3小时马云湖畔大学第一课完整视频建议收藏.docx

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3小时马云湖畔大学第一课完整视频建议收藏

3小时2017马云湖畔大学第一课〔完整视频建议收藏

这是极具价值的一段视频,你要知道现场听课的这些人付出了多大"代价"！

3月27日湖畔大学第三届开学典礼在XX举行,校长马云下午做了将近3小时的第一课。

马云向现场的学员分享了诸多经验。

包括创业时的艰辛、失败案例、阿里的管理经验、遇到困难时如何面对等等。

毕竟各路大佬挤破头都想进去的地方仅此一家。

视频比较长,建议转发收藏再听。

授课精华文字版在视频后。

第一课上半段视频马云湖畔大学演讲〔上第一课下半段视频湖畔大学创立于2015年,由马云、柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者发起并担任首批校董,专注于培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家。

在第三期湖畔学员名单中,包括饿了么创始人张旭豪、快手创始人宿华、VIPKID创始人米雯娟、立白集团董事陈丹霞、老板电器总裁任富佳、英雄互娱创始人应书岭、罗辑思维创始人罗振宇等。

据说湖畔大学报名申请基本条件极为苛刻：

创业3年以上的企业决策者,年度营收超过3000万,需提供企业3年完税证明,公司规模超过30人,有3位推荐人,其中至少1位为湖畔大学指定推荐人。

三个小时的授课内容很多,此处提出几个课堂上的金句：

1、从中国黄页里学到的,最大的改变就是,不控制董事会。

以后做任何事情,只要觉得你有道理,我就听你的。

我现在就是这么做企业,我不希望控制别人,也不要别人像我恨中国电信那样恨我。

2、中国企业现在喜欢学习硅谷模式,我不太喜欢,我喜欢西雅图的模式。

硅谷是"Buildtosale",而西雅图是"Buildtolast",基业长青,比如微软、亚马逊、星巴克等。

3、董事会是经常要换的,几年就要换一换。

不要请名人,他花给你的时间非常少,你同意他愚蠢,反对他更愚蠢。

独立董事每个人带个律师坐在那,一个决定四个月还没出来,学者也很麻烦,说的都是对的,做出来都是错的。

4、我不喜欢从竞争对手挖人,一个企业从竞争对手挖人是很不明智的,优秀的员工一定是公司自己培养出来的。

我们招进来的人,3年才成阿里人,5年成为阿里陈。

5、战略是不可以复制的,真正的战略是艺术品,无法复制。

阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝,在我眼里都是艺术品,是无法复制的。

6、小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人。

7、常胜将军不能放在重要的岗位上去。

8、我当年和孙正义曾经大吵一架,开始我认为我是百分之百对的,但现在是百分之七十,那就是要不要给员工分股票,我主张给,孙正义主张不给。

9、KPI设置得好的人才是真正适合当领导的人。

10、"会战者不怒",对手是用来学习的,不是用来仇恨的。

如果一味的去仇恨对手,就会陷进去。

竞争应该是让对手生气,不是让自己生气。

以下为部分昨天马云演讲记录：

使命、愿景、价值观

如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,决定这家公司要去哪里。

脚的配合极其关键,如果上下不配合,这个战略是假的,下面就是战略的具体落实,一个很重要的一点,就是组织、人才、KPI。

使命感是一个组织最重要的,使命感不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信他。

你们想过没有,你这个企业为什么而存在,也许很多人还没有思考,你不是要问你,而是问你的员工,随便一个员工过来,跟我讲讲这个公司的使命感是什么？

他能说出来,这叫有了,而不是老板说出来,老板要把它做出来。

第二个是愿景,愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子。

愿景和使命是要和战略挂起钩来的,你凭什么102年？

你说这个事情一下子顺水过去,没有的,一定是纠结的,战略就是裁员、裁人、调组织,调来调去的调。

所以你不希望公司大调整,你必须要这个公司不断有小调整。

愿景要有一个时间度,你这个公司到底准备活多少年,这个还是要认真思考的。

第三个是价值观,价值观就是做事的方法,没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,你玩完了。

所以我们那时候的价值观考核非常严格严明,形成阿里最早的铁军,团队合作,大家一起去做一件事情,共同完成。

每次的正面考核和负面考核,形成了阿里当时的文化,这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。

后来我们做淘宝、做支付宝,反对的人多得去了,但是这些人一旦决定干,全力以赴去干。

我希望告诉大家,价值观一定要考核。

很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了,很简单,你第一天就没有说清楚,我们做事情的原则底线是这样,谁要那个,就把他办了。

