【书籍】从岗位胜任到绩效卓越.pptx

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从岗位胜任到绩效卓越,-能力模型建立操作实务,目录,CONTENTS,能力模型概论,1,能力模型构成要素及行为特征,2,岗位胜任能力模型的建立,3,卓越绩效者能力模型的建立,4,能力模型要素的验证与评价,5,能力模型案例分析,6,能力模型在人力资源管理中的应用及管理办法,7,国外企业岗位胜任力模型案例及其应用,8,目录,CONTENTS,能力模型概论,1,能力模型构成要素及行为特征,2,岗位胜任能力模型的建立,3,卓越绩效者能力模型的建立,4,能力模型要素的验证与评价,5,能力模型案例分析,6,能力模型在人力资源管理中的应用及管理办法,7,国外企业岗位胜任力模型案例及其应用,8,人力资源开发与管理,切实加强人才资源开发与管理，需要做好两项基础性工作：

一是进行工作分析，二是建立能力模型。

通过工作分析，明确各岗位的工作职责、工作责任、工作标准、工作权限、工作流程、工作强度、任职资格、工作环境以及工作条件等以此为依据，实施科学的人才资源开发与管理。

通过建立能力模型，明确各专业系列、各工种、重点岗位所需的个性特征、基本知识、工作技能、综合能力、工作经历、工作经验量化行为等级标准。

以此为依据，构建以能力为中心的人才资源开发与管理新机制能力模型化，模型要素化，要素角色化，角色行为化，行为层级化,能力模型概念,能力模型是根据组织的需要制定的人力资源质量标准，就像对其他类型的资源（资金、原材料、设备等）制定质量标准一样。

能力模型明确地界定了岗位胜任和产生卓越绩效所必须具备的基本知识、专业知识、工作技能、综合能力、工作经历、工作经验以及个性行为特征等。

类型岗位胜任能力模型：

是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力以及经历与经验等。

其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定。

此种模型有的专家称为“基本素质模型”卓越绩效者能力模型：

工作卓越者应具备的素质及能力特质。

特点行业特色；组织特色；岗位特色；动态性,目录,CONTENTS,能力模型概论,1,能力模型构成要素及行为特征,2,岗位胜任能力模型的建立,3,卓越绩效者能力模型的建立,4,能力模型要素的验证与评价,5,能力模型案例分析,6,能力模型在人力资源管理中的应用及管理办法,7,国外企业岗位胜任力模型案例及其应用,8,个性要素,1,个性要素内涵及作用；个性要素名称表；个性要素的定义及行为特征,2,必备知识要素,理论知识专业知识环境知识有关本组织的知识,3,工作技能和综合能力要素,要素定义；等级和行为特征层级划分,4,工作经历和经验要素,工作经历工作经验工作成果,构成要素,目录,CONTENTS,能力模型概论,1,能力模型构成要素及行为特征,2,岗位胜任能力模型的建立,3,卓越绩效者能力模型的建立,4,能力模型要素的验证与评价,5,能力模型案例分析,6,能力模型在人力资源管理中的应用及管理办法,7,国外企业岗位胜任力模型案例及其应用,8,建立的基本依据,组织文化,D,社会与经济环境变化,E,组织发展战略,A,岗位工作职责,B,岗位工作标准,C,准备工作,01,

（1）组建领导小组和工作小组,02,

（2）明确能力模型类型和应用领域,03,（3）选择建立能力模型的工作人员,基本步骤和方法,

（1）开展技术培训，掌握操作方法。

能力要素的定义,A,各要素的行为特征,B,建立能力模型的基本方法,C,

（2）分析相关信息，确定能力模型的重点,组织战略分析,A,组织文化分析,B,绩效标准分析,C,环境因素分析,D,（3）确定模型框架，设计模型格式。

（4）确定标准样本方案，选取标准样本。

小型组织：

9人，6卓越，3一般大中型组织：

20人，12卓越，8一般统计学角度选取样本,01,行为事件访谈法,02,综合专家小组讨论法,03,专业系列小组讨论法,04,问卷调查法,05,专家系统数据库法,（5）选择适当方法，采集数据信息。

数据分析人员独立练习，统一提炼标准,训练数据分析人员，统一能力要素定义,整理访谈资料，形成文字稿,正式提炼能力要素,3,2,1,4,小组讨论确定能力要素，定义和规范名称,5,（6）分析采集信息，进行要素提炼。

