企业目标的量化考核.docx

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企业目标的量化考核

企业战略目标的量化考核

1.企业战略目标量化

企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的根底。

对于企业来

讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。

表3-1是对图3-2中的十工程标

进行的量化分解。

表3-1企业战略目标量化分解

战略目标

〜年

盈利能力

1•利润到达万元

2.销售利润率到达%

3.投资收益率到达%

1•利润到达万元

2•销售利润率到达%

3.投资收益率到达%

1•利润到达万元

2•销售利润率到达%

3.投资收益率到达%

市场

1•市场占有率到达%

2.销售额到达万元

3.销售量到达台

1•市场占有率到达%

2•销售额到达万元

3.销售量到达台

1•市场占有率到达%

2•销售额到达万元

3.销售量到达台

生产率

1.投入产出比到达%

2.年产量到达台

3.产品质量到达%

4.产品本钱下降率达

1.投入产出比到达%

2.年产量到达台

3.产品质量到达%

4•产品本钱下降率达

1.投入产出比到达%

2.年产量到达台

3.产品质量到达%

4•产品本钱下降率达

产品结构

1•新产品销售额占总销售

收入的比例到达%

2.新开发产品数达项

1•新产品销售额占总销售

收入的比例到达%

2•新开发产品数达项

1•新产品销售额占总销售

收入的比例到达%

2•新开发产品数达项

资金

新增普通股股

生产力

年产量增加速度达%

研究与开发

1•新产品开发数量达_项

2.获得的专利数达项

1•新产品开发数量达_项

2•获得的专利数达项

1•新产品开发数量达_项

2•获得的专利数达项

组织

将承当的工程数达项

人力资源

1.缺勤率低于%

2.人员流动率低于%

1.缺勤率低于%

2.人员流动率低于%

1.缺勤率低于%

2.人员流动率低于%

社会责任

公益活动项次增加项

2.战略目标量化考核

3-2

设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标都应是具体的、可度量的。

表是对其中的局部目标项的指标进行了量化考核的例如。

表3-2战略目标量化考核

指标类别

量化考核指标

考核标准

财务类指标

利润

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%:

超额完

成的，奖励浮动薪酬的%

业务收入

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%

销售额

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%:

超额完

成的，奖励浮动薪酬的%

经营本钱

高岀目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%:

超岀部

分达％，浮动薪酬按％计发

生产类指标

产量

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%

产品质量合格率

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%:

每发生

一起重大质量事故，浮动薪酬按%计发

设备完好率

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%

开展类指标

培训方案完成率

每有1次未按方案完成，浮动薪资扣减元

专利项次

每有1项，公司给予〜元的奖励

客户类指标

市场占有率

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%:

每超岀

%，奖励浮动薪酬的%

客户满意率

低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%:

每超岀

%，奖励浮动薪酬的%

企业经营目标的量化考核

1.企业经营目标设计

企业经营目标是企业开展战略的具体表达，它是一定时期企业生产经营活动预期要到达的成果或期望值，企业经营的目标可能不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标；既有主要目标，又有附属目标。

他们之间相互联系，形成一个目标体系，如下图

1.确定企业经营总目标并进行分解。

企业最高决策者根据企业开展要求确定方案期内经营总目标，并把它分解为中层

目标、基层目标和员工个人目标。

经营目标体系建立

经营目标实施

各分目标间进行协调平衡。

企业经营目标在进行分解时，还必须注重各部门、个目标层次之间的平衡和协调

3.经营目标体系的整理和确定。

在各级目标设定后，经过必要的调整和修正，同时确定工作进度及考核标准，规定奖惩方法等

这是经营目标的执行阶段。

这一阶段的主要工作是充分调动各部门、各职工的积极性，发挥其创造力和主观能动作用，鼓励自我约束、自我控制，自觉执行个目标方案以及达成各工程标

企业经营目标在执行过程中必须进行有效的控制，发现问题及时解决，以保证各项活动不偏离目标的轨道。

各级领导在下级自检的根底上，必须用既定标准和进度计戈U来检查下级目标实施的效果，通过催促、协调和指导等方式，帮助下级改良工作，更好的完成任务。

（1）企业经营目标确实定

企业的经营目标可从不同角度经行设定，如图举例三种方式:

