陶瓷企业国内销售薪酬绩效方案.docx

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陶瓷企业国内销售薪酬绩效方案

XX市XXX科技有限公司

国内销售人员薪酬绩效管理办法

第I部分薪酬管理

一、目的

使公司全体人员的个人发展与公司发展相吻合，创造公平、公正和激励的利益分配机制，营造利益共同体，达到双赢的局面。

二、适合范围及定义

2.1公司高层，包括（只限总部国内销售部）：

营销总监/营销副总（高层个别条款在此办法中体现，具体薪酬办法另行颁布）。

2.2销售人员包括（只限总部国内销售部）：

业务经理、客户经理、业务员。

2.3业务范围：

自有产品销售、外购产品销售、产品深加工销售。

2.4客户类型：

个人新客户、个人维护型客户，其中：

2.4.1个人新客户：

首次下单起计的一年内与公司发生业务的客户。

2.4.2个人维护型客户：

与公司发生业务关系一年以上，在公司业务和售后等岗位的共同努力下，业务关系较稳定、规范的客户；贸易代理客户；或者，公司高层管理成功开发并移交给业务人员的客户；原业务人员岗位调动、离职后，其客户纳入公司客户，公司将此类客户移交给现有业务人员或另行组织人员对此类客户进行维护和深度开发，一并视为个人维护型客户。

2.5销售额：

本方案中的实际销售量、目标销售量按统计截止日内回款口径数据进行统计。

2.6承兑：

指客户在接收到公司的产品后，不能支付现金或支票，为了增强公司的收款保障而采取的一种以汇票或本票为支付货款的支付方式。

三、月度基本工资及加班工资

1、工资表

职务/岗位

级别/档次

底薪

岗位津贴及补贴

加班工资及相关补贴

合计

营销副总/营销总监

3档

2300

30000

7700

40000

2档

2300

28500

7200

38000

1档

2300

27000

6700

36000

业务经理

3档

2300

25000

5000

32300

（团队）

2档

2300

23500

4500

30300

1档

2300

22000

4000

28300

客户经理

3档

2300

18000

3700

24000

2档

2300

16500

3200

22000

1档

2300

15000

2700

20000

业务员

3档

2300

9000

2200

13500

2档

2300

7500

1700

11500

1档

2300

6000

1200

9500

跟单/业务文员

3档

2300

4500

1000

7800

2档

2300

3000

800

6100

1档

2300

1800

500

4600

2、调级标准：

一年度调一次（年初）；上年度无记大过；上年度事假不超过15天；无旷工记录（升、降）

3.2.1跟单/业务文员

1档：

试用期内及工龄一年内的；不符合上一档调级标准的；

2档：

工龄一年以上及上一年年度绩效考核平均分达90分以上的；工龄两年以上及两年绩效考核平均分达85分以上的；不符合上一档调级标准的；

3档：

三年同行工作经验、两年工龄以上且两年绩效考核平均分达85分以上的；两年同行工作经验、三年工龄以上且三年绩效考核平均分达85分以上的。

3.2.2业务员

1档:

试用期内的；不符合上一档调级标准的；

2档:

上一年度总业绩达2000万（含）且业绩增长率达15%的；

3档:

上一年度总业绩达2500万（含）且业绩增长率达15%的。

3.2.3客户经理

1档：

上一年度总业绩达3000万（含）且业绩增长率达20%的；不符合上一档调级标准的；

2档：

上一年度总业绩达4000万（含）且业绩增长率达20%的；不符合上；

3档：

上一年度总业绩达5000万（含）且业绩增长率达25%的；不符合上一档调级标准的。

3.2.4业务经理（每个团队组员不超过五人）

1档：

公司直接对客户经理进行提升任命的；公司外聘认定的；不符合上一档调级标准的；

2档：

上一年度团队总业绩达XX万（含）且业绩增长率达25%的；公司直接任命的；公司外聘认定的；不符合上一档调级标准的；

3档：

上一年度团队总业绩达XX万（含）且业绩增长率达25%的；公司直接任命的；公司外聘认定的。

3.2.5营销副总/营销总监

1档：

上一年度团队总业绩达XX万（含）且业绩增长率达25%的；公司直接任命的；公司外聘认定的；不符合上一档调级标准的；

2档:

上一年度团队总业绩达XX万（含）且业绩增长率达25%的；公司直接任命的；公司外聘认定的；不符合上一档调级标准的；

3档:

上一年度团队总业绩达XX万（含）且业绩增长率达25%的；公司直接任命的；公司外聘认定的。

四、各职位岗位薪金计算方法

4.1月度个人提成点数设置：

客户类型\提成点数

销售人员新客户

销售人员维护型客户

客户经理、业务员

瓷片

仿古

瓷片

仿古

0.8%

2.5%

0.5%

1.5%

4.2年终个人新客户业绩激励提成：

20XX年：

全年新客户实际销售量

业务经理、客户经理、业务员

瓷片

1000---2000万

瓷片：

0.85%；

2000--3000万

瓷片：

0.9%；

3000万以上

瓷片：

1%；

仿古

500---800万

仿古：

2.8%；

800--1000万

仿古：

3.2%；

1000万以上

仿古：

3.5%；

备注：

a．以上新客户业绩激励提成作为20XX年标准，以后在各年度公司制定业务规划时作适当调整；

b．当每年年终统计新客户实际销售量达到以上“新客户业绩激励提成”相应范围时，全年新客户提成点数按“新客户业绩激励提成点数”重新计算总提成。

已发与应发的差额部分（新客户业绩激励提成年终差额），通过年终绩效奖金形式补发。

4.3营销副总/营销总监

A、薪金构成：

月度基本工资+加班及补贴+月度部门业绩提成+年终绩效奖金

B、月度基本工资=（月度底薪+各类津贴）

C、月度部门业绩提成=部门月度销售量*提成点数（另定），月度发放60%，另外40%累积到年底作为年终绩效奖金；

D、月度部门销售量：

部门内所有业务员发生的业务总量（含个人业绩）

E、提成点数：

每年度根据公司实际情况调整确定具体的提成点数

F、年终绩效奖金=（∑月度部门业绩提成*40%）*年终绩效考核分数*100%（是否推迟发放）

4.4业务经理

A、薪金构成：

月度基本工资+加班及补贴+部门月度业绩提成+年终绩效奖金

B、月度基本工资=（月度底薪+各类津贴）

C、月度部门业绩提成=部门月度销售量*提成点数（另定），月度发放60%；另外40%累积到年底作为年终绩效奖金；

D、部门月度销售量：

部门内所有业务员发生的业务总量（含个人业绩）

E、提成点数：

每年度根据公司实际情况调整确定具体的提成点数

F、年终绩效奖金=（∑月度部门业绩提成*40%）*年终绩效考核分数*100%（是否推迟发放）

4.5客户经理、业务员薪资结构：

A、薪金构成：

月度基本工资+加班及补贴+月度个人业绩提成+年终绩效奖金；

B、月度基本工资=（月度底薪+各类津贴）；

C、个人月度业绩提成=个人月度各类客户销售量*对应的提成点数，月度发放60%，另外40%累积到年底作为年终绩效奖金；

D、年终绩效奖金=（∑月度个人业绩提成*40%+新客户业绩激励提成年终差额）*年终绩效考核分数*100%。

（是否推迟发放）

五、奖惩方案（每一年度调整一次）

1、奖励：

1.1、团队奖：

完成公司20XX年目标业绩1.5亿，（总部所有国内业务人员）国内三天游，超2.5亿以上国外五天游。

1.2、个人年度总业绩奖：

个人年度总业绩达1500万（含）且业绩增长率达20%、年度考核分达85分以上、个人年度业绩排名第一的，奖XX

1.3、个人年度新客户业绩奖：

个人年度新客户业绩达500万（含）、年度考核分达85分以上排名第一的，奖XX；排名第二的，奖XX

2、惩罚

