如何做好运营工作汇报共8篇.docx
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如何做好运营工作汇报共8篇
如何做好运营工作汇报〔共8篇〕
第1篇：
如何做好便利店运营工作.
如何做好便利店运营工作
按照维客佳便利店几年来的运作经验，现对做好便利店营运工作提出以下几点想法：
强化便利店商品品类组合及品种配置工作，注重提高商品适销率便利店商品品类组合及品种
配置工作非常重要，关系到便利店经营成效，在这方面要注意以下几点：
1、要注重研究该便利店所效劳商圈，了解其主要消费群体的消费特征、习惯和购置力（可采
取问卷调查方式获得关键信息），为门店商品配置及日常营运工作提供有价值的参考信息。
2、在品类组合和品种配置方面，总的原那么，品类要相对齐全，品种品牌实行精选。
便利店
强调以即时消费品类为主（例如：
香烟、饮料、牛奶、面条、即食食品类东煮、烤香肠等>），季节性消费品类（如冷饮、月饼品类），应急性消费品类（如药品类），服
务类（如提供手机充值券）为辅的品类组合。
3、要注重新品的配置，特别是广告热卖新品、品牌新品、季节新品。
便利店是以年轻人为
主要消费群体的业态，年轻人相对对新品比拟敏感，门店要加强新品陈列、展示工作（使用
.
.“新品上市〞插卡，有条件可使用端架作为专门陈列），做好新品培育工作，营造门店销售
亮点。
4、要注重研究配置商品的规格，便利店主要是即时消费、应急消费为主，特别是干道型便
利店，因此便利店以小包装小规格商品为主（当然，如果便利店处于居民区而且周围没有大
店要适当增加大中规格商品）。
同时，便利店商品配置也要考虑每个品类的价格带问题，相
对配齐各个品类中高、中低档商品。
5、要注重开业后店长员工广泛听取消费者的反映和意见，并坚持定期做好销售数据分析，
不断对门店经营商品结构进行优化调整，促使商品结构合理化、科学化。
强化门店根底管理工作，创造良好购物环境和气氛商品陈列和卫生工作是门店最重要的根底
工作，要着力抓好。
1、便利店货架资源少，要特别重视商品陈列，便利店商品陈列除遵循一般陈列原那么外要注
意以下几个方面：
.
.
①商品要时刻整理补货，保持整齐饱满。
（便利店出样面少，顾客拿走几个就显得比拟空了）
②充分利用货架资源，层板间距高出商品2—3cm左右即可，不能使层板间距过大，露出货架
背网及背板（包括顶层）。
③便利店商品陈列面要控制，不得超过3个面，以保证品种数。
④便利店收银效劳台是便利店黄金通路，要充分利用厂方小商品展架（如巧克力、口香糖、
计生用品展架，冷热饮机等），陈列在收银台上，以做好这些小商品的销售，同时保持这些
小展架整齐标准陈列。
⑤便利店陈列也要讲究色彩搭配。
2、要注重门店卫生管理，保持店堂环境整洁，现场干净、明亮（店门口是门店的“脸
面〞，灯箱、墙面、地面、玻璃卫生不能无视）。
3、要注重门店商品质量管理，按照公司规定做好日常检查和各项记录。
.
.4、要注重门店标价签管理，特别注意特价标价签的及时打印上架和下架工作。
5、要注意各种宣传物料、商品插卡、POP标准悬挂与张贴工作。
加强便利店日常订货、补货工作便利店出样面少，仓库小，直配供给商送货支持方面不如
大店，如果不重视日常商品订货、补货工作容易造成高缺货率，直接影响门店销售，因此在
这方面须引起足够重视：
1、店长要亲自抓日常订货、补货工作，不能依赖于班长、员工做这方面工作，更不能依赖
厂家业务员上门抄货、补货。
同时要做好销售数据分析，根据销量和库存以及送货周期在途
时间等因素做到合理订货。
2、公司相关部门要帮助协调便利店直配商品货源组织工作。
强化便利店效劳工作，着力提升便利店效劳形象此举是增强便利店竞争力的重要途径，便利
店应实施优质高效的效劳，树立良好的效劳口碑，同时拓展新的效劳功能，不断提升效劳形
象，要注意做好以下几点：
.
.