业绩目标。

如销售额到达万元，利润增长%，市场占有率达%

（2）企业经营目标的分解

从时间与空间上两方面对企业经营目标进行了分解

时间分解：

企业经营目标应该分解为季度方案、月度方案、每周方案、每日方案。

目标经时间分解后在逻辑上形成了时间进度把控表，以时间进度把控为主线对每项工作做具体推进。

空间分解：

①目标空间分解是指对营业额、营业费用、利润、增长速度等指标做空间上的分解，即明确部门责任、人

员责任，打造目标执行的责任链条。

②对目标的空间分解要明确不同时段、不同部门、不同人员的工作重点，以确保重点目标的实现。

2•企业经营目标量化

只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。

因此，在企业的目标体系中要用量化或者可

衡量化的标准来加以描述，如：

公司年底实现市场份额的%覆盖；客户保有率不低于%;将本钱

控制在%〜%，并在个月内完成；提高客户响应速度，争取将回应时间控制在分钟以内。

由于企业开展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。

表3-3是某企业年度经营目标分解的一

个例如。

目标

目标量化

收入目标

销售收入

XX产品销售收入达元

其他收入

XX工程收入达元

利润目标

净利润

达元

销售利润率

达%

生产管理目标

产量

XX产品达台

生产平安事故

无重大、特大平安生产事故发生

质量管理目标

产品质量合格率

产品质量合格率达%

市场目标

市场占有率

XX产品市场占有率达%

XX产品市场占有率在上一年度的根底上提升

品牌认知度

品牌认知度提升%

技术研发目标

研发新产品的数量

研发新产品的数量达项

重大技术改良工程完成数

重大技术改良工程完成数达项

客户效劳目标

客户开发方案完成率

达%

客户投诉处理及时率

达%

人力资源管理目标

员工流动率

控制在浓内

人均培训时数

达小时/人

本钱管理目标

研发本钱

控制在预算之内

制造本钱

降低%

费用管理目标

营销费用

控制在预算之内

财务费用

降低%

管理费用

降低%

3.经营目标量化考核

对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以到达创新开展、扩量提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。

由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中两工程标进行量化考核说明。

（1）.生产管理目标量化考核

企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、本钱、交期、平安等各项要求,其量化考核项及评分标准详见表3-4。

表3-4生产管理目标量化考核

考核项

评分标准

产量

XX产品产量达台，低于方案%，减分

质量

质量合格率达％，低于％，减分

交期

交期达成率达％，低于％，减分

本钱

生产本钱控制在预算之内，超岀％，减分

平安生产责任制

1•机构健全，分工明确，责任到人，否那么该项不计分

2•完善平安生产目标管理体系，逐级分解落实平安事故控制任务，层层签订平安生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。