如何对待公司大白兔

优秀的人管理要靠文化管理,相对低端管理靠制度管理。

中国很多人叫情、义、理,做企业的前面阶段一定要讲情,不讲情做不起来,因为父母情深、兄弟情深,这个情做得不错,但是做到一定程度要义字当先。

我看了很多这样的悲剧,三个人一起创业,理念越来越不一致,如果不能达成一致,请那个人离开公司,不是坏事。

反而一痛,就不痛了,咔碴一下没了。

最可怕是什么?

分点给你吧,你要不做这个业务？

其实这个业务跟公司的战略不吻合,结果那边越搞越大,我看到这种悲剧太多了。

公司发展到一定程度,就会有大白兔。

给他一个好的Plan,请他离开不是一件坏事。

如果张三不行,换出去,他们被逼着把那些不好的人赶出去。

这个人不干活,能力又差,那就换掉。

用这些组织的架构和人才的体系,倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情,这个组织才会起来。

绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。

20XX的时候我说,20XX营业额要翻一番,之后他们给我算了下,说预计要增加8700人,我说不行太多,后来改成了7800人,我说不行,再后来是6000,我还是说不行,他们说,那你说多少,我说200人。

他们说不可能,我们还要储备人才,我说,不要储备人才了,把储备的人都用了,但后来的确成了,是怎么做的呢。

那就增加200人,是怎么达到的销售额目标的呢？

因为在招人的限制上,只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人,这样就把团队中不干活的人踢了出去。

小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人,大公司里有很多老白兔,不干活,并且慢慢会传染更多的人,老白兔的影响力是非常大的。

成立一个部门,欣欣向荣,关掉那个部门的时候真是悲剧,这是最疼痛的,员工疼痛,你疼痛,如果一个老板不疼痛,那一定不是好老板。

但是到现在为止,我和我的团队越来越明白什么是我们要的,什么是我们不要的,我们看得越来越清楚,这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了,而是因为我们想明白了一些道理。

如果一个人没有开除过人,那阿里不会让他去招聘人,我们很少有领导会找员工谈话,即使找了,也不好意思批评员工,总是要带上几句好话,这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了,这就全乱套了。

领导者不要丢掉和员工沟通的机会,也不要丢掉开除人的机会。

战和略

什么是战略？

战和略是两个概念。

"战"是讲执行,做出来的。

"略"是一个方略,战和略要经常改,但是战略本身改的并不太多。

很多人讲战略第一责任人是什么？

战略第一责任人是CEO,公司里面不应该有首席战略官之说。

我们都犯过这样的错误,因为如果公司有一个首席战略官,乱了套了,是听CEO的还是首席战略官的？

CEO就是战略的执行者和设定者。

战略的要素,就是上山路要想清楚,上山路是使命感、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。

人家总觉得你给我讲大道理,这不是大道理,总结天下所有的组织、企业,如果没有把这三个问题想明白,一定走着走着会迷茫。

没有愿景、思考,你就会被诱惑,最后员工四分五裂。

所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。

你招聘员工的时候,跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意,我最早看员工,有些员工就觉得这是傻子,不知道我在说什么。

没关系,使命未必他进来之前就有,有人说我进来就充满使命感,未必,不要相信这些话。

要把它变成这个样子,天天讲、年年讲、月月讲、时时讲,考核的时候这么讲,那这样会形成起来。

波音747的引擎是不能装到拖拉机里的

招聘优秀的员工人太多也会出现问题。

人才越多不一定是好事,就像河里营养过多,就会形成富营养,企业一定要招适合企业的人。

很多年前,当时阿里巴巴融了500万美金,之后在香港租了个办公室,请了一个世界500强的外国人来阿里,他做了个项目预算,算完之后需要1300万美金,我说我们一共就融了500万,他跟我说在之前的公司就没做过低于3000万美金预算的项目。

