青岛建筑设计方案研究院五年战略规划.docx
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青岛建筑设计方案研究院五年战略规划
一．制定发展战略的内外部环境分析4
（一）外部环境4
1．社会、政治、经济、技术的环境分析（pest分析）4
2．房地产市场和设计市场分析9
3．行业竞争对手分析11
（二）内部环境13
1．资源评估13
2．经营能力分析20
3．管理情况分析23
（三）对青岛市建筑设计院的SWOT分析25
1．SWOT—潜在的关键因素25
2．SWOT战略分析25
（四）环境分析总体结论28
二．宗旨、经营思想和战略目标29
（一）宗旨29
（二）经营思想29
（三）战略目标体系30
1．长期目标30
2．阶段目标31
三．企业总体战略34
（一）品牌战略34
1．品牌的打造34
2．品牌经营35
（二）国际化战略35
1．同国外名牌或知名大院、事务所合作35
2．走出国门，抢占发展中国家的设计市场36
（三）多元产业发展战略36
（四）全员市场和全员经营竞争战略37
1．全员市场37
2．全员经营37
四．企业职能战略38
（一）市场战略38
1．扩大本地建筑设计市场的占有率，重点抓大项目38
2．开拓市外的建筑设计市场38
3．通过战略联盟，扩大住宅设计市场39
4．以中东和非洲作为国际目标市场拓展国际业务39
（二）技术和人才战略39
1．围绕目标市场，培植技术优势39
2．对现有技术力量进行分析整合40
3．注意有重点地引进部分高水平的设计人员41
4．注意做好迎接毕业生的引进培养和使用工作41
5．进行建筑设计科研立项，贮备设计技术41
（三）管理战略42
1．重新设计组织机构，使其更适应市场竞争42
2．内部管理体制改革42
（四）人力资源战略43
1．建立完善的绩效考核制度43
2．建立能发挥技术人员积极性的薪酬制度44
3．建立员工培训制度,使建筑院成为一个学习性组织44
（五）股权结构调整措施45
1．出台股权变动管理办法45
2、五年内逐步实现少数核心层持大股46
（六）财务战略46
1．转变财务部门的职能，加强财务管理46
2．财务适度公开，增加上下级的财务沟通与理解47
3．进行内部市场链、三维会计思想的会计核算改革47
（七）多业型产业结构发展战略48
1．纵向一体化48
2．横向一体化48
五、战略的管理与控制49
（一）战略的宣传和培训49
（二）制定、批准与修正49
（三）战略目标的分解与实施步骤49
（四）战略实施的效果考核与评价50
（五）战略的日常控制50
青岛建筑设计研究院
五年发展战略规划（2003~2008）
一．制定发展战略的内外部环境分析
（一）外部环境
1．社会、政治、经济、技术的环境分析（pest分析）
主要外部环境影响
青岛建筑设计院
经济环境
宏观经济环境
WTO的影响
技术因素
社会因素
社会文化
自然环境
政治法律环境
行业技术水平
新技术
政府政策、法规
政治事件
（1）经济因素
对我国经济增长周期图进行分析（图见下一页），我们可以看出：
11992年至1996年期间是我们经济高速增长的时期，但经济仍有较强的波动性。
在此期间，实际GNP的算术平均增长率为12.08%，最高速度为9.6%,标准差为1.96%。
21997年至今，我国经济实现了“软着陆”，形成了一个更长的周期。
经济增长的水平有所降低，但经济进入了一个平稳增长的阶段。
在此期间，实际GNP的平均增长率为7.84%，最高速度为8.8%，最低速度为7.1%，波动标准差仅为0.63%。
3目前我国经济正处于新一轮经济周期的前期阶段，并且要逐步进入上升阶段。