有关内容不全面、具体的，减

分；平安生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现1次，减_分

3•在工作决策和评优选先中没有落实平安生产“一票否决〞的，每有1项，减分

平安生产检查

与整改

1.年度开展对生产区域的平安生产大检查不少于次，要求检查次次有记录，

限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成

2•每少1次平安生产大检查，减分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减

分；隐患整改未及时完成的，减分/次

平安生产培训

培训方案完成率达100%，每有1次未按方案完成，减分

平安生产管理目标

1•未发生重大、特大生产事故，得分；一旦发生，按照公司相关规定处理

2•未发牛1次直接经济损失在元以上的牛产平安责任事故，得分：

每发

生1次，减分

平安报告制度

发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计总分值；每瞒报1次，减

分；每拖延或漏报1次，减分

（2）•销售管理目标量化考核

销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标，对其量化考核的内容详见表3-5。

表3-5销售管理目标量化考核

目标

考核计分标准

销售目标

确保实现销售收入元以上；每减少%，减分；每增加%，加分

市场占有率目标

市场占有率提升％;每减少％，减分；每增加％，加分

利润目标

销售利润应到达元以上；每减少%，减分；每增加％，加分

营销费用

应控制在销售收入的％以内；每超出%，减分；每降低%，加

分

渠道开发目标

新开发的销售网点数量达个，每少于目标值1个单位，减分；每多1个，力口

分

客情关系维护目标

1•建立_个购销稳定的大客户，每少于目标值1个单位，减_分；每多1个，加_

分

2•客户满意度评价到达分以上，每低分，减分；每高分，加分

销售合同管理目标

合同归档率达100%，每缺失1份，减分

（2）、企业战略经营目标考核制度

版本

制度名称战略周期目标考核制度

页次

第1条目的

为了健全对目标责任人的鼓励和约束机制，做到责权利相统一，依据集团相关规定，特制定本考核制度。

第2条考核阶段

以确保战略周期目标的实现，本制度依据公司制订的战略规划，将其分为两个阶段予以考核其目标达成

情况。

第3条第一阶段战略周期目标考核

1.考核阶段

年度〜年度

2•考核内容与评分标准

对第一个阶段的战略目标的考核，其内容主要包括以下四个方面。

具体内容详见附表1。

（1）本钱费用目标

重本费用目标主要包括总收人、本钱及利润三项指标。

其评分方法见附表2。

（2）生产管理目标

本公司在第一阶段制定的生产目标主要包括以下两项内容。

1产量方面到达__台，低于__%，减__分。

2产品质量合格率达__%，低于__%，减_分。

（3）产品市场目标

1销售方案完成率达_%，低于_%，减_分

2在XX区域的产品市场占有率达__%，低于__%，减__分；在XX区域的产品市场三有率达__%，低于__%，减__分。

（4）平安管理目标

此项为否决性指标，未达成目标，按公司相关规定处理。

3.考核结果应用

考核结果作为兑现相关目标责任人绩效奖金的依据和下阶段制订经营方案的参考。

第4条第二阶段战略周期目标考核

1.考核阶段

年度〜年度

2•考核内容与评分标准

对此阶段目标完成情况的考核，在第一阶段确定的四个工程的根底上，增加了人力资源管理这一工程标，

其具体内容如下。

（1）骨干员工保有率不低于__%，低于__%，减__分。

（2）招聘方案完成率到达_%，低于_%，减_分。

（3）培训覆盖率达__%，低于__%，减__分。

其他考核指标及标准可在第一阶段战略目标考核的实施方法上进行灵活调整。

3.考核结果应用

考核结果作为兑现相关目标责任人绩效奖金的依据和下阶段制订经营方案的参考。

第5条附那么

1.目标责任人必须定期或不定期地按集团要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料。

2.对于经营上的严重失误及非正常因素造成的损失，追究责任人及主管领导责任并给予相应处分。

3.本责任书由集团总裁办负责解释、修订。

附表1年度~年度战略目标考核表

考核指标/内容

权重

方案目标

实际完成

考核评分

总收入

元

总本钱

元

利润总额

元

产量

台

质量

合格率%

销售方案完成率

元

市场占有率

平安、环保、设备

重伤及以上事故、设各事

故、火灾事故为0;无因环

保问题被罚款或赔偿

附表2本钱费用指标考核评分标准

考核指标

评分标准

总收入

超方案完成标准%

分

根本完成率

—分

未完成方案标准

以分为基准，低于目标值卫，减分

总本钱

节约%

分

预算内

—分

超岀预算%

以分为基准，每高于目标值卫，减分

利润

超方案完成标准%

分

根本完成方案

_分

未完成方案标准

以分为基准，低于目标值%，减分

制度名称

年度经营目标考核制度

版本

页次

第1条目的

为了充分表达责、权、利的统一性，最大限度地调动目标责任人工作的积极性和创造性，到达创新开展、

扩量提质增效的效果，以确保公司目标的实现，特制定本制度。

第2条管理部门

公司成立经营目标考核领导小组负责经营目标的考核管理工作，其具体职责如下。

1.制定经营目标考核方法。

1.编制?