后来我明白了一个道理,波音747的引擎是不能装到拖拉机里的。

招聘人是最最关键的,阿里巴巴花很多时间在评估一个人,这个人的好与坏,每年我们评估。

但是我们觉得更多时间应该花在招聘一个人,你的料取错了,进来以后再怎么努力也没有用。

所以料取好了,再加上严格的训练,他就有可能好,多花一点时间在招人身上,这个是最大的投资。

不要迷信找最好的人,要找最合适的人。

最好的人一定是你培训出来的,磨合出来的,争吵出来的,天下没有一个人你招进来就是完美无缺了,招进来一定是有问题,如果招进来是个完美无缺的人,他来干什么？

你要他干什么？

而且我也告诉大家,有才华的人都有点怪异,他把一个地方做好了,有些地方就不靠谱,所以希望大家要招对人。

阿里巴巴和淘宝的组织,大概在过去的十七年,我们做了很多重大的组织变革,合起来打,分出来打,原来支付宝在淘宝里面,拆出来,天猫淘宝本来在一起,合起来,什么原因？

一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够。

当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转？

错。

砸掉两只缸。

有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,变成一只缸,你只有这样才能做起来,要舍才能得,可有可无。

可以合的地方一定合,有的时候要分的时候一定要分,势头不错,分,势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。

我们公司从前年开始,你们不一定学,但是我可以分享一下,我们取消了大学本科应届毕业生进入公司,我们后来决定最多不超过300个人,我们一年招几千人,最多300个人。

其中一个重要的原因,我分析了很多高科技公司,大概经过15年、20年以后,这些公司都没有创新能力了,互联网这么大一波他们都没有抓住,一个什么原因？

他们都喜欢找应届毕业生。

应届毕业生进去以后容易听话,但是听话的人招进来,经过15年以后,这些公司都会走向没有创新能力。

所以阿里仔细分析了一下,如果这么多高科技公司都没有跨过这个坎,凭借什么阿里巴巴能跨过？

这些人在社会上干过三年、四年,我们再去用这样的人,这样的人才是好的。

硅谷模式和西雅图模式中国企业现在喜欢学习硅谷模式,硅谷是"Buildtosale",我不太喜欢,我喜欢西雅图的模式,西雅图是"Buildtolast",基业长青。

比如微软、亚马逊、星巴克等。

我虽然不太喜欢硅谷模式,但不等于我不喜欢的就不是好东西。

无论这两种模式有什么不同,企业都应该有相应的愿景与使命。

阿里巴巴的愿景有两条,一是做102年的企业,以及做最幸福的公司。

阿里人力资源部最好的愿景,是让员工感到幸福。

员工花了最好的时间到你的公司,你要想你能给员工带来什么。

千万不要想,我就是一个打工仔,公司做啥和我没关系。

我去日本看到一个140多年的老店,门口一个老头一个老太。

有人问你们想不想开连锁店,但人家就是想做一个小店铺,在中国洗脚店都抢着开连锁店,这两种是完全不一样的,所以企业一定要找到自己的定位。

KPI是一门管理艺术

所有人都讨厌KPI,但是没有KPI是不行的,我们必须要设定KPI。

一个KPI设置好的人才是真正成为领导者。

KPI是一门管理艺术,定的高员工没信心,定的低员工没干劲,而且KPI一定不能拆分。

不要几个人去分一下KPI,那样是不行的,要重视实现KPI结果前面的过程。

KPI虽然是一个结果,但一定要重视前面这几段,做好哪几件事情才有可能有实现这样的结果,所以设在KPI前面的几件事情是极其关键的。

KPI是从下往上的讨论,但是从上往下的决定,决定是老板决定的。

KPI设的好坏