企业集团财务管理模式分析.docx
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企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析
目录
一、企业集团及其财务管理模式概述……………………………………………………4
企业财务管理模式的类型…………………………………………………………………4
1、集权式……………………………………………………………………………………4
2、分权式……………………………………………………………………………………5
3、集团母公司指导下的分散管理模式……………………………………………………5
二、我国企业集团财务管理模式存在的主要突出问题…………………………………6
1、企业集团财务管理模式不适应企业集团管理体制的需要……………………………6
2、企业集团财务管理模式不适应市场经济的纵深发展需要……………………………6
3、企业集团财务模式不适应集团财务管理自身发展的需要……………………………6
三、企业集团财务管理模式的选择及影响因素…………………………………………7
（一）企业财务管理模式选择建议………………………………………………………7
1、强有力的集权…………………………………………………………………………7
2、集权与分权的适当结合………………………………………………………………7
3、广泛彻底的分权………………………………………………………………………8
（二）企业集团财务管理模式选择的影响因素…………………………………………8
四、企业集团财务管理模式的构建………………………………………………………9
（一）建立科学完善的企业集团财务管理模式解决的两个主要问题…………………9
1、企业集团特征方面………………………………………………………………………9
2、企业集团目标方面……………………………………………………………………10
（二）完善企业集团财务管理模式的构想………………………………………………10
1、组织结构上……………………………………………………………………………10
2、管理方式上……………………………………………………………………………10
3、管理方法上……………………………………………………………………………10
（三）企业集团财务管理模式的设计……………………………………………………11
1、转变财务管理观念，建立科学管理机制……………………………………………11
2、实施全面预算，保证生产经营有序进行……………………………………………12
3、以资金运营为核心，强化资金管理…………………………………………………12
4、加强监管力度，合理分配公司效益…………………………………………………12
5、提高财务信息的准确性、控制经营风险的发生……………………………………13
6、构建企业财务分析方法体系…………………………………………………………13
（1）定量分析法…………………………………………………………………………13
（2）定性分析法…………………………………………………………………………14
五、结论……………………………………………………………………………………16
参考文献…………………………………………………………………………………16
[题目]企业集团财务管理模式分析
[摘要]我国社会主义市场经济发展到今天，已形成了许多具有一定规模的企业集团。
这些集团或是通过市场化手段并购重组而成，或是通过国家行政手段强行组合归并而成。
财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分,对企业集团（控股公司）的财务管理模式进行探讨是企业集团整合中不可或缺的重要一环。
如何加强对企业集团的管理，特别是如何加强企业集团的财务管理，已成为企业集团所面临的一个重要课题。
它不仅关系到整个集团的财务政策、财务制度的贯彻执行而且关系到整个业集团战略目标的实现。
企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。
本文针对企业集团财务管理模式类型，当前存在的问题，选择财务模式考虑的因素和进一步完善进行探讨，以求企业利润最大化，使企业步入企业利润最大化。
[关键词]企业集团财务管理企业利润最大化企业利润最大化
企业集团财务管理模式分析
一、企业集团及其财务管理模式概述
企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心。
以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团的特征决定了它规模庞大、结构复杂、业务广泛的经营性质，因而企业集团的财务管理模式也较之单一企业的财务管理模式要复杂得多。
在财务管理的各项内容中，财务管理模式也较之单一企业的财务管理模式要复杂得多。
在财务管理的各项内容中，财务管理模式的选择是一项基础性、根本性的工作。
财务管理模式选择是内容的复杂性，也就决定了企业集团财务管理模式的选择一项难度很大的工作。
因此，从理论上弄清企业集团财务管理模式的选择方法和注意事项，并在实践中进一步检验改进，有着非常重要的意义。
理论界将企业财务管理模式分为三种类型:
集权式、分权式和集团母公司指导下分散管理模式。
1、集权式
集权式是指企业集团母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。
在这种模式下，母公司财务部门成为集团公司财务的总管，不但代为子公司进行财务决策，在特定的情况下还直接参与子公司执行决策的过程。
子公司在财务上被设定为母公司的二级法人（尽管在法律上是独立的）。
母公司拥有所有重大财力决策事项的决策权和对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。
集权式的优势体现在以下几点：
（1）易于实现资源共享。
集团公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置，提高整体资源的利用效益。
（2）易于实现优势互补。
通过集团产品结构，组织结构的整体优化，如通过统一采购或统一销售等方式发挥整体资源的整合优势以实现优势互补（3）易于健全机构、完善内部目标控制制度。