据估计，未来的五年中（2003~2008），我国经济的增长速度将处于稳步上升的阶段，预计年增长速度将保持在8%左右。
中国经济增长周期图
中国加入WTO后，将对我国的建筑设计业产生一系列的影响。
在未来的五年里，这种影响将逐步现露出来。
工程设计领域属服务贸易范畴，加入WTO后我们对外承诺是：
加入WTO后我们的对外承诺
允许国外企业在中国成立合资、合作企业。
加入WTO后，5年之内开始允许外商设立独资的设计企业。
进入中国从事设计的建筑师及企业必须是在其本国从事设计工作的注册建筑师、工程师及建筑企业。
加入WTO，为我们提供了一个很好的向国外学习的机会，但国外企业的进入，将使设计行业面临巨大的压力和挑战。
对于青岛市建筑设计院来讲，外国企业的进入将有可能抢走我们大量的业务，尤其是大型项目。
在国外设计院的竞争之下，我们的业务将有可能面临数量减少，金额缩小的危险。
青岛市受2008年奥运的影响，在未来的五年里，经济将会有较猛的发展势头，会促进进一步城市化的步伐，这对于青岛市建筑设计院的发展将会产生有利的影响。
（2）政治因素
江泽民同志在十六大报告中提出“加快城市化进程”的要求，并且在十六大报告中制定了实施的原则和具体政策，十六大之后，中国将迎来城市化进程加快发展的新时期。
中国用城市化的发展拉动GNP增长的政策必定会拉动我国建筑业的发展，这对于我国建筑业行业将是一个很好的机遇。
从国家的政策分析来看，在未来的五年里，我国的建筑设计行业还有较大的发展空间。
我们在战略上要盯住国家的产业政策，国家产业政策的偏重有可能带来巨大的市场。
中国政府要进一步加强勘察设计市场的整顿，这对勘察设计市场的规范化将有着积极的影响。
青岛市建委在2003年的全市勘察设计咨询管理工作会议上也明确提出要把规范市场秩序，促进行业健康发展做今后的重点工作。
这将有利于整顿规范勘察设计市场秩序，建立统一、开放、竞争、有序的市场秩序，今后的勘察设计市场将向着规范化、成熟化的方向发展。
（3）社会因素
社会文化，自然环境
随着经济的发展以及人们生活水平的提高，人们对建筑的美观性和功能性的要求越来越高，建筑设计的好坏已经成为人们选择房产的一个重要依据，这将从客观上刺激了建筑设计行业的发展。
青岛市经济发达、环境优美，许多人都喜欢到青岛来安家立业。
青岛市建筑设计院在人力资源的引进方面有着明显的地域优势。
（4）技术因素
中国的设计水平在世界上处于十分落后的状况，主要原因是：
在我国，建筑设计单位对研究的重视程度和研究成果的社会化程度都不高，设计与科研存在严重的脱节现象。
中国建筑师在建筑设计的精细程度以及对建筑功能等的处理把握上，与国外有着较大的差距。
原因有两方面：
一是建筑师本身文化修养的差距；二是设计周期和设计费的差距。
如何讲设计与科研结合起来，提高我们的设计水平，提高我们设计的精细程度是我国建筑设计行业亟待解决的问题。
2．房地产市场和设计市场分析
（1）房地产和设计市场总体分析
中国房地产投资额增长图
中国从80年代末到95年末掀起了第一次房地产发展的高峰。
在这段时间里，全国各地都开展了大规模的城市建设。
96、97年，国家对基本建设投资结构进行了调整，将工作重点转到棚户区改造和经济实用性民用住宅的建设上，建设投资急剧下降，这段时间是我国房地产业的调整时期。
98年以后，我国房地产业经过调整之后，再次进入快速发展的时期。
我国房地产市场已经连续5年快速发展，房地产投资持续几年保持较高的增长速度，增长幅度都在两位数以上，大大高于GDP的增长率；由于国家要用房地产业的发展拉动GDP的增长，并且中国目前城市化水平还很低，与发达国家相比还有较大差距，所以据估计，中国的房地产业在2008年以前还会保持平稳增长的趋势。
