民营企业人力资源管理存在的主要问题.docx

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民营企业人力资源管理存在的主要问题

民营企业人力资源管理存在的主要问题：

一、对人力资源管理不够重视。

虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍

然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题

更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。

再加上中国人口多

特别是农民多、下岗人员多这一特点。

很多民企的老板则认为:

中国的人多的是，

你不干他会干,他不干仍然会有其他人干。

结果怎样？

你进我出，人才不稳，恶

性循环。

企业怎样?

不言而喻。

二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。

在我国很多民营企业，特别是大型民

营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。

然而，在这些精心制定的“科学”的

战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。

即使有，也只是一些规

章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业

发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全

面、系统的规划。

这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，

而且,现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调

动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展

战略的实现。

三、人力资源管理机构不健全、不系统。

在我国大多数民营企业中,特别是中小

企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。

一方

面表现为部门职能设置不科学,功能不健全。

另一方面表现为人力资源管理部门

的工作人员，特别是负责人不称职。

他们素质低，能力差。

四、激励机制不科学、不完善.一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱

是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他

更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。

更有甚者，有的企

业只强调“管"，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽

视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性".其结果必然是挫

伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严

重。

薪酬设计与企业发展战略相脱节。

目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪

酬的设计事关人才的保留和吸引,但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企

业发展战略有机结合起来。

薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。

如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中

到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去,不能使员工和企业确立共同的价值

观和行为准则。

员工对本企业组织中什么是最有价值的,就会产生就薪论薪，把

薪酬本身当成一种目的。

那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可

避免。

薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财

力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员

选拔、培训和绩效考核等。

忽视了从个体层面思考薪酬留人。

很多中小企业由于规模小,资金实力有限，

工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳

动力市场的界定；据亚当斯的公平理论认为,一个人在自己岗位上工作不仅会思

考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入

—付出进行比较,从而来确定自己所得是否公平。

员工通过比较，如果感觉到不

公平,就可能会产生离职意向.缺乏薪酬的沟通。

大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬

进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩

效之间是否存在着联系.其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合

理，但是不愿意进行沟通,担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增

加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

忽视福利待遇.由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、

抵抗风险能力差等原因,对员工的福利投入较少。

除了每月的工资，很难享受到

社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积

金等。

即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低

成本，而员工对此举的反应则很激烈。

这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且

具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。

在中小企业的稳定和吸引

人力资源方面有着不可忽视的作用.

国有企业薪酬制度研究在研究薪酬制度之前,我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。

首先，

所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。

雇

员报酬包括两个部分：

（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币

报酬；

（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。

随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立,目前国有企业薪酬制

度的弊端日益显现：

劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了

关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又

走上了现代企业制度下的“平均主义”；

目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下:

1、薪酬制度不具有竞争性国有企业薪酬水平普遍偏低,经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于

国际通行标准，员工们的薪酬差距较小,激励和约束作用很差，薪酬结构还没有

摆脱计划经济的薪酬模式。

比如:

2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中,

由于设计的薪酬不具有竞争性,在全厂800多名职工中,只精简了20多名职工,

使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。

企业在没有办法的情况下，又把

20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。

由于国企经营者收入偏低,国

企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外

资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮.2、薪酬级别过分单一国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收

入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。

一旦不能达到某个行政级别，工资就

不可能上升。

这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞

了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的

积极性。

为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，

设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。

如某供水总公司在实施岗位工资

的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技

术特征，使其陷入了困境.在市劳动保障部门的指导下,重新合理地设计了薪酬，

生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工

的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重在许多国有企业中,奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。