集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，同时也可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全和内部目标控制制度完善，切实贯彻落实集团的各项决策，使决策统一化、制度化得到有利保障。
（4）易于获取经济效益最大化。
特别是对于那些生产型的跨国企业集团，有利于实现内部结算价格，有利于集团内部采取避税措施及防范汇率风险。
集权式最大的不足在于：
（1）往往一统就死。
在这种模式下，子公司没有任何财务权限，不利于发挥子公司参与管理的积极性。
（2）不利于母公司从事战略管理。
母公司事无巨细地对子公司的日常财务活动进行管理，不利于企业整体的长远规划和发展。
（3）由于母公司指挥的失败而导致子公司的破产和清算，会在很大程度上破坏有限责任这一原则，也会使母公司财务陷入困境，无法理清母子公司间的财务关系等。
2、分权式
与集权式相对应的另一种极端的财务管理体制是分权式。
在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。
子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
母公司对子公司的管理主要是基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托——受托责任基础上的。
作为受托方的母公司，一方面需要有明确的财务目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予财权和相应的责任；而作为受托方的子公司，一方面要对子公司的财务情况负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部财务计划，由母公司对其财务计划的执行进行监控，并对执行的结果进行严格考核。
分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效应，从战略角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。
分权式以尊重人的独立性与人们之间的相互信任为前提，因此，有利于提高员工参与管理，参与民主理财积极性，从而激活创造集团公司经济效益的原动力。
但分权式存在不利于协同效应发挥，战略管理很难落实等诸多不足。
3、集团母公司指导下的分散管理模式
绝对的集权和绝对的分权是没有的。
集团母公司指导下的分散管理，模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。
这种模式从形式上看好像只是前面两种模式的折中，但实际上这并非是一种简单的折中。
并不是说集团母公司与子公司间只是简单地平分集团的财权，企业集团应根据集团发展的阶段，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配。
在划分理财决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。
在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即以资金为纽带。
集团母公司主要是加强对资金的筹集，投放和协调等方面的管理。
这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足，在现代企业集团中大行其道。
二、 我国企业集团财务管理模式存在的主要突出问题
１、企业集团财务管理模式不适应企业集团管理体制的需要
现行的集团财务模式要么过度集权，把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业来管理，统一领导，的财务原则绝对化；要么过度分权，大量的财务控制权下放到子公司，母公司控制协调能力削弱，统一领导的财务原则名存实亡。
2、企业集团财务管理模式不适应市场经济的纵深发展需要
现行的财务模式沿袭了计划经济中不合理的成份，财务仅起到事后反映与监督的职能作用，事前参与经营、事中控制经营的职能弱化。
财务的原则性与灵活性没有高度统一，面对市场一线的子、孙公司很少财务机动处置权，对于临时发生的财务原则问题要层层上报到集团总部，再由总部层层决策下来执行。
这一上一下市场商机就会错过。
如果子公司临时财务处置权过大，容易造成财务决策盲目而失误，不仅为市场竞争起不到决策参谋作用，而且还会成为向市场竞争对手提供竞争信息的工具，有碍于市场经济的纵深发展。
3、企业集团财务模式不适应集团财务管理自身发展的需要
企业集团财务模式不适应集团财务管理自身发展的需要突出表现在:
（1）财务职能还比较单一。
财务经营职能没有或者发挥的不理想，财务还主要是尾随经营者的决策，履行反映职能。
（2）财务管理创新机制没有很好的建立起来，管理制度的创新还跟不上市场经济的发展。
（3）企业集团的财务电算化滞后，财务核算与管理手段还比较落后，手工操作、财务信息传递速度较慢，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。
（4）财务管理的投资中心、利润中心、成本中心还没有很好的运作起来。
（5）财务运作的结果，有的成为管理当局任意操作虚假数据的机器；有的不能兼顾政府和股东的利益，提供一些虚假的财务信息。
大多数企业集团的财务核算与反映职能仍是被动的，财务引导经营、参与控制管理的作用没能发挥出来。
三、企业集团财务管理模式的选择及影响因素
（一）企业财务管理模式选择建议
针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。
1、强有力的集权
（1）现金管理。
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。
因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。
必须加强：
①银行账户管理。
针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。