（2）青岛市房地产市场和设计市场分析
1青岛市作为2008年奥运会承办城市，将逐步加大城市的基础设施建设，如机场、道路、奥运比赛场馆、沿海环境等的建设。
计划资金的投入会以20%的速度增长。
2围绕本市的南北差距，北部地区将要加大基础设施和环境建设力度，大规模旧城改造工程开始启动。
整个外部环境分析结论
1．今后五年将是建筑业大发展的时期，青岛由于受奥运的影响更是如此。
2．就青岛地区而言，2008年奥运会过后，有可能出现市场下滑的情况。
3．市场竞争日趋激烈，但市场秩序逐步规范。
整个外部环境分析
3．行业竞争对手分析
（1）青岛本地竞争者
目前青岛市存在200多家小型设计院，这些小院依仗体制上的灵活性和较低的人工成本拉走了大量的项目，尤其是小型项目。
小院的优劣势分析
成本低，体制灵活。
优势
劣势
品牌小，技术力量不足且结构不完整。
（2）外地竞争者
国内的一些大院在青岛仍占据一定的市场，他们凭借自身的综合实力，以及“外来和尚会念经”的心理影响，已经建立了一部分长期稳定的客户关系，加剧了对青岛市场的争夺，特别是大型共建项目。
例如：
颐中体育场：
北京院
信息大厦：
华东院
商检大厦：
江苏院
（3）国外竞争者
随着中国加入WTO，国外的设计事务所大量涌入中国，并在经济发达地区建立了常驻机构，他们几乎垄断了大型公共建筑的投标。
在青岛地区，会展中心、新侯机楼、奥运主会场等方案均由国外设计。
国外事务所的优劣势分析
优势
劣势
品牌大，容易获得投资商的信任，所以大型项目的投标经常会取得成功。
缺少客户关系资本，且收费比较高，所以在中小型项目上竞争力不强。
（二）内部环境
1．资源评估
（1）人力资源分析
目前青岛市建筑设计院共有人，设计人员人，管理人员人，后勤人员人。
1年龄结构
我院人员平均年龄结构统计表
时间
院级干部平均年龄
中层干部平均年龄
全院平均年龄
1999年
46.2
40.7
35.5
2002年
43
38.7
32
从以上的统计分析，我院作为一个智力性的设计科研单位，人员的年龄较为年轻，并且从近几年的发展来看，我院人员有年轻化的趋势。
造成这种情况的主要原因是我院原有技术人员的离开和应届毕业生的进入。
设计人员的年轻化对于我院的长远发展和技术力量的培养都有着积极的意义，但也会造成我院目前有影响力的技术人员偏少的现状。
2知识、学历结构
我院的学历总体水平统计
时间
中层以上干部本科学历比例
全院职工本科学历比例
1999年
50%
57%
2003年
68.2%
76.4%
我院平均学历水平与1999年相比，有了显著的提高，为我院的深化改革打下了良好的基础。
3职称结构
4能力结构
我院水准较高的建筑创作设计人员的构成，与我院在本市的地位不相适应，在一定程度上制约了我院向更高层次的发展。
5项目经理人员分析
我院的项目经理人员数量列表
已经具备项目经理素质的人数
经过培养能迅速成长的人数
人数
如果实行完全的项目制后，我院目前的项目经理人数量不能够适应项目管理的需要，我们必须要加强对项目管理人员的培养。
（2）营业收入现状与趋势分析
我院1999年~2002年的收入状况
（单位：
元）
时间
设计收入
增长速度
实体收入
增长速度
合计
增长速度
1999年
1753万
34.54%
808万
36.2%
2561万
35%
2000年
1860万
6.1%
993万
22.9%
2853万
11.4%
2001年
2049万
10.16%
1011万
1.81%
3060万
7.2%
2002年
2624万
28.06%
1084万
7.22%
3708万
