承包人实施计划新.docx

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承包人实施计划新

云谷分布式能源站工程技术标

承包人实施方案

一、概述

1、工程简要介绍

2、工程围

勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。

3、工程特点

该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在的众多参建单位的共同努力。

为了在有限的时间，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。

二、总体实施案

1、工程目标（质量、工期、造价）

作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建立单位的利益为中心，对招标围的所有工程工程的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工平安及文明施工等面进展总体管理，具体目标为：

〔1〕工程造价管理目标

对工程造价进展格管理和控制，到达合理低价，审批支付及时，无扯皮。

即：

充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进展格管理和控制。

工程造价管理由总承包工程商务部具体负责。

〔2〕工程质量管理目标

勘察质量标准：

满足现行相关工程建立标准、勘察规〔规程〕、相应勘察文件编制深度要求；

设计质量标准：

满足现行相关工程建立标准、设计规〔规程〕、相应设计文件编制深度要求；

施工质量标准：

符合现行有关工程施工验收规和标准的要求合格。

〔3〕工程进度管理目标

工期天，按合同约定工期完成勘察设计施工任务。

工程进度管理由总承包工程工程部具体负责。

〔4〕工程协调管理目标

缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。

工程协调由总承包工程工程部具体负责。

〔5〕工程平安文明生产管理目标

杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5‰以。

对工程进展综合统筹管理，创立一流的施工现场，树立一流的工程形象。

工程协调由总承包工程工程部和平安环境部具体负责。

2、总承包效劳目标

在总承包管理的根底上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包效劳的职责，为包括各专项发包和专业分包在的全体施工单位提供全面、细致、到的效劳。

具体目标如下：

〔1〕施工准备效劳目标

保证各专业〔项〕分包工程顺利开工。

在各专业分包工程开工2天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。

〔2〕施工配合效劳目标

严密配合、积极效劳，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无

缝衔接，各专业施工严密照应。

即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度方案为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合效劳。

另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸

或各专业施工法之间考虑不或互相矛盾，而需进展事后处理的情况。

并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合效劳工作做得具体到。

〔3〕质量效劳目标

旁站监视、联合攻坚。

即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经历及高层施工经历对各专业工程的施工质量进展旁站监视，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进展管理纠正。

〔4〕平安效劳目标

建立整体平安防护屏障和平安信息网络，确保在高强度的穿插作业中互通讯息，以保障平安。

〔5〕文明施工效劳目标

统一部署、文明有序。

即对施工现场进展综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理方法、措施与各分包单位进展交流，以便让他们也能以同样的标准进展文明施工管理，以期提高工程整体形象。

〔6〕对外协调效劳目标

我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。

2、工程实施组织形式

〔1〕总承包管理效劳组织机构

为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建立，建立总承包工程经理部。

其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。

在此模式下，总承包工程经理部可集中精力进展各项总体管理和目标控制，并为各单位做好效劳工作，确保工程的顺利进展。

〔2〕组织机构岗位设置

总承包工程经理部的决策层由一名工程经理，一名工程副经理、工程总工和

商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。

技术质量部

1〕负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。

2〕负责组织工程科技工作规划和年度科技工作方案的编制、并指导实施。

3〕负责工程科技创新与推广运用工作。

4〕负责贯彻执行及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。

5〕负责编制工程工程施工组织设计，以及特殊分局部项工程案，运用全面质量管理、网络方案管理等先进管理法，科学地组织各项技术措施地实施。

6〕具体负责工程工程的设计交底、图纸会审，并向工程工程技术和管理人员进展技术交底。

7〕具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进展施工，发现问题及时处理解决并上报。

8〕参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。

9〕负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。

10〕协助工程领导贯彻实施IS09001－2021标准。

11〕配合工程总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程工程的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。