②现金预测。
为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。
③筹资管理。
母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。
子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。
（2）预算管理。
母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。
母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。
子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。
母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。
经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。
预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
2、集权与分权的适当结合
（1）投资管理。
集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。
在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。
有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。
母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
（2）利润分配。
母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。
母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。
对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。
对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。
子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
3、广泛彻底的分权
母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。
子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。
在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
（二）企业集团财务管理模式选择的影响因素
以上模式利弊使得集团公司在设计其财务管理模式面临两难的选择。
集权的目的是为了增加母公司的利益，但集权过度会挫折子公司的积极性，从而使母公司在子公司中的整体利益受到损害；同样，分权虽然充分调动子公司的积极性，然而，一旦失控集团公司的整体利益就会受到影响；而相融型财务管理模式虽然在理论上比较完善，但其母子公司双方财权的配置比例却很难确定。
对此困境，可行的方法是分析每种模式所适应的各种条件，然后，根据这些条件依据财务管理模式设计的基本原则，确定集团公司所采用的财务管理模式。
影响财务管理模式的因素常考虑以下几个方面：
1、企业集团的不同发展阶段进行选择在企业集团不同的发展阶段，财务控制体制存在很大的权变性。
在集团创建初期，特别是集团知名度较低，从维护和增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理模式；而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
2、根据企业集团各阶段发展战略进行选择发展战略是企业集团发展的总体规划，在集团的某一阶段采取的具体战略的差异，必然要求不同的管理模式来支撑。
在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大此；在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握，而对有关资金运营方面的权力可以适当分离；在紧缩战略之下，必须强调高度集权。
3、根据企业集团文化背景特点的不同进行选择在不同的国家中，由于历史渊源、社会文化特征、社会价值观不同，从而在企业集团财务管理中，形成了不同的管理模式。
例如西方国家，追求的是个人价值，后社会价值的“自由民主”的社会意识，因而在集团管理中更多的表现为分权管理模式。
而在东方文化结构中，追求的是先社会价值后个人价值的“集中统一“的社会意识，往往更多的采取集权管理模式。
除了上述因素，集团总部的控制素质、子公司对母公司的影响程度、母子公司组建模式、母子公司产业发展特点等因素以及模式本身的因素也是在选择财务管理模式时应该考虑的。
四、企业集团财务管理模式的构建
（一）建立科学完善的企业集团财务管理模式解决的两个主要问题
建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：
一是财务决策权的安排问题，二是财务控制的实施问题。
财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。
科学完善的财务管理模式是财务决策权和财务控制权的有机统一。
1、企业集团特征方面
企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的经济组织，多法人是企业集团的显著特征之一。
（1）从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。
企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起。
所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的绝对权利。
但作为企业集团核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个集团的运作。