21.18%
我院与济南院设计收入相比较
（单位：
元）
时间
我院设计收入
济南院设计收入
济南院高于我院的百分数
1999年
1753
2600
48.3%
2000年
1860
3400
82.8%
2001年
2049
4200
105%
2002年
2624
5550
111.5%
我院的设计收入连年增长，且增长幅度越来越大，这是一种逐步成长的良好趋势。
但是对这种趋势进一步分析可以发现，我们的这种增长主要是因为受国家政策和本地区政策的影响，而不是我们自身核心竞争力提升的结果。
另外，我们的设计收入水平和济南院相比还有较大差距，并且这种差距呈逐年扩大的趋势。
2002年，我们院的设计收入还不到济南院设计收入的一半，这在面临着2008年奥运会巨大机遇下的青岛是很不正常的。
我院1999年~2002年多元化经营收入统计
（单位：
万元）
时间
营业额
占设计收入比例
上交院数额
占院总营业额比例
1999年
808
46%
83
32%
2000年
993
53%
23.5
35%
2001年
1011
49%
31.7
33%
2002年
1084
41.31%
34
29.23%
从以上的数据分析，我院的非设计收入已经占院总收入的1/3左右，且成逐年上升的趋势。
多元化经营人员数量仅占设计人员数量的1/4，而营业额却接近设计收入的1/2,显示了其强大的发展前景。
但多元化经营人员每年人均上交院的收入仅为1万元，只占设计人员的1/5，因此我们必须加强对多元化经营的管理，使其为设计院做出更大的贡献。
（3）资质与工作分析
（4）设计质量和品牌分析
我们院的产品质量保持相对稳定，但是优级品率太低，这不利于我们院核心竞争力的寻找和培育。
2．经营能力分析
（1）市场分析
青岛市市区设计人员约有5200多人，本院的主业人员186人，仅占3.6%，但任务占有率却接近30%。
这说明我院在本市还是有较强的市场开拓能力。
我院在外地市场的业务量仅占总业务量的%，而在国外的业务量更低，仅占总业务量的%。
这说明我院在外地市场和国外市场的开拓能力不足。
（2）生产能力
从表内的数字看，我院有较强的生产能力。
基本上可以保证在客户的要求时间内按时交图，并且大部分的设计产品能达到优良品水平。
（3）服务能力
我们院大部分项目都是在青岛本市，由于我们具有地缘优势和技术优势，因此我们具有很强的服务能力。
我们应当进一步发挥这种能力优势。
（4）技术开发能力
研发情况
时间
编制省标
编制市标
新技术研发应用
1999年
2项
2000年
5项
浮山后四幢实验楼，三剪结构
2001年
3项
2002年
长期以来，我院的科研工作主要局限于编制标准图集上，这也主要是因为我院在青岛市处于特殊的地位。
我院具有一定的新技术应用能力，但这种能力很弱，院里也没有对此进行有针对性的专门培养。
我院的新技术开发能力机会为零，也没有什么技术支持（如大学、科研所等），设计与科研存在着严重的脱节现象，这对于我院的长期发展来讲，将是一个巨大的制约因素。
3．管理情况分析
（1）组织结构及其效能分析
目前青岛市建筑设计院从企业制度来讲是一种股份合作制企业，从组织设置上属于职能型和分部型相结合的混合式结构。
由于一些关系的设置不合理，我们院在管理上存在一系列的隐患，如多头领导、职权和职责不对等等等。
这就导致我们组织的运转效率十分低下，造成一系列严重的问题。
从某种意义上讲，我们院目前是一种股份制体制下的大锅饭。
具体主要表现在右面几个方面。
分工不明
职责不分
有章不循，对制度的遵守没有监督方法。
有些制度不健全，特别是与现代企业制度相配套的规章制度不健全。
（2）运行机制分析