工程部

1〕协助工程领导班子对工程土建、装饰施工生产进展全过程的组织和管理。

2〕具体参与土建、装饰生产方案的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进展。

3〕具体参与施工组织设计和施工案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。

4〕深入施工现场，掌握、了解构造施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和穿插作业。

5〕合理利用资源，优化配置，格控制本钱。

6〕参加工程生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。

7〕负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。

机电安装部

1〕对工程机电安装施工生产进展全过程地组织和管理。

2〕具体参与机电安装的生产方案的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进展。

3〕具体参与施工组织设计和施工案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。

4〕参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定工程机电物资采购方案及工程物资需用方案。

5〕制订机电分部、分项施工案和质量保证措施。

6〕合理利用资源，优化配置，格控制本钱。

7〕负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。

8〕按照规对机电工程进展报验及验收。

9〕负责对工程安装工程质量事故进展调查、分析、监视、处理。

10〕牵头对专业分包的管理与协调：

协调消防验收及联动调试工作。

商务部

1〕贯彻执行公司质量针和工程规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至工程相关职能部门。

2〕负责组织工程人员对工程学习和交底工作。

3〕主持工程各类经济合同的起草、确定、评审。

4〕负责工程经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。

5〕负责专业施工队伍、材料供给商的报价审核。

材料设备部

1〕负责现场的材料改备的方案、采购、收发、库存、文明施工的管理。

2〕制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反响信息，并不断完善。

3〕组织大宗物资设备的采购招投标工作。

4〕监视检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。

5〕加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建立。

综合办公室

1〕负责工程经理部的后勤供给、来访接待工作。

2〕负责工程经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。

3〕负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。

4〕负责工程联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。

5〕负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四居民联系，做好沟通工作。

平安环境部

1〕在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的平安文明施工，确保实现平安文明施工目标。

2〕建立平安管理网络和平安生产岗位责任制。

3〕坚持按照“平安第一，预防为主〞的原那么，健全平安预控措施。

4〕定期组织各分包商进展平安教育和平安文明施工检查，并及时公布检查结果。

5〕催促各分包商按总承包管理要求执行平安文明施工的奖罚制度，确保平安生产、文明施工。

专业工程师

1〕负责向专业施工队伍进展技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进展，手续齐全。

2〕参与技术案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，格按照工程质量方案和质量评定标准、规进展监视、检查。

3〕负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进展现场达标管理。

4〕负责现场劳动力、材料、机具协调工作。

5〕格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。

6〕对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、平安隐患，提出预防措施或纠正意见。

7〕协助平安部门对现场人员定期进展平安教育，并随时对现场的平安设施及防护进展检查，加强现场文明施工的管理。

8〕协助材料设备部对进场材料及构配件进展检查、验收及保护。

9〕在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。

3.工程阶段划分

工程阶段划分

根据工程推进的顺序以及各时间段所完成工作的类别，可将该工程划分为地勘阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工验收五个阶段。

工程各阶段起止时间

〔1〕地勘阶段：

〔2〕设计阶段：

设计阶段又分为案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计三个阶段；

〔3〕施工准备阶段：

〔4〕施工阶段：

〔5〕交〔竣〕工验收阶段：

本投标文件中所注明的时间除总工期为个日历天不变外，其余时间〔具体日期〕均为暂定时间，具体开场勘察设计时间视合同签订时间而定，以业主要求为准；施工具体开工日期，以监理工程师的开工令为准。

当本投标文件中时间与业主要求和监理工程师要求时间不一致时，按和阶段或各分项工程实际所需经历的时间依次提前或后延。

4.工程工作分解构造。

按要求将本工程工程分解如下

2-2工程工程分解图

5.对工程各阶段工作及文件的要求。

地勘阶段

容：

完成施工围地质、地形地貌和地物、水文等现场资料的勘察和收集。

形成正式报告：

详细表达工程地质、地形、地貌、地物、气象、水文等，作为设计阶段工程设计的依据。

设计阶段

工作容：

按时间先后顺序分别完成案设计、初步设计和施工图设计。

根据建立主管部门的审批，假设需要进展修改的，按建立主管部门的意见进展修改。

形成文件：

完成案设计、初步设计文件及施工图设计文件，对需编制概预算的，依据初步设计图纸和施工图编制出完整的工程概预算，同时报建立主管部门审批。

审批后需要修改的，按要求进展修并形成修正初步设计图纸和修正概预算。

施工准备阶段

根据设计要求，结合该工程特点，绘制施工现场总平面布置图。

了解地质地貌、水文地质、地下管线等情况，引出控制保证桩，进展现场测量，建立控制格网。

施工用水、用电准备

现场临时用水用电布置详见施工总平面布置图，施工总进水管用φ50镀锌管，施工用水与消防用水使用同一套给水装置和管道，施工用电从现场建立单位指定的配电房引出，现场设置总配电房总配电箱，进线用35mm2，采取三级配电二级TN—S系统计表保护。