1、重视收银效劳：
一方面提供殷勤有礼的微笑效劳和文明礼貌问候语；另一方面提供快速
高效的收银效劳，提高收银效率，防止排队，提升收银效劳水平（注意收银员操作技能的培
训，另一方面可根据情况增加收银机，不能经常排队，便利店应急消费多，容易流失售）。
2、坚持做好便利店效劳工程，目前南京便利店效劳工程有免费打气、提供开水、免费加
热、免费存放、提供雨伞雨披、公用电话、代售报刊杂志、代售邮票信封、代售手机充值
卡、复印、IC卡充值、银行取款机。
3、要坚持做好为顾客送货上门工作，通过发放“便民效劳卡〞，提供送货上门效劳，树立
良好效劳口碑。
总之，便利店营运管理工作一方面主要通过①做好门店销售工作②提升商品毛利率③控制营
运本钱这三点来着力提升便利店经济效益；
另一方面主要通过①做好门店各项根底管理工作，标准各项运作②做好各项效劳工作这二点
.
.来着力提升便利店品牌形象，增加品牌含金量。
.
第2篇：
银行如何做好运营管理银行如何做好运营管理
市场化改革的推进，衍生出对金融效劳的多元化、差异化需求。
尽管中国银行业的同质竞争一直广受诟病，但事实上，银行业在差异化经营方面的探索和实践也从未停歇。
银行如何做好运营管理
一是深耕细作交易银行业务。
以客户需求为中心，立足商业银行支付结算、现金管理、贸易金融等核心根底功能的交易银行业务，成为各家银行的战略核心业务和新业务增长点。
各家银行均加大资源投入，通过夯实根底系统和平台建设，深耕细作，精细管理，以开展交易银行业务为契机，回归效劳客户根源，重塑银客关系，增强客户粘性和体验，并为银行带来低本钱稳定负债和风险可控的稳定收益。
二是创新开展大投行、大资管和大财富业务。
新常态下，以大投行、大资管和大财富业务等为代表的新兴业务契合了社会融资结构和居民财富配置的变化趋势，并且天然具有轻资本的业务属性，是商业银行效劳直接融资市场的有力抓手。
大投行业务以大企业、金融机构和公共效劳部门的直接融资需求为效劳对象，积极介入企业兼并重组、并购金融、股权投资、结构化融资、另类投资、资产证券化等领域;大资管和大财富以企业和居民多元化的投资理财需求为效劳对象，加快向净值型产品转型。
二者紧密相连、相互推动，分别从资产端和资金端发力，共同构成直接融资市场的“双轮趋动〞。
三是强化资本约束。
当前，各家银行普遍面临利润增速放缓、资产质量承压、资本消耗加快、补充渠道受限等问题，资本的稀缺性和重要性日益凸显，对资本管理和补充能力提出更高要求和更大挑战。
一是要不断强化资本约束理念，加大资本的精细化和集约化管理，优化业务结构，积极开展轻资本、轻资产业务，提高资本配置效率。
二是要坚持以资本内生积累为主、外源补充为辅，努力提升资本内生能力，并积极创新资本补充方式，拓宽资本筹集渠道。
三是严格管控资产质量，加大不良资产的重组、清收、转让、核销、化解等，降低资本的额外消耗。
银行如何做好运营管理
一是线上线下融合。
通过有形渠道和无形渠道资源的合理规划和布局，强化线上线下深度融合，通过线上获客、线下深耕，打造“天地对接〞模式，形成客户交易效劳环境的闭环管理，确保客户在不同的渠道获得一致的效劳体验。
二是开放平台搭建。
积极探索在融资、投资、理财、交易银行、同业业务等方面搭建开放式平台，加强场景建设，改善客户体验，抢占业务入口。
三是生态圈链对接。
通过与互联网企业的合作，强化跨界的互联网金融生态整合，凭借海量效劳场景、完善的网络生态、良好的客户体验，构建起客户、银行、第三方共赢共生的新型产业生态圈。
四是智能集成应用。
把信息科技的角色从“支持保障〞向“引领开展〞转变，将数字化、信息化、网络化新技术全面深入应用于客户效劳、内部管理和风险控制等各方面，提升经营管理的智慧集成与应用、智能推动与替代水平。
第3篇：
如何做好互联网产品运营？
如何做好互联网产品运营？
一、什么是运营？
从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。
所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：
产品，技术，运营。
产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。
市场运营：
以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。
多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。
这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。
用户运营：
以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。
表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种，周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。
内容运营：
这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。
这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎答复一个问题，答复的很精彩，知乎的同学会把你的答复和别人的答复拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。
还有一种是在一些媒体产品，比方澎湃新闻，比方钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。
〔当然了，很多知乎答复下列问题的同学都很愤怒自己的文章被抄袭，不署名转载等等，但其实做内容运营的那些同学，抄袭就是工作之一，所以大可不必在意。
我非常理解你们，所以本文欢送抄袭，欢送转载，不需署名，但经常更新，请记得转载全了〕
社区运营：
早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。
所以就单独拿出来说了。
社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比方整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。
这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活泼整个社区。
〔有兴趣的同学可以去研究nga的“喷斗士竞技场〞，这个模式近些年也被很多其他的论坛或者社区引用，效果相当不错〕
商务运营：
这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。
销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。
这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。
很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云效劳产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。
而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。
产品：
把东西想出来技术：
把东西弄出来运营：
把东西用起来
严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。
不同的产品，这三个领域的侧重不一样。
例如拿BAT来说，XX重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是群众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。
当然公司大到一定程度，其他局部也很强，不会差到那里去。
但某些小公司，还是有前期侧重点的。
二、运营要做什么？
不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：
别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。
无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点：
弄来用户，然后持续的留住他们。
你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作〔包括你的团队成员的工作〕都必须直接或间接指向这个目的中的一局部，为数据结果负责。
看起来简单，实际上都不简单。
比方各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果〞的，哪些工作是没有的。
如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节：
1、找到用户在哪
用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎。
2、以能接受的本钱弄来用户，让他们用你的产品
市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体筹划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。
3、让用户持续用你的产品用户运营，社区运营。
4、跟用户在不用产品时候保持联系
召回，微博微信运营，反响，与别的产品进行商务合作。
三、运营的上升轨迹
在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。
某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子工程〔例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动筹划等等〕，那可以被定义为初级运营。
往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。
这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。
说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。
而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。
你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购置/粘性用户UGC。
说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。
这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。
这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。