（3）管理模式分析
青岛市建筑设计院的管理模式仍属于一种等级权力控制型模式，没有发挥出一个知识性企业的创造力和灵活性。
目前我们的管理模式主要存在以下的具体问题：
1、被动现象。
企业的领导者对企业的工作缺乏精确的了解，无法得到用于决策、控制的确切数据。
2、计划不够，即使有了计划也不愿执行。
3、领导者只忙于事务性处理，缺乏长远眼光。
主要体现在两个方面：
一是没有积累无形资产的意识；二是没有创新观念。
4、对人的管理有问题。
我们院对员工的考核周期太长，通常是一年，没有每月考察，这样就造成了激励的失效问题。
（三）对青岛市建筑设计院的SWOT分析
1．SWOT—潜在的关键因素
2．SWOT战略分析
对关键内外部因素进行分析，并通过对SWOT的匹配找出可选战略
优势
劣
势
优势
劣势
机会
SO战略
发挥我院优势,利用外部机会
WO战略
利用外部机会来弥补内部弱点
威胁
ST战略
利用我院优势来回避外部威胁
WT战略
减少我院的弱势,回避外部的威胁
将SWOT进行分解，对SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行分解。
并根据不同的分析得出可选择的战略方向。
（1）SO-优势与机会分析
（2）
设计院可选择的WO战略
弱势
机
会
W1：
没有形成在国内市场的品牌优势
W2：
管理水平较低，成本较高
W3：
没有形成大师级的设计权威
W4：
外地市场开拓能力不足
W5：
计划体制下多年养成一些弊端
O1：
国民经济持续稳定发展
O2：
2008奥运会
O3：
城市化进程引起建筑业的持续发展
P1：
进行组织内部改革，提高管理水平，增加管理效率。
（O1、O2-W2）
P2：
引进国内知名的高水平设计大师。
（O1、O2、O3-W3）
P3：
成立市场部。
（O1、O3-W4）
WO劣势与机会分析
（3）ST-优势与威胁分析
（4）WT-劣势与威胁分析
设计院可选择的WT战略
劣势
威
胁
W1：
没有形成在国内市场的品牌优势
W2：
管理水平较低，成本较高
W3：
没有形成大师级的设计权威
W4：
外地市场开拓能力不足
W5：
计划体制下多年养成一些弊端
T1：
本地小设计院
T2：
国内大院
T3：
外国竞争者
P1：
将综合所改为专业所。
（T1-W5）
P2：
和房地产商结成战略联盟。
（T2、T3-W4）
P3：
与大学、科研机构进行技术合作。
（T2、T3-W1、W3）
通过SWOT分析得出被选战略如下
P1：
向周边市场，例如胶州、即墨等地扩展业务。
（O1、O3-S1、S3、S4）
P2：
开拓国内其他城市市场。
（O1、O3-S4）
P3：
与国外事务所合作，利用它们的品牌，参与奥运项目争夺。
（O2-S4）
P4：
进行组织内部改革，提高管理水平，增加管理效率。
（O1、O2-W2）
P5：
引进国内知名的高水平设计大师。
（O1、O2、O3-W3）
P6：
成立市场部。
（O1、O3-W4）
P7：
开展多元化经营，为工程提供全方位咨询服务。
（T1-S1、S3、S4）
P8：
发展与政府及公共机构的社会关系。
（T2-S2）
P9：
与国外事务所合作，成为他们在青岛的分院。
（T3-S1、S2、S4）
P10：
将综合所改为专业所。
（T1-W5）
P11：
和房地产商结成战略联盟。
（T2、T3-W4）
P12：
与大学、科研机构进行技术合作。
（T2、T3-W1、W3）
（四）环境分析总体结论
经分析认为，从外部环境看，今后五年是一个非常有利的发展时期，设计院应积极抓住这五年的机遇，全面提升各项能力，发展壮大。