施工场地道路准备

施工道路建议采用正式规划道路作为临时施工道路，假设不能实现，那么可利用原有道路，路边设排水沟、雨水井接城市管网。

临时设施准备

按平面布置图设置生活区、施工区材料加工场，材料堆场等。

技术经济条件准备

按照图纸，分级进展施工图会审和图纸交底，根据该工程施工特点编制施工技术案，推广应用新材料、新技术、新设备、新工艺，并进展取样实验，根据工程要求和施工预算方案翻为大样，落实成品及半成品加工订货，安排材料、机械等资源进场方案。

机械设备进场。

施工阶段

工作容：

完成地基处理、根底、运动场基层、面层处治、塑胶跑道、人工草坪、水电安装、市政配套等工程工程的施工。

文件要求：

要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按业主要求完成验工计价资料。

竣工验收阶段

工作容：

完成工程工程竣工结算、工程实体的验收和竣工资料的移交。

文件要求：

形成正式的竣工结算资料、形成各签字盖章的竣工验收报告，将交〔竣〕资料移交档案室。

6.工程分包和采购方案。

工程在实施过程中，钢筋混凝土工程、模板工程、脚手架工程、砌筑工程基层摊铺、面层处治、排水安装等主体工程由总承包自行组织施工；防水工程、塑胶跑道、人工草坪、消防工程等均按专业分包。

材料采购、专业工程分包、劳务分包均采用邀请招标式。

7.工程沟通与协调程序。

在工程管理中，沟通与协调是进展各面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于工程取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。

沟通与协调可使矛盾着的各个面居于统一体中，使系统构造均衡，使工程实施和运行过程顺利。

工程部部施工队与总承包部的沟通协调

施工队在施工生产过程中的任问题，均应向总承包部的相关部门进展交流沟通，沟通协调不成的，施工队可向工程部领导层反映，由工程部领导层出面进展协调。

工程部下面施工队与设计室沟通与协调

工程部下各施工队对设计案有异议时，必须将其意见上报工程部相关部室，相关部室再以工程部的名义与勘察设计部进展沟通和协调，施工队不得直接与勘察设计部沟通，更不得在没有接到工程部部的指令的情况下私自按勘察设计部的意见进展处理。

工程部与勘察设计部的沟通

工程部下面任单位或部门与勘察设计部的沟通，均需汇总到工程部后，以工程部的名义与勘察设计部进展沟通。

沟通中存在异议时，上报工程部领导层，由领导层出面协调解决。

施工部、地勘设计部与监理、业主及社会第三的沟通

施工部、地勘设计部需与业主、监理及社会第三进展沟通时，必须在工程经理部的统一协调下以工程经理部的名义进展，不得以本部的名义进展沟通。

三、工程实施要点

1、勘察设计实施要点

〔1〕本工程总承包工程的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承当。

〔2〕勘察、设计应遵循有关的法律和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

〔3〕勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建工程勘察、设计组。

在工程实施过程中，勘察、设计经理应承受工程经理和勘察、设计管理部门的双重领导。

〔4〕工程总承包工程的勘察、设计应采购纳入勘察、设计程序。

〔5〕勘察、设计方案在工程初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

〔6〕勘察、设计方案应明确工程费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立工程勘察、设计执行效果测量基准。

〔7〕设计方案应明确工程费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立工程设计执行效果测量基准。

〔8〕设计进度方案应符合工程总进度方案的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

〔9〕设计组应格执行已批准的勘察、设计方案，满足方案控制目标的要求。

〔10〕设计经理应组织对全部设计根底数据和资料进展检查和验证，经业主确认后，由工程经理批准发表。

〔11〕设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

〔12〕建立设计评审程序，并按方案进展设计评审，保持评审记录。

设计详审必须讨论各专业设计优化工作。

〔13〕设计工作应按设计方案与采购、施工等进展有序的衔接并处理好接口关系。

设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进展技术评审和质量检验；进展可施工性分析并满足其要求。

〔14〕编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

〔15〕建立并格控制勘察、设计变更程序。

根据工程需要或业主的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

〔16〕设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

〔17〕在施工前，应进展设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

〔18〕根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和效劳。

完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资工程评审中心评审，形成财政评审价。

经财政评审价〔含暂列金〕的价格假设高于本次施工招标控制价的，那么应在不降低标准和改变案的前提下10日历天无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