（7）能力要素归类，初建能力模型。

能力要素归类能力要素的等级和层级划分形成能力模型,（8）能力要素评价，能力模型验证。

同时效度符合同时建构效度验证预测效度,（9）应用模型，修订与完善。

与人力资源各项工作衔接通过沟通交流和培训进行宣传推广打消疑虑，获得理解和认同及时取得反馈，进行改进,行为事例访谈法-1访谈准备,了解将要被访谈的人。

预先了解被访谈者姓名、职务、工作性质和所在部门的状况；通常不必了解被访谈者绩效水平的高低，以免提问时受影响。

选择适宜的访谈场所。

在访谈中要避免电话的干扰，不要在访谈者的办公室，也不要在被访谈者的办公室，最好是选择在小会议室进行访谈。

准备好录音设备。

行为事例访谈需要录音记录。

访谈者的个人笔记常常倾向于反映访谈者个人认为是重要的信息，而不是被访谈者的实际情况。

而录音设备不但能够全文记录被访谈者所谈的信息，还可以捕捉被访谈者情感方面的变化。

这对能力模型的建立非常有价值。

行为事例访谈法-1访谈准备,了解将要被访谈的人。

预先了解被访谈者姓名、职务、工作性质和所在部门的状况；通常不必了解被访谈者绩效水平的高低，以免提问时受影响。

选择适宜的访谈场所。

在访谈中要避免电话的干扰，不要在访谈者的办公室，也不要在被访谈者的办公室，最好是选择在小会议室进行访谈。

准备好录音设备。

行为事例访谈需要录音记录。

访谈者的个人笔记常常倾向于反映访谈者个人认为是重要的信息，而不是被访谈者的实际情况。

而录音设备不但能够全文记录被访谈者所谈的信息，还可以捕捉被访谈者情感方面的变化。

这对能力模型的建立非常有价值。

行为事例访谈法-2.对访谈者进行训练,建立的能力模型质量高低，在很大程度上取决于访谈者的访谈水平。

因此在访谈前需要对访谈者进行训练，使访谈者熟练掌握访谈的要点、步骤、方法和技巧。

对访谈者训练的基本方法是观察与模拟训练。

观察与模拟的内容有提问方式、提问的语气、提问的技巧等。

通过实际访谈的观察与模拟使访谈者掌握访谈的基本方法。

在训练中要把访谈者访谈的模拟情景录制下来，然后再重放录像，让模拟者观看，观看后模拟者进行相互评议。

这样有助于访谈者掌握访谈技巧与方法，提高访谈质量。

在训练中还要训练访谈者不要受“晕轮效应”、“从众心理”、“折中主义”等因素影响,了解组织发展战略及岗位职责的有关信息,分析这些行为发生时的主要想法、反应和感受,01,05,让员工描述出卓越绩效事例和受挫折的事例,分析当时所采取的一系列行动和措施。

02,06,从这些事例中找出成功与失败的主要行为,分析这些行为发生应具备的能力要素。

03,07,分析这些行为发生的过程,分析绩效一般者和卓越绩效者能力要素的差异性。

04,08,行为事例访谈法-3.访谈内容与要点,行为事例访谈法-4.访谈的类型,个体访谈,优点是：

鼓励在职人员提出真诚的意见；允许访谈者寻求更多的细节：

减少人们对保密性问题的担忧。

缺点是：

进行足够访谈来收集充足的数据会浪费大量的时间，而且成本很高。

团体访谈,一般团体被访谈的人数为59人，优点是：

提供一个机会来收集更多人的看法，而旦效率很高；小组讨论产生的活力可以帮助获取一些丰富的甚至是意想不到的信息。

缺点是：

需要对访谈者进行培训：

在自己的同事面前，被访谈者可能不能开诚布公：

需要精心安排和组织。

自我介绍/解释访谈目的/强调谈话内容保密/获准使用录音设备/给被访谈者看大纲，看完后扼要解释/询问被访谈者的观点，请他站在业务专家的角度来接受你的访谈，向他请教问题。