但是，机遇和挑战并存，要理性地看到自身存在的许多问题，决不能满足现有的市场占有率和自身的部分优势。
一定要树立强烈的危机感，要规划和设计好今后五年的发展战略，打造好自身的品牌，构筑好核心竞争力，提升内部管理水平，理顺内部的运行体制，充分调动每个员工的积极性和创造性，培养员工的市场经营和竞争能力，把设计院做强做大。
未来3-5年是设计院发展的关键时期，搞好了，可强大起来，否则，将会有衰退或四分五裂的严重的危机。
二．宗旨、经营思想和战略目标
（一）宗旨
创造精品奉献社会（构筑精品奉献社会）
（二）经营思想
以稳健的发展战略为指导，以吸引和培养高水平技术人才为核心资源，以人本化的企业文化为凝聚力，以规范化的内部管理体制为基础，以市场化的激励约束机制为动力，实现设计院的社会效益与经济效益双丰收。
（三）战略目标体系
1．长期目标
2．阶段目标
（1）第一年
（2）第三年
（3）第五年
三．企业总体战略
在对企业的外部环境和内部能力综合考虑的基础上，制定出公司的总体战略，确定我院在今后五年里的发展方向。
（一）品牌战略
依据我院“打造设计精品，树立金字招牌”的品牌理念，建立“维护品牌从我们每一个人每件事做起”的行为模式，通过完善制度使我院全员逐渐认识并遵守品牌的原则，通过提高质量，提高服务来建立国内优秀品牌地位，最终达到在国际形成知名品牌的目标。
1．品牌的打造
2．品牌经营
（二）国际化战略
1．同国外名牌或知名大院、事务所合作
适应国际经济一体化的趋势，设法利用国外名院的品牌优势和技术优势，发挥我院的地域优势和信息优势，实现强强合作，使我院成为国外著名设计院所的青岛设计中心。
将合作与引智有机结合，通过合作不断的丰富和提升自己。
争取和国外达成人才培养协议，让我院的技术人员到国外去接受培训，争取取得国外的行业职业资格。
2．走出国门，抢占发展中国家的设计市场
（三）多元产业发展战略
在原有的多种经营的基础上，扩大经营领域，完善管理措施和管理机制，为设计院创造外延效益。
发展与设计业相关的咨询服务业，为工程提供全过程的服务。
逐步使我院成为集房地产开发、科研、咨询、设计、培训为一体的“工程咨询设计集团”。
（四）全员市场和全员经营竞争战略
1．全员市场
2．全员经营
四．企业职能战略
（一）市场战略
1．扩大本地建筑设计市场的占有率，重点抓大项目
2．开拓市外的建筑设计市场
3．通过战略联盟，扩大住宅设计市场
4．以中东和非洲作为国际目标市场拓展国际业务
（二）技术和人才战略
1．围绕目标市场，培植技术优势
2．对现有技术力量进行分析整合
3．注意有重点地引进部分高水平的设计人员
4．注意做好迎接毕业生的引进培养和使用工作
5．进行建筑设计科研立项，贮备设计技术
手段
设立院内科研基金并制定立项管理办法，鼓励员工进行科学研究。
有目的的培养院内的新技术。
加强对“四新技术”的推广和研究。
（三）管理战略
组织结构
成立企业管理委员会
企业管理委员会主要负责理顺内部管理体制，建立健全规章制度，并保证企业管理的正常运行。
重新设定经营结算处的职责
将经营处同大项目部合并，将其改为市场部。
市场部内部设信息中心和营销中心，营销中心重点抓好大项目；信息中心主要负责信息的收集和合同的管理等。
将经营结算处原来的奖金分配，收款等工作移交给财务部门执行管理。
1．重新设计组织机构，使其更适应市场竞争
2．内部管理体制改革
管理体制
重新明确领导班子成员的分工。
打破领导原来的按职能的分工，实行职能管理加项目管理的分工负责制以适应职能管理加项目管理的矩阵式组织结构。
院领导除了做好所分工的职能管理任务以外，每个人都要分摊一定的经济指标，带头抓项目，跑市场，加大压力。
把领导层的薪酬
升级会员 