领导科学与艺术论文.docx

领导科学与艺术论文.docx

《领导科学与艺术论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导科学与艺术论文.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

领导科学与艺术论文

班级：

学号：

姓名：

浅析领导者的用权艺术

恩格斯在《论权威》一书中指出，所谓权威，是指一部分人的意志强加给另一部分人，它是以服从为前提的。

作为一个企业的管理者，其真正的目标应当是追求卓越，获得超越权力基础的权威，成为一名真正的领导者。

本文通过研究在企业组织中，管理者如何利用企业赋予的职权融入企业组织环境中，通过运用科学的领导方法和高超的领导艺术，成为企业组织中高效卓越的正式领导者,实现管理者的成长。

组织中的管理者并不总是从基层一步步走到管理岗位，成为一名对环境熟悉并令大多数人信服的领导者的，而总是会有通过企业外部的招聘进入企业的管理者。

有时初来乍到的领导者会面对资历很浅甚至是新来的组织成员，但有时可能面对的却是颇具资历的下属，更有甚者会遭到组织成员或明或暗的工作上的不配合，被内部员工恶意归类为“职场空降兵”。

如何实现在企业组织中从不受欢迎的“边缘人”到富有权威的正式领导者的企业组织“当家人”这一角色的转换？

管理者通过运用现有职位所赋予的正式权力对下属进行同化是必须的过程，而此过程中管理者的用权艺术是始终贯穿的关键因素。

管理者需要学会用权而且还要善于用权，发挥用权艺术,通过职权的科学运用实现权威的建立，成为组织中的卓越高效的正式领导者。

一、对职权与权威之间关系的分析和认识。

　1.职权不是在企业组织中建立权威必不可少的条件，而且具有职权的管理者并不一定具有权威，但是有职权的管理者会受到下属礼貌地对待，然而并不一定能够赢得下属发自内心的尊重，但是职权却是建立权威的一个有利条件。

我们称具有权威且拥有职权的管理者为正式领导者，而非正式组织领导者在具有权威的情况下，却并不一定可以通过他们的权威获得职权。

是否具有组织所赋予的正式职权是正式领导与非正式领导的重要区别。

以企业组织目标为导向的管理者获得权威后可更高效地为组织服务。

2.职权具有强制性和不可抗拒性。

正如企业组织中时时都在发生的情景一样：

正确运用职权对于实现组织的目标意义重大。

对于刚进入企业组织的新管理者来说，则可以通过职权使下属知道什么是被允许的，什么是被禁止的。

通过组织制定、惩罚制止、利益引导来强化组织鼓励的行为，从而实现权威的建立，但是这一方法使用的前提是管理者进入企业后必须经过一段时间通过对所在组织的下属观察后，发现其不符合组织要求的行为有针对地制定相关奖惩制度之后采取的措施。

二、利用职权，建立权威。

1.运用职权，与下属建立共同愿望，对待下属，先严后宽。

管理者进入组织之初，要以身作则，必须坚持严格要求下属。

在现实情况下，下属对待上级态度的变化，更多是由上司对待他们的态度决定的，上司对待他们的态度如果由严厉到宽松，下属会记得上司的“好”，管理会受到赞赏；反之，则很容易招致下属的怨恨和不配合，甚至上司在一开始的宽厚态度会使下属习以为常，

对管理者更加不配合，这是由人性决定的，而不是个别现象。

因此，管理者在进入组织的初期采取严厉的态度是很有必要的。

2.平衡组织关系，建立权威，成为高效的正式领导。

在组织中，下属对待新上司看法不同是可以预见的，但态度却可能是一致的。

思想虽然可以影响行动，但是环境对下属的影响才是决定性。

下属之间的非正式组织使得下属必须要考虑自己对上司所采取的态度会带来怎样的后果，面对这种情况，为了平衡组织间的关系，而不是让下属的矛头直指自己而影响组织的高效运转，管理者应当从较强和较弱的两端入手。