经营目标责任书?

。

3.实施日常考核管理。

4.负责年终奖的测算以及兑现等工作。

第3条目标考核期限

年月日〜年月日

第4条利润目标考核

1.利润总额考核

（1）超额完成利润总额目标的_%，加_分。

（2）未完成利润总额目标，低于_%，减_分。

2•资产收益率考核

（1）资产收益率是企业净利润与平均资产总额的百分比，它是用来衡量每单位资产创造多少净利润指标。

其计算公式为：

资产收益率=净利润♦平均资产总额X100%

（2）该指标越高，说明企业资产利用效果越好，说明企业在增加收人和节约资金使用等方面取得了良好的效果。

（3）考核期内，该指标目标值设为_%，低于_%，减_分。

3.销售利润率考核

（1）销售利润率是企业利润总额与净销售收人的比率，是衡量企业销售收人的收益水平的指标。

（2）销售利润越高，说明销售获利水平越高。

（3）在产品销售价格不变的条件下，利润的多少要受产品本钱和产品结构等的影响。

产品本钱降低，产品结构中利润率高的产品比重上升，销售利润率就提高；反之，产品本钱上升，产品结构中利润率高的产品比重下降，销售利润率就下降。

分析、考核销售利润率，对改善产品结构、促进或本降低等有积极的作用。

（4）考核期内，该指标目标值设为_%，低于_%，减_分。

4.本钱利润率考核

（1）本钱利润率是反映企业投人产岀水平、衡量企业生产、经营管理效果的重要指标。

（2）本钱利润率既可按主要产品分品种计算，也可按企业全部产品计算。

影响本钱利润率上下的因素

主要有产品结构变化、销售量变化、销售价格变化、产品税率变化、销售费用变化、新产品投入变化等。

（3）考核期内，该指标目标值设为_%，低于_%，减_分。

第5条经营管理目标考核

1•产量（产值）

（1）责任期满，公司生产能力得到提升，公司日生产能力到达_台，生产本钱降低_%,产品合格率到达_%。

（2）生产量每降低_%，减_分；生产本钱节约效果低于_%，减_分；产品合格率低于_%，减_分

2.产品市场目标

（1）责任期满，销售额到达_元，低于目标值_%，减_分。

（2）责任期满，产品市场占有率达_%，低于目标值_%，减_分。

3.公司管理费用

不超过_元，任何一项超支_%,单项减_分；任何一项节约_%，单项加_分（总额超支时不予奖励）第6条财务管理目标考核

1.财务报表错误率为0，每有1次，减_分。

2.资金利用率不低于_%，低于_%，减_分。

3•呆账、坏账率低于_%,高出—%，减_分。

4.未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每岀现1次，减_分。

第7条平安管理目标考核

1.全面落实各级人员平安生产责任制，未落实之处，减_分/项

2.确保无重大生产平安事故，此项为否决性指标。

如发生平安事故，按照公司相关规定予以处理。

3.实现全年平安生产经营无事故，平安生产达_天，每少1天，减_分。

4.“安规〞考试合格率达100%，低于一％,减—分。

第8条附那么

1.本制度适用于__年度经营目标考核，年内内外部环境发生重大变化，另行调整2•本考核制度的解释权归公司总经理办公室。

〔4〕总裁〔总经理〕级量化考核与薪酬设计

①总裁〔总经理〕级量化考核

对企业总裁〔总经理〕的量化考核，可设置财务、内部财务、客户、学习与开展四个维度的指标，并对这些指标的达成情况进行周期性的考核，将结果与浮动薪酬挂钩，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行根底。