2.1、个人年度业绩增长率低于15%的，个人年终绩效奖金按95%计算。

2.2、个人年度总业绩低于上年度总业绩的，个人年终绩效奖金按90%计算

六、损失及坏账责任分摊（所受损失按成本价计算）

损失及坏账责任

直接责任人

直接上司

公司

合计100%

10%或者20%

5%

75%或者85%

说明：

6.1因个人不按工作规范流程操作、跟进不及时、疏忽遗漏、粗心大意、弄虚作假，或不主动配合上级监督检查或过程质量监控造成公司损失的，相关损失由直接责任人全额承担；

6.2因个人不按工作规范流程操作、跟进不及时、疏忽遗漏、粗心大意，事后在未确定损失前主动迅速配合上级采取补救措施，但仍造成公司损失的，相关损失由直接责任人承担20%，直接上司承担5%，公司承担75%；

6.3因上级管理人员、跨部门人员和公司高层在审核、审批过程中把关不严造成损失的，直接责任人、上级和其他关联责任人按以上表格中的责任分摊比例承担赔偿责任。

6.4上述扣款从提成和年终绩效奖金里扣除，不足以扣除的从底薪里提取20%扣除，还不足的，分期扣除。

第II部分承兑、延期回款、业务报销规定

一、承兑：

原提成比例不变，再扣除相应的承兑利息，扣完即止

承兑期限

1—3个月

4个月

5个月

备注

总利息承担率

0

10%

20%

每延后1个月加10%

100万款2000元/月利息计算实例

0

2000**10%＝200

2000*2*20%＝800

以此类推（但原则上只要款项最终到账，扣款不超过提成的50%）

二、延期回款（指按销售合同规定期以后的延期回款日期）：

所有回款每延期30天内，扣除其提成的5%；延期30-60天扣除其提成的30%；延期60-90天扣除其提成的50%；延期90天后公司不再支付提成。

三、业务报销预算规定：

1、种类包括：

油费、过桥费、差旅食宿费、客户应酬等为了正常开展业务的相关费用

2、维护型客户报销预算：

1．1、上一年度维护型客户总业绩销售额的120%*0.3%（瓷片：

0.3%；仿古：

1.0%）做为维护型客户年度报销的总额参考依据；

1．2、业务人员在产生维护型客户业务招待费用的前一天必须向直接主管申请备案并获得批准、由直接主管参与，且同一（公司）客户的招待费用不得超过2000元/次，此项费用在五天内凭票实报实销（单次超过2000元的，超出部分由业务人员自己承担）；

1．3、其它费用报销（油费、过桥费、差旅食宿费用等）：

在产生业务支出前须有当事人的去向登记记录，此项费用在三天内凭票实报实销；

1．4、财务部门相关负责人对业务人员的报销要做月度预算，原则上当月报销不超过月度平均预算，在具体报销过程中当实际月度报销额超过月度平均预算时，要根据当前的业绩量灵活掌控；

1．5、维护型客户年度实际报销总额=当年自然年度维护型客户实际销售总额*0.3%（瓷片：

0.3%；仿古：

1.0%）；未报销的差额部分在自然年度结束、财务统计完毕后的一周内凭票实报实销，超出部分由业务人员自己承担；多报部分从年度个人绩效奖金中直接扣除。

3、个人新客户报销预算：

2．1、公司确定的个人年度新客户业绩目标额*0.5%（瓷片：

0.5%；仿古：

2.0%）做为个人新客户年度报销的总额参考依据；

2．2、业务人员在产生新客户业务招待费用的前一天必须向直接主管申请备案并获得批准、由直接主管参与，且同一（公司）客户的招待费用不得超过3000元/次，此项费用在五天内凭票实报实销（单次超过3000元的，超出部分由业务人员自己承担）