对待强硬派管理者应当采取“先礼后兵”，通过一段工作过程，若管理者遭到的敌对态度不减，最佳的措施是果断用权，对强硬派严惩不贷，对待弱者则应当是以公开的鼓励为主，处于中间的“墙头草”则会最终站在管理者的一边，最终实现组织关系的相对平衡，使管理者成为高效的领导者。

三、发挥用权艺术，成为高效卓越的领导者。

1.积极授权，坚持临时授权多于长期授权，以免导致下属间组织关系的不平衡及被授权下属的滥用职权。

临时授权可以使下属在这个过程中增强自身对企业组织的责任感，发展能力，增强自信。

同时已融入企业组织成为高效领导者的管理者，在下达命令的时候，应对下属抱有“释疑”的态度，使下属能够发挥更多的积极性，使企业的组织目标能够更快更好地实现。

那么如何开展授权呢？

授权之前要搞清楚两个概念，即授权与分权，这两者是完全不一样的，最大的区别在于责任，前者责任仍然在授权者本人，而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了

。

在具体实施过程中，授权有四大步骤，分别是：

确定内容、选择人选、检查监督、结果评估。

确定内容，包括思考哪些是可以授权的，哪些是不能授权的，还有哪些是必须授权的，哪些是一定不能授权的；

选择人选，主要是让合适的人去做合适的事；

检查监督，包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容；

结果评估，则是关注于最后的结果，并从结果中去总结提高，不能仅仅是完成了任务，而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西，推而广之，积累经验。

实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点，即一定要授权的事情和一定不能授权的事情。

简单来说，我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。

然而此外还有一些工作是一定要授权的，具体包括两点：

一是自己原来擅长的工作，成为管理者以后，要记住最大的变化是从理事到管人，所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成。

第二点是专业性的工作，如法律方面的诉讼案件，则一定要授权律师去完成，所谓专业的事由专业的人去完成，管理者千万不要自己插手，否则效果适得其反。

一定不能授权的工作包括以下四点：

首先是策略与机密事情，如公司战略与价格确定等事务。

其次是危机事情，此时管理者一定要亲自出面。

另外是与人有关的事情，诸如下属的培养，人际冲突等事情。

最后是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的，不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。

除了这些一定不能授权的事情以外，其它的基本上都可以授权。

在选择人选方面，要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可用，我们的老祖宗说得很好：

用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人！

要从求全责备的短板理论中走出来，转而关注他人的优点，将合适的人放在合适的位置，如此，将能很好地解决无人可授的问题。

最后说一句，当无人可授时更应该加大授权，因为这才是让下属成长的最佳途径！

2.为下属做贡献。

杰出的领导者应当在培养下属、发展下属方面有宽大的胸怀，可以让追随他的下属在与他共事，为同一个组织目标奋斗的过程中，得到成长并最终也成为领导者。

领导者可以利用职权，在实现组织目标的过程中，为下属提供和创造各种锻炼和提高的机会，为追随自己的优秀下属的成才提供可见的支持。

比如：

在组织进行的重要会议上，可以为下属争取旁听的机会，并在公共场合中告诉他，他有这样的资格等，这些看似简单的活动却是用权艺术的体现，可以使下属最终得到成长，使领导者赢得下属发自内心的尊重和感谢，使下属能力得到提高的同时更是组织得到了成长。

卓越领导者的伟大之处不仅在于其顺利完成组织任务，还表现为给别人提供了机会，让他人发展壮大，而不是只把下属当成减轻自己工作负担、完成组织任务的工具。

四、结束语

管理者对职权和权威关系的认识,以及使用权艺术得到适当发挥的关键方法的准确把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的过程中事半功倍，但是管理者的觉悟和胸怀更是重中之重！

卓越高效的正式领导者可以让组织得到满意的利益以及不竭的人才资源，更使自身赢得本质和长久的尊重。

..