指标

维度

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

财务

净资产回报率

10%

考核期内到达%

主营业务收人

10%

考核期内到达万元

利润额

考核期内到达万元

总本钱

控制在预算之内

本钱费用利润率

考核期内到达%

内部

运营

年度开展战略目标完成率

10%

考核期内到达%

主营产品产量

1.产品A到达_万台

2•产品B到达万台

3.产品C到达万台

产品质量合格率

10%

到达上，优良率到达』

客户

产品市场占有率

10%

到达%以上

品牌知名度

10%

参照市场调查结果的分析报告

客户投诉率

控制在%以内

学习与发展

核心员工保有率

到达卫

部门经理考核达标率

到达卫

员工流失率

控制在2%以内

本次考核总得分

考核

1.本钱费用利润率=利润总额/陈本费用总额x100%

2.产品市场占有率=当期企业某种产品的销售额或销售量/当期该产品市场销售总额或销

售量X100%

②总裁〔总经理〕级薪酬设计

对企业总裁〔总经理〕的薪酬设计，一般的做法是采取年薪制的薪酬管理模式，以到达将经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩的效果。

年薪制是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度，其主要适用于企业高层管理人员的薪酬设计。

〔1〕年薪制的特点

1一般以一年作为企业的一个生产周期，能较好地表达经营与管理者的工作特点

2将经营者的收人与工作业绩直接挂钩，增强了经营与管理者的责任感

3机制上使企业经营与管理者同企业所有者结成一体，坚持利益共享、风险共担的原那么。

让企业经营与管理者和所有者双方的利益都得到一定的保障

（2）企业经营管理层年薪的构成

企业经营管理层年薪构成因企业实际情况的不同而有所不同，其根本构成模式如下：

年薪收人=根本年薪+效益年薪

在具体实践中也有一些变通的情况，如：

年薪收入=根本年薪+绩效年薪+奖励年薪

年薪收入=根本年薪+效益年薪+长期鼓励+福利津贴

3企业经营管理层年薪的设计

（1）根本年薪的设计

根本年薪，是指企业按月支付给经营者的固定现金收人。

根本年薪是对经营者的经营知识、管理能力

及经验的积累与承当的岗位职责情况的根本肯定。

在确定根本年薪的水平时，应以所聘经营管理者的劳动力市场价位为根底，同时考虑其经营企业的总

资产、销售收人规模和企业状况等因素。

其确定的方法一般有如

1根据市场价格，采用协商工资制的方法来确定，即通过资产所有者与经营管理者双方进行协商的办

法来确定其根本年薪水平

2按照本企业员工的根本薪酬比例来设计经营管理者的根本年薪，计算方法如下：

根本年薪=本企业员

工根本工资x调整系数，其中，调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数。

（2）效益年薪确实定

效益年薪也称风险年薪，是根据企业的年度经营业绩，按事先设定的计算方法支付给经营管理者的薪

酬，属于不固定薪酬。

在确定经营管理者的效益年薪时往往以根本年薪或经济效益增加值为基数，根据企业的超额利润来进

行计算。

其计算方法主要有以下两种。

1效益年薪=根本薪酬X倍数x考核指标完成系数

2效益年薪=超额利润X比例系数X考核指标完成系数

其中，方法②侧重于依据绩效指标的完成情况来确定经营者的风险年薪，这使得风险年薪更具备绩效

薪酬的性质。

如图是某公司、总经理年薪设计例如。

XX公司总经理年薪设计

年薪由根本年薪和效益年薪两局部组成

1.根本年薪

（1）总经理的根本年薪为__万元，其标准由各单位生产经营规模和经营难易程度来确定。

（2）该公司总经理的根本年薪与单位年度生产经营考核挂钩，全面完成考核指标的，全部兑现基

薪收入；未完成考核指标的，按公司规定进行扣减。

2.效益年薪

（1）效益年薪主要与公司当年利润实现情况挂钩。

（2）超额完成承包利润指标的，按超额多少和一定比例计发；未完成的，按照所欠利润额的一定

比例从年基薪中扣减。

3，相关说明

（1）实行年薪制的员工不再享受本公司的奖金及其他工资性收入，有关劳动保险等福利待遇仍按

国家有关规定执行。

（2）由于非可控的重大因素影响当期利润和净资产利润的，董事会有权对效益年薪作岀相应的调

整。

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