然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。
例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你筹划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围。
而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。
我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比拟长的时间线去考虑问题的时候。
你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。
有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。
而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“〞留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。
因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。
因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。
我举个极端的例子，比方说XX的凤巢系统〔就那个搜索推广的后台〕。
如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：
“在XX投广告靠谱〞，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱〞这些点，这就是拉新运营的重点。
这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。
而由于你的用户太“蠢〞，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门、办各种会、做案例推广等等，各种地方投广告、刷墙。
而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。
我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。
这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。
然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。
你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。
这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。
而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。
通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。
一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。
而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。
这就像是一个硬币的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的开展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。
我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速干死。
这样的案例数不胜数。
在对的时间做对的事情，而不是啥都做。
四、运营人总结
我觉得运营的职业开展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。
有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。
不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。
运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常剧烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。
运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连、营、团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....
对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业开展，没有晋升时机，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的根底上的。
你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的珍贵年华。
如果把一个产品当成是一条航路，产品是方向，保证飞的到目的地，技术是根底，保证别掉下来，但当一个公司的产品已经根本定型，开始起飞的时候，只有强力的运营能让这个产品稳扎稳打的飞的更高和更快，以及甩开那些抄你的产品，学你的技术的那些竞争对手。
参看58和赶集，拉手和美团，京东和当当，太祖和校长。
因为一个企业之中，离用户最近的就是运营。
第4篇：
如何做好企业运营管理如何做好企业运营管理.txt没有不疼的伤口，只有流着血却微笑的人有时候给别人最简单的建议却是自己最难做到的。
2022年如何做好运营管理工作
所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。
在工程当中，可能这个人就是一个工程经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。
我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。
在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。
看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：
诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营〞“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否那么以违背军令处分〞“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......〞。
对了，这也是运营！
战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。
了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个工程需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？
如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。
因此运营者得考虑包含工程投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支〔固定资本和流动资本〕
2、产品
即你要卖什么？
这个产品的市场容量如何？
这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。
我举一个很简单的例子：
一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：
一种是重复使用，一种是一次性使用。
重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。
有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？
通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：
产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑
重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。
一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。
在做市场预测时，我们可以这样计算：
单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁？
目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。
销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。
直接消费单位是指产品的最终消费者。
产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购置，一种为个体消费。
组织性购置可以视为团购，如政府单位、工程工程或自发组织的团购组织。
分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个局部，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。
内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、本钱和市场定位进行设置。
目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。
竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，本钱是利润的角度考虑。
一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，那么会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，那么将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后，通过什么方式卖出去。
这里的globrand渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。
有了这么一个产品之后
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