2．3、其它费用报销（油费、过桥费、差旅食宿费用等）：

在产生业务支出前须有当事人的去向登记记录，此项费用在三天内凭票实报实销；

2．4、财务部门相关负责人对业务人员的报销要做月度预算，原则上当月报销不超过月度平均预算。

在具体报销过程中当实际月度报销额超过月度平均预算时，要根据当前的业绩量灵活掌控；

2．5、个人新客户年度实际报销总额=当年自然年度个人新客户实际销售总额*0.5%（瓷片：

0.5%；仿古：

2.0%），未报销的差额部分在自然年度结束、财务统计完毕后的一周内凭票实报实销，超出部分由业务人员自己承担，多报部分从年度个人绩效奖金中直接扣除。

第III部分绩效管理

一、整体说明

为规范销售人员业绩绩效及管理绩效，推动销售部门季度、年度等绩效考评的落实，同时为公司其它评估、评比提供客观依据。

二、绩效评估类型

1、季度绩效评估：

每季度初对业务员上一季度综合绩效（工作态度、工作质量及管理配合度）进行评估；

2、年度绩效评估：

次年年初对上一年度综合绩效（业绩绩效及管理绩效）进行评估、统计。

三、绩效管理

1、绩效管理部门：

职能部门进行部门内的绩效初报、审核、汇总、分析、传递管理，公司财务部门或岗位进行整体绩效指标汇总、整理、复核、传递、存档管理。

2、总经理负责副总经理/总监绩效最终评审，副总经理/总监负责各职能部门人员最终审批，职能部门负责人负责部门人员绩效初审评估，财务部提供相关业绩数据辅助完成。

四、绩效评估表

1、销售人员绩效评估表填写：

季度评估表由直接主管和隔级主管评审；年度绩效最终评审由财务部统计；

2、每季度第一个月的15号前完成对上一季度的评估；每年年终结算完成后的一周内完成上一年度的绩效评估统计；

3、直接主管评估分值占最终得分70%，隔级主管或公司评审占30%。

业务员季度综合绩效评估表

被评估人：

所属部门：

评估期：

事项

分值

权重

直接主管评估得分（70%）

直接主管扣分说明

隔级主管评估得分（30%）

隔级主管扣分说明

一、工作态度

1、服从管理

2、员工关系

3、客户投诉

100

5%

3分*70%=2.1分

客户投诉一次成立扣2分

4分*30%=1.2分

有一次不服从管理扣1分

二、工作质量

100

85%

1、销售业绩计划目标达成率

100

60%

如达成率是120%，得120%*100*60%=72分

此项按实情由财务部提供数据辅助完成

2、资金回笼率

100

25%

如回笼率是90%，得90%*100*25%=22.5分

此项按实情由财务部提供数据辅助完成

3、个人、下属工作失误责任

总分倒扣

扣2分

失误一次扣2分

不扣

不扣

三、管理配合度

100

10%

部门内部交付任务完成质量

100

5%

4分*70%=2.8分

有一次未完成交付工作扣1分

5分*30%=1.5分

配合好

公司交付任务完成质量

100

5%

5分*70%=3.5分

完成好

5分*30%=1.5分

完成好

实际总分值

例：

以上紫色为例，红色为得分点或扣分点2.1+1.2+72+22.5-2+2.8+1.5+3.5+1.5=105.1分

四、责任损失金额

五、费用超额、预支金额

说明：

●销售业绩计划目标达成率：

未完成目标，按实际比例计算得分；完成目标，60分；超额完成目标，按超额完成比例计算得分，封顶90分。

例如，某月完成销售目标的90%，该项得分为90%*100*60%

●资金回笼率：

按当月实际回笼金额/当月应回收金额，计算回笼率，该项得分为：

实际资金回笼率*100*25%，25分封顶；

●客户投诉及失误责任：

每发生一次责任事故，扣2分，造成公司直接损失的，按情节严重程度扣5-10分，在最终得分中直接扣减，要求公司建立统一的内外部客户投诉渠道及登记、查办管理；

●管理配合度：

为定性评估，需要各部门内部或上层管理人员对交办事项登记管理；

●年度绩效评估得分以各季度的评分为依据，各季度得分总和的平均分为年度总绩效评估得分

●年度绩效评估得分低于60分的，取消年终绩效奖金，公司保留解除劳动关系的权利。