2、采购实施要点 

采购管理工作对整个工程的工期、质量和本钱都有直接影响。

而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

〔1〕工程采购人工时的预算和考核 

①准备期 

在工程初始阶段，未形成完整的方案订单之前，工程采购方案员应根据以往工程的根底数据，编制工程人工时估算版并报工程采购经理审核。

②估算 

当工程方案订单初步形成后，采购方案员按照采购人工时定额计算出各订单的方案人工时数，分类汇总形成完整的工程采购人工时进度方案表，上报采购经理审核。

③校准预算 

采购经理对工程采购人工时进度方案表进展检查后，上报工程执行中心审批，批准后作为正式的工程人工时进度方案执行。

④对工程采购人员进展考评 

通过按阶段对工程采购组的工作质量、进展情况、人工效率进展量化考评，可以对工程采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

〔2〕资源供给商的管理 

基于长期的降低采购本钱的理念出发，在工程的采购管理中应该贯穿一个“供给商管理〞的思想，即把对供给商的管理纳入工程采购管理的一个局部。

这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供给和质量保证，又可在时间长短和购置批量上获得采购价格的优势，对降低工程采购中的本钱，并提高采购效率有很大的好处。

有以下几点值得注意：

①与供给商建立直接的战略伙伴关系 

对于采购来说，一旦确定了可以长期合作的供给商，应该与供给商建立直接的战略伙伴关系。

双本着“利益共享、风险共担〞的原那么，建立一种双赢的合作关系，使采购在长期的合作中获得货源上的保证和本钱上的优势，也使供给商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。

这种战略伙伴关系确实立，能给采购管理带来长期而有效的本钱控制利益。

在采购技术和业务可以实现多工程的集成采购的情况下，可将多工程的框架协议分类五种模式：

战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供给商。

②供给商行为的绩效管理 

对供给商以往合作过程中的行为进展绩效管理，以评价供给商的优劣。

在工程的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。

比方建立供给商绩效管理的信息系统，对供给商进展评级；建立量化的供给商行为绩效指标等等。

并利用绩效管理的结果衡量与供给商的后续合作，增大或减少供给份额、延长或缩短合作时间等，对供给商以鼓励和奖惩。

这样能促使供给商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供给商名录，从而有效提高工作效率，降低工程采购总本钱。

③合理选择供给商 

供给商的选择是工程采购管理的重要局部，也是其核心问题。

工程采购时应该本着“公平竞争〞的原那么，给所有符合条件的供给商提供均等的时机，除按公司的原那么外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规那么，一面表达市场经济的规那么，另一面也能对采购本钱有所控制，提高工程实施的质量。

在供给商的选择面，有如下两个问题值得关注。

选择供给商的数量。

供给商数量的选择问题，实际上也就是供给商份额的分担问题。

从采购来说，只向一家询价厂家发询价会增加工程资源供给的风险，也不利于对供给商进展压价，缺乏采购本钱控制的力度。

而从供给商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购本钱。

因而，在进展供给商数量的选择时既要防止单一货源，寻求多家供给，同时又要保证所选供给商承当的工作量，以获取供给商的优惠政策，降低物资的价格和采购本钱。

这样既能保证采购物资供给的质量，又能有力地控制采购支出。

在现在的工程执行中，一般来说，选3～4家供给商为宜。

 选择供给商的式。

选择供给商的式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

在工程采购中采取公开招标的式可以利用供给商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购本钱。

〔3〕有效地利用组织环境 

充分认识工程的、外部环境，与业主、供给商建立良好的合作关系。

为适应各自工程的环境，分成五个专业界面：

综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。

 改良业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同〞的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标面的开展，同时完善询比价制度。

〔4〕多工程检验监造催交统筹 

要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三检验监造公司的管理体系。

检验监造催交工作要打破常规，一个供给商在同一时间段承当该公司多个工程的多个订单，在这种情况下就不能按工程分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

要加强对第三监造管理效劳的管理，对第三人员的资格进展确认、考核和分析评估，保证所有工程、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

〔5〕现场仓库管理 

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。

现场材料管理的职责围为：

承受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料方案和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。

通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，防止材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低工程总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。

〔6〕采购合同、文件的控制 在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低本钱有很深远的影响。

通过规管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。

对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于工程做更深层次的了解