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b如何打造高绩效团队
B02-如何打造高绩效团队
引言
我们的课题是什么是团队，在开始这个课题之前，我们先明确以下整个课程的目标，我们的目标是如何打造一个高绩效的团队。
我们将分三个层次来展开，即团队是什么，团队为什么和团队怎么做。
团队是什么，是关于团队的一些基本概念，我们必须清楚团队是什么，才能进一步去组建团队。
团队为什么呢，是指我们今天的社会当中，无论是企业还是政府部门，都热切的盼望能在自己的组织当中建立一个有效的团队，那么为什么团队如此流行，它能给组织给个人带来什么样的好处呢？
团队怎么做中，我们将告诉大家关于建立高绩效团队的一些技巧。
团队的定义
有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
第一讲
团队的构成要素
团队有几个重要的构成要素，总结为5P
1．目标（Purpose）
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识
自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人（People）
人是构成团队最核心的力量。
3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位（Place）
团队的定位包含两层意思：
△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?
△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?
是订计划还是具体实施或评估?
4．权限（Power）
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：
（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权?
比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
（2）组织的基本特征。
比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划（Plan）
计划的两层面含义：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
团队和群体的区别
群体的概念：
两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。
群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体的差异
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
图1-1团队和群体的比较
（1）在领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
（2）目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
（3）协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
（4）责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
（5）技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和团队的实例区分
（1）举例
下面四个类型，哪些是群体?
哪些是团队?
△龙舟队
△旅行团
△足球队
△候机旅客
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
（2）举例
NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?
明星队是团队还是群体，有一些争议。
这里的看法是：
明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。
所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。
这个过程分为以下几个阶段：
图1-2群体向团队的过渡
第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
【练习】
列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。
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团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队
◇自我管理型团队
◇多功能型团队
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
【示例】
80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。
图1-3质量圈
质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?
第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?
第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。
最后一部分是决策最终是否实施。
图1-4问题解决型的团队
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。
在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。
第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图1-5自我管理型的团队
【示例】
美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。
美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。
麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。
能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。
通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。
这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。
所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图1-6多功能型的团队
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。
由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
【示例】
麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?
一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?
另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?
所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。
在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
【自检】
比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：
问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
【心得体会】
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第二讲
团队为什么如此流行
20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。
很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。
但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。
仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因?
团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。
这跟日本的团队经营模式有关。
战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。
日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。
日本团队建设与西方团队建设的比较：
表2-1日本和西方的团队建设比较
比较内容
日 本
西 方
范围大小
企业内外/政府
优秀企业
团队历史
早/成熟
晚/试点/推广
文化基础
人治的耻感文化和谐主义
法治的罪恶文化效率主义
建设方法
价值主义倾向
功利主义色彩
创新
学习/无边界组织
从管理而言，西方占据势热。
从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。
但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。
事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。
例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分裂方式。
【练习】
日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征?
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组建团队所遇到的阻力
团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。
1．来自组织结构的阻力
（1）传统的等级官僚体制限制团队的发展。
因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候需要拥有相当的自主权。
从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。
（2）死板而没有风险的企业文化。
企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。
（3）从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。
而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平级当中进行传播。
（4）部门间的各自为政。
传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。
研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。
这就导致了组织的堕落、衰退，团队有时可以整合这些力量。
一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：
可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。
今天的研发部门其实是一种跨部门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众所接受。
2．来自管理层的阻力
（1）管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。
（2）组织机构不再需要他们了。
（3）他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。
（4）管理层没有及时提供足够的培训和支持。
（5）管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。
3．来自于个人的阻力
（1）既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?
个人的成就感从哪儿来?
（2）如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可?
（3）个人害怕团队会给他带来更多的工作。
（4）团队成员害怕承担责任。
（5）担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
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团队对组织的益处
团队组织所带来的积极影响
△提升组织的运行效率（改进程序和方法）。
△增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。
△团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。
△在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。
【案例】
团队能降低成本吗?
一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。
尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。
于是这家医院张榜公布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。
最终他们从不同的部门中找到了13个人，由这13人组成了一个成本控制小组。
这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中8个最重要的要素。
围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了120万英镑的成本降低。
医院把其中的60%用于这个团队的工作、奖励团队的成员和个体。
这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。
团队对个体的影响
团队对个人会产生哪些影响
团队对个人的影响体现在四个方面：
（1）团队的社会助长作用。
有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。
——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；
——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；
——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。
图2-1团队对个人的影响
这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。
当然绩效可能也就更大。
（2）团队的社会标准化倾向。
人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。
（3）团队压力。
当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。
当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
团队对个体压力的几个阶段：
图2-2团队对个体的压力
①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。
②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。
③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。
④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。
团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些方面是有帮助的。
当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。
（4）从众压力。
团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。
图2-3从众行为的实验
有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。
接正当情况判断，A和B是相等的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。
其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。
这就是从众行为所带来了一种压力。
现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。
积极方面：
△有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序和效率。
△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。
消极方面：
△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
【练习】
在你的团队中试做图2-3的实验，测试一下团队成员有无从众行为。
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团队对个人的益处
工作压力变大变小
责任共同承担
团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
【案例】
总裁的礼物
两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。
当时正赶上新任的总裁交接。
新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个团队。
这4个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。
过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。
质量的合格率只有95%，如何提升是质量团队的责任。
他们从不同的部门抽掉出一个六人质量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：
考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?
怎么办?
就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。
结果通过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。
由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：
我是这个质量团队的一员，在这个团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。
【本讲总结
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