念；

2、设置助理职务：

好处：

1）减轻主要负责人的负担；2）培训待提拔人员；

3、临时职务代理：

好处：

体验高层工作，展示管理才能，弥补能力不足。

三六、"领导"一章应注意细节:

*如何调动组织成员的积极性是管理的核心问题

*组织的绩效是组织成员共同努力的结果。

*一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。

*组织活动的绩效是衡量领导者是否称职和才能大小的标志。

*作为组织的领导者最重要的不是领导者个人素质和个人才能,而是将个人的领导素质和领导才能转化成组织绩效的能力。

*领导就是管理这种观点是不正确的，领导更注重与研究在目标既定的条件下如何影响一个组织和群体的成员去实现目标的过程。

领导主要表现在与人相联系的方面的特征上。

领导作风和组织气氛的营造:

有效的领导者的首要任务就是设计和维持一个能够有助于下属取得工作业绩的工作环境。

三七、领导的定义及本质是什么

最一般意义上的领导，应该是指指导和影响群体和组织成员为实现群体和组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。

它至少应当包括以下四个方面的基本含义：

（一）领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。

（二）权力在领导和组织其他成员中不平等的分配。

（三）领导者能够对组织成员产生各种影响。

（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。

三八、领导的本质是什么

领导的本质就是组织成员的追随与服从。

原因：

能将组织成员的愿望与需求统组织目标结合起来。

领导者与管理者的区别是什么

（一）范围：

从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

（二）作用：

管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。

（三）从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。

从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。

（四）功能：

管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。

效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

三九、领导作用是什么

（一）指挥作用：

认清形势，指明目标及达到目标的途径；

（二）协调作用：

认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；

（三）激励作用：

组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。

领导权力都有哪些

（1）强制权。

（2）奖励权。

（3）法定权。

（4）个人影响权。

（5）专长权。

四十、正确运用权力应注意哪些问题

一、慎重用权：

一）不滥用权力；二）确实需使用权利时应当机立断；

二、公正用权（最重要原则）：

保持威信；

三、例外处理：

１）要维护规章制度的严肃性；２）进行例外处理，有正当理由，光明正大，并强化"期望行为"

激励与鼓舞的区别是什么

都是使下属努力工作、保持高昂士气的行动。

激励:

着眼于下属,以下属、组织成员需要得到满足为中心的；

鼓舞:

着眼于领导者，主要来自领导者本身的魅力及吸引力。

四一、领导者素质都包括那些

1、政治素质：

1）正确的世界观、人生观、价值观；

2）现代化的管理思想；

3）强烈的事业心、责任感、政治的品质及民主的作风；

4）实事求是，勇于创新；

2、业务素质：

1）基本经济理论；

2）管理基本知识；

3）其他知识；

3、业务技能：

1）思维：

较强的分析、判断和概括能力；

2）决策：

决策能力；

3）领导：

A组织、指挥、控制；B沟通、协调关系；C不断探索和创新；

4）知人善任的能力；

4、身体素质：

心志及体力。

四二、人性假设有哪些观点

美国管理学家麦格雷戈认为，管理人员对工人的行为有不同的假设,主要分为两种。

截然对立的基本观点：

一种是x假设，一种是y假设。

假设

麦格雷戈认为，泰罗和泰罗以前的管理者主要采取了集权型的领导方式，这种领导方式是基于对人性的如下假设：

（一）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

（二）人生来以自我为中心，漠视组织的要求。

（三）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

（四）智慧力：

人们通常容易受骗，亦受人煽动。

所以，强制，处罚，解雇等手段来迫使他们工作，实行高度控制的集权和独裁管理。

假设：

（一）天性：

一般人天生并不是好逸恶劳。

（二）外来的控制和处罚并不是使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标，能实现自我指挥和控制。

（三）在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责缺乏雄心壮志并不是人的天性。

（四）大多数人都具有一定的想象力独创性和创造力。

（五）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分的得到了发挥。

所以，民主式、放任式管理；以人为中心，实行宽容、放权的原则。

四三、领导风格都有哪些

1、三种典型的领导风格

根据领导者控制和影响被领导者方式的不同，把领导方式分为三种：

独裁式,民主式,放任式.

2、利克特的四种领导方式：

专制权威式,开明权威式,协商式,群体参与式.

3、管理方格图

美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿１９６４年设计了一个巧妙的管理方格图。

横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度。

4、领导行为连续统一体

坦南鲍姆和施米特认为领导方式有一种连续性是沿着一根标尺的延长线运作的，完全以领导为中的低点，趋向完全以职工为中的高点，这中间存在许多过渡方式，共有７种。

影响领导方式的各种可能因素有哪些

（一）对领导者的个性起作用的一些因素。

（二）下属所具有的可能影响领导者行为的因素。

（三）情景因素。

四四、情景理论都有哪些

1随机制宜的领导理论.这是一个较完整的情景领导理论。

（1）两种领导风格包括:

任务导向型和关系导向型。

（2）三种情境因素包括:

领导者与被领导者之间的关系，工作任务的结构，领导者所处职位的固有权力。

2途径目标理论，由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提出。

他们把领导行为分为四种类型包括：

支持型，参与型，指令型，成就型。

在选择领导方式时应考虑下列因素：

职工个人的特点，环境因素。

3、领导生命周期理论（由科曼首先提出）

领导者的风格，应当适应其下属的成熟程度：

（一）低工作低关系,命令型.

（二）高工作低关系，说服型。

（三）高关系低工作，参与型。

（四）低关系低工作，授权型。

4领导与决策模式（弗鲁姆-耶顿提出）

决策的有效性可以用决策的质量和决策被接受程度来衡量。

四五、激励理论包括哪些

有关的激励理论可以分为需求理论和认知过程理论

需求理论解释的是"什么会使职工努力工作"问题，

认知过程理论则注重分析"为什么员工会努力工作"和"怎样才会使职工努力工作"这两个问题。

四六、什么是激励什么是需要什么是动机

激励:

影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程.

需要:

是指人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各种高层次的需求，如社交,成就等。

动机:

是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。

激励过程本身是一个内部和心理的过程。

四七、马斯洛的需求理论包括哪些内容

（一）人的需求要分为５个层次。

这些基本的需要包括生理的,安全的,社交的,自尊的和自我实现的需要。

（二）这五种需要并不并列而是从低到高排列的。

（三）人的行是由主导需要决定的。

四八、激励理论的内容

1.双因素理论

双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：

保健因素和激励因素。

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、