奖金的规范

与否,往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。

如果奖金不以公平、有效的考核

为前提,不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。

由

于岗位不清、职责不明,薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一

样,干好干坏都一样”,越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高,薪酬没有起到

激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激

励性上。

对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。

在国有企业中，行

政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。

由于对

不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部

竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。

大部分国有企业在工资水平方

面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价

位,而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具

有较强的竞争力,造成优秀人才的大量流失;国有企业薪酬个人激励性不足表现

在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职

工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员

工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不

及时、不到位等问题.5、薪酬结构过于复杂国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间

又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础,给管理带来很大麻烦。

每个企业都知

道薪酬的重要性,员工对此也特别关注，为了顾及所有人,企业在薪酬设计时往

往面面俱到,试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，

最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员

工报酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的对策1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。

改革现行工资构

成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位

工资的比重.使岗位工资占工资收入的50％—70％左右，形成企业优胜劣汰、

岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工

资制。

同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人

才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才,

流动一般人员，根据各类劳动者的特点,在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活

多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级

管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度;对销售

人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需

的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度.通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗

位、人员，确定劳动差别,为确定薪酬收入的差别提供量化依据。

这一评价制度

应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位,并重新确定劳动

差别;第二,建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人

员能进能出的格局。

在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统

性，配套实行人事、用工制度改革。

为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第

三，建立简便易行的业绩考核制度.企业应建立公平、公开、公正、易于量化、

便于操作的绩效考核体系。

把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪

酬的依据.严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提,如果没有严格的绩效考

核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。

要解决

这个问题,合理拉开工资差距,就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，

使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。

企业确定不同性

质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要

素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳

动评价和劳动力价格机制结合起来.要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、

关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平,合理拉开分配差距。

不论采用哪一种

基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔

接，使人员招得进、留得住、流得出。

企业急需且市场又供不应求的人员，其工

资水平可以高定；企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定,甚至

可以低于市场价位。

介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水

平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧,实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战

略,这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。

具体可从以下几个方面入

手：

一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性

薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有

助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制.

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构,动态灵活

高效的运行机制。

同时它应该时刻处于动态运行当中.首先薪酬标准应该是动态

的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需

要而及时调整；第三,薪酬制度应该处于动态运行之中。

薪酬的调整要由以前的

基本处于静止状态转变为动态的及时调整.优秀的薪酬制度一定会根据生产经营

的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。

对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市

场平均值的增长率,增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗

位，增资幅度要小,甚至不增资。

通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使

职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，国有企业和国有控股企业所

面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和

发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，

激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和

创造性，激活人力资源。

全面引入市场竞争规律,着力构建职工收入与企业效益、

个人贡献、岗位绩效相挂钩,能升能降的动态激励约束机制。

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大

员工.这是因为很多民营企业不重视薪酬管理,并且缺乏职业化的人力资源管理

人员给老板当好参谋,并且有效地实施先进的薪酬管理.一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋"主要有以下六处：

1、薪酬支付理念模糊有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。

员工在公司,不了解企业薪酬支付理念,不知道企业的愿景是什么，只知道今天

还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。

2、薪酬确定根据不清晰薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。

对于依据，员工根本不知道企

业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标

准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，

不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。

3、结构化薪酬缺乏统一薪酬依据确定后,还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作

用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率.但老板会随意

给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。

而员工由于没有实行

结构化的薪酬,其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，

薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

1。

内部控制制度不完善，职权划分不清。

第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理

人员往往身兼数职.

1、领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管

理工作。

2、管理理念，企业文化很难以形成。

在一的引导下，即使有好的人才和制度、

方法也不能健全管理体系.

3、人员流动性强,企业领导选择人才的独断使得人才成为中校企业发展的障碍。

4、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大,使得人员之间存在差别，进

而影响人际关系。

5、员工素质问题.

1.凝聚力不够，

2.人员流动大.

3。

文化建设力度小。

基本上极少精神粮食。

4。

培训的力度相对小.

1、缺乏稳定性.团队的稳定性是团队持续快速成长的重要基础。

由于中小企业

的规模和经济实力所造成的人才流失相当严重.

2、缺乏有效辅导。

当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导。

导致团

队成长缓慢,整体绩效不高。

3、协同性较差。

由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺

乏较高的协同工作能力.

4、缺少分工。

5、缺乏项目管理经验。