这一点决定了企业集团的财务管理既要有集权，又要有分权。
（2）企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要。
2、企业集团目标方面
对于企业集团来说，无论是集团总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。
因此，要构建一个出资人满意的财务管理模式，必须能够保证整个企业集团从总体来说是朝一个目标运转。
企业集团的财务管理不可能是单一集权，但又要保证集团整体目标的实现就必须防范分权可能带来的一盘散沙的局面。
由此而知，一个完善的企业集团财务管理模式中财务控制是不可缺少的一部分。
（二）完善企业集团财务管理模式的构想
理想的企业集团财务管理模式应贯彻，统一领导、分级核算、财务经营、市场化管理、责任中心下垂，的管理原则，根据企业集团管理体制和市场纵深发展的要求，分别建立不同的财务组织结构形式，形成集权与分权相互结合的财务经营管理模式。
具体而言，就是要在以下几个方面做出改进：
1、组织结构上
对于规模不大的企业集团实行，集团公司财务经营部：
子公司（事业部：
财务经营部—子公司财务部，的形式，集团公司总部采用双向垂直的支配系统进行财务管理；对于规模较大的或市场外向的企业集团可以采用融集权与分权为一体的事业部模式，即，母公司财务经营公司—子公司财务经营部—事业部财务部，或者，集团财务经营公司—事业部财务经营部—子公司财务部，的结构形式。
2、管理方式上
根据集团公司自身发展的阶段和发展程度，选择不同的财务管理形式:
（1）财务经营、市场化管理，集团公司各层次均实行，统一领导、分级核算、财务经营、市场化管理、责任重心放在子公司或事业部，的模式；
（2）财务经营、模拟市场、核算管理，集团各层次均实行，统一领导、分工负责、财务经营、模拟市场核算管理，的模式；（3）财务经营、责任中心管理，集团公司各层次均实行，统一领导、层级核算、财务经营、责任中心管理、权益集中，的模式，责任中心放在子公司或事业部。
3、管理方法上
实行，财务经营公司化，内部交易市场化，责任中心规范化，财务制度现代化的现代管理方法。
财务经营的公司化是要使财务经营公司成为企业集团一级经营管理责任中心，开展集团财务经营管理工作，具有经营与管理的双重职能，对外有自收自支的经营自主权，对内有全面财务管理权。
财务经营市场化，即财务管理模式必须面向市场，根据市场组织网络体系，层层建立相对独立的核算单位。
按其单位性质的不同，分别建立若干个利润中心、成本中心、投资中心，形成若干个责任中心。
同时实施市场化管理，子公司或事业部内部各责任中心之间的业务往来，各责任中心内部单位之间的业务往来，子公司或事业部与总公司业务往来均通过结算中心、内部银行：
办理买卖结算，完全按市场化运作。
财务经营责任化，即集团总部财务经营公司具有利润中心、成本中心、投资中心的职能，下设的各责任中心均是相对独立的法人实体，依法自主经营、自负盈亏、独立核算，具有一定的民事权利能力和民事行为能力。
财务经营的制度化要求企业集团应按照现代企业制度要求，建立基础管理制度、资产管理制度、财务收支及其经济效益管理制度、财务会计报表制度、财务报告及评价制度、成本管理制度、工资管理制度、内部控制制度、利润分配管理制度等财务管理制度。
（三）企业集团财务管理模式的设计
1、转变财务管理观念，建立科学管理机制
市场信息的瞬息万变，财务管理环境复杂多样，为在竞争中不被淘汰，集团公司和财务管理人员必须转变传统思想，树立风险观念、知识效益和人才价值的观念、利润最大化观念，建立以财务管理为中心的集团管理体制。
集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则，即要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，以要调动成员企业的主动性和创新意识。
这是可以借鉴一下浙江省乐清市集团公司财务管理的成功经验，改变传统观念，建立科学机制可以通过以下途径：
（1）加强财务人员的管理知识培训和再教育，提高集团财务的科学管理水平。
（2）吸引大专院校毕业生扩充集团财务队伍，给集团财务部门提供新鲜血液。
（3）高薪聘请财务管理专家，担任集团财务顾问、财务总监、财务经理。
（4）集团公司财务管理权限分配基本模式可采用“统分结合”型，即财务管理上的统一管理和分级负责相结合。
集团内部形成高度集中权威的管理指导系统；实行统一的财务管理，并建立财务岗位责任制，加强财务人员的业绩考核工作。
2、实施全面预算，保证生产经营有序进行
实现利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。
预算管理在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
借鉴集团公司财务管理的成功经验，编制预算的具体程序有：
（1）编制年度预算。
集团公司自下而上编制好年度预算将各预算指标从上而下进行分解，编制各子公司的预算，开成整个集团完整的预算体系。
（2）编制月度预算。
集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际分解为预算，进行月度经济活动分析，找出问题和薄弱环节，以利于采取相应的对策。
（3）编制流动预算。
每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行流动预算，时时把握集团公司全年利润目标的脉搏。
（4）事中控制。
预算执行过程要实时监控，保证集团生产经营有序进行。
执行中需调整预算的，及时调整，避免风险发生。
（5）事后分析。
年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各因素，提高集团经营管理水平。
3、以资金运营为核心，强化资金管理
集团及其子公司的财务管理必须坚持以资金运营为核心的原则。
集团中各个具有法人地位的企业。
通过资本的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。
集
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