招聘和面试技巧.docx

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招聘和面试技巧

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】

招聘如何为企业带来竞争优势

招聘的流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？

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一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：

不外乎筛选简历、面试、通知来上班。

而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。

一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。

也就是说，工作做足了才刚刚及格。

所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（HumanResourceChampion），在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。

在此之前，人力资源部门叫人事部（HumanManagement）。

DaveUlrich说，什么样的公司能赢?

不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。

如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：

你为什么选择我这个公司？

这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。

你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。

还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。

面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：

“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。

”10个问题问完之后，某甲就想：

终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。

结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：

“好，今天面试就到这儿，谢谢你。

你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？

”某甲出了大门就想：

你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？

就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。

更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。

再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。

你的名声就因此扩散得越来越远。

因此，提醒经理们注

意：

要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。

部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

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【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

降低成本支出。

招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

能吸引到合格人选。

如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

降低流失率。

在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。

平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。

这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。

这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。

品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

招聘的流程及误区

表1-1招聘流程表

步骤

名称

内容

步骤1

识别工作空缺

此项工作由部门经理来做

步骤2

确定如何弥补空缺

招人

内部招聘

外部招聘

不招人，内部解决

加班

工作重新设计

防止跳槽

步骤3

辨认目标群体

知道目标群体在什么地方

步骤4

通知目标群体

利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知

步骤5

会见候选人

收到简历后，对候选人进行约见

步骤1：

识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：

确定如何弥补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。

这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。

核心职位就是永久性的职位。

这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。

这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。

专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。

核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。

如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。

步骤3：

辨认目标群体

比如：

招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。

什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。

步骤4：

通知目标群体

用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。

步骤5：

会见候选人

收到简历以后，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

表1-2内外部招聘渠道及优缺点

渠道

优点

缺点

内部招聘

自荐

推荐等

体现以人为本的原则，激励员工的进取心

容易形成公司内部思维形成单一定式

外部招聘

招聘会

报纸广告

网上招聘

内部员工推荐等

人员品种多样，给公司带来新鲜血液

难以保证员工进入公司后能适应公司文化

【本讲总结】

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。

从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。

另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】

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第2讲为经理建立必备的招聘技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源经理和其他经理的职责

为经理建立必备的招聘技能

招聘中常见的误区

【自检】

部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？

为什么？

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经理怎样控制招聘成本

通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。

因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。

如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。

再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。

建议

使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。

花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。

但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。

所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的

人力资源经理和其他经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。

财务老催着交各种各样的报表。

人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。

其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。

针对这个情况，不妨来一个预防性管理。

就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。

一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。

以下是一份招聘问题上的经理指南：

表2-1经理指南

序号

一线经理

人力资源经理

（1