/最后询问：

您还有什么不清楚的地方吗？

开场白,1,“您的主要任务或岗位职责是什么？

”/“您近一周做了哪些工作，近一个月主要做了什么工作？

”/“您可否挑出一个对您最重要的任务或职责，并且用一个具体的例子来说明您是怎样处理的？

”/“您提到过您在工作中经常遇到一些特殊情况，不得不做出决策，您能否告诉我一个具体的您不得不做决策的例子？

”/1015分钟/聚焦工作行为/澄清术语/通过工作职责过渡到关键事例,问题导入,2,请您谈谈在最近12年工作中您从事过的最成功最满意的35个事例？

“请您谈谈在最近12年工作中您从事过的最不理想的或失败的35个事例？

”这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。

正式访谈,3,补充事例/澄清问题结束时问：

非常感谢您给我们提供这些精彩的案例，请您简单总结一下能够成功地履行本岗位职责需要具备哪些关键能力？

”最后，感谢被访谈者接受访谈，感谢被访谈者提供非常有价值的信息。

访谈求证,4,及时整理/澄清印证模糊和假设性问题/写上被访谈者的姓名、职务、职称/以第一人称陈述，使用被访谈者所使用的用语/确认已录好所有的内容/最后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿,资料整理,5,行为事例访谈法-5.访谈的基本步骤,01,采用开放式提问。

请描述一个工作中碰到的难题，当时您是如何解决的,03,探究事例的时地和心情。

“整个实例中，您认为最重要的事情是什么？

有哪些难忘的事情”,05,探索行动后的想法和意图,实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序,02,从正向事例开始。

正面事例更容易，会显得更有自信,04,追问细节信息。

弄清楚这些结论背后具体的情况和被访谈者的思考过程,06,要多方面采集信息,应该而非实际，自认好非公认好。

最好向其他人员搜集信息,行为事例访谈法-6.访谈的方法与技巧,01,（7）要控制访谈时间。

为了确保数据收集的一致性，访谈者必须确定在安排的时间内问完所有的问题。

但是，访谈者也不能为了赶时间，而降低采集信息的质量。

访谈者必须在保持轻松舒适的环境和严格的时间管理之间保持平衡。

03,（9）鼓励发表不同意见。

在团体访谈中，访谈者应该鼓励与会者发表不同的观点，人们在表示彼此观点不赞同的时候，应该没有不适的感觉。

在这些情景中，访谈者应该对不同的观点进行点评，并强调每种看法的价值，这可以避免使讨论会最终变为冗长的争论会。

05,（11）被访谈者跑题。

有礼貌地打断被访谈者，直接陈述你想要的。

在被访谈者停顿时你可以说：

您刚才谈到的某某事例，我非常希望您能讲述出整个事例过程，当时情况是什么，都有谁（陈述行为事例访谈的几个关键点）。

坚持礼貌地打断被访谈者，直到被访谈者将谈话集中到某一个具体事例上。

02,（8）让被访谈者说话。

被访谈者的讲话应该至少占整个谈话过程的90%。

巧谈者的职责就是要鼓励被访谈者进行参与，记录他们的看法，并且确保按时完成访谈的各项任务。

团体访谈时要让每个人发表意见。

团体访谈者的首要目标是确保每个人都有机会表达自己的观点。

如果有的人没有参与其中，访谈者就应该问他们的看法或者向他们提出问题，允许他们首先发表意见。

04,（10）被访谈者想不出具体的事例。

用行为事例的方式讲一个你自己的经历，来演示你想要的材料类型。

讲一个你曾经访谈过的好的行为事例的例子，这个例子要能够引起被访谈者的共鸣，但是注意不要引导得太多。

参考被访谈者前面提到过的某件事（如其在列举职责时谈到的）。

你可以说：

前面您提到过您不得不约束他人我想再了解您前面说过的某事，您能否给我更多的情况介绍？

”保持沉默，通常被访谈者会打破沉默，讲一些新的东西。

06,（12）被访谈者陷入情绪之中。

被访谈者表现出一种强烈的情感，被访谈者常常会说：

你知道吗？

我之前从不曾像这样一般回顾我的人生经验。

如果被访谈者陷入情绪中，访谈者可能需要适时地停止访谈，并且以关怀的口吻、心存敬意地仔细聆听，直到被访谈者的心情恢复平静。

行为事例访谈法-6.访谈的方法与技巧,行为事例访谈法-6.访谈的方法与技巧,（13）创造轻松舒适环境。

如果在访谈的前几分钟里让人们感觉到放松自在，那被访谈者就更加可能畅所欲言，而且不加任何修饰。

可通过以下简单的步骤创造轻松舒适环境先说几句欢迎的话对人们愿意从繁忙的工作日程中抽出时间来接受访谈表示感谢。

让他们做一下自我介绍。

回顾访谈的目的和安排，告诉他们访