人力资源管理师二级复习资料秘籍.docx
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人力资源管理师二级复习资料秘籍
人力资源管理师（二级）复习
人力资源规划
1、战略管理过程三个阶段：
战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：
人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：
组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：
1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；
2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；
3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；
4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；
5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；
6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；
7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：
是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：
1）直线制（军队式结构）：
是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：
结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：
缺乏分工、权力集中；适用：
规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：
以直线制为基础，加上职能部门。
特点：
厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合；适用：
规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：
是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：
权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用：
经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4）矩阵制：
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。
优点：
加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。
缺点：
组织关系比较复杂。
5）子公司和分公司
7、企业发展阶段与组织结构的关系：
发展阶段
企业特征
结构类型
1
简单的小型企业。
只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立的小型市场。
简单结构、职能制结构
2
在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。
职能制结构或事业部制结构
3
在多样化的市场上扩展相关的产品系列。
事业部制结构或矩阵制结构
4
在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。
事业部制结构或战略经营网络型结构
8、组织变革：
是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因：
1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标：
1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高。
11、组织变革的程序：
1）诊断；2）计划与执行；3）评价。
12、组织变革的内容：
1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。
13、组织变革的模式：
1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式。
14、组织变革的策略：
1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容：
1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能。
16、企业制度：
是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素：
1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况）。
18、人力资源规划的制定程序：
1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调；6）对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法：
1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）
20、影响人力资源供给的因素：
1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小/国家的经济体制/经济结构状况/所有制结构本质上取决于生产的技术水平/科学技术进步）；2）企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法：
1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：
是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任计划：
是对管理人员供给预测最简单有效的方法。
）2）企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：
1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：
1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。
24、人力资源供求平衡的解决方法：
1）供〉求：
A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位。
2）供<求：
A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准：
1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：
整合性/公平性/持续性）。
26、工作分析：
是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。
27、工作分析的内容：
任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的：
在于撰写工作描述和职务规范。
29、岗位分析的内容：
1）岗位名称分析：
职务、工种、职称
2）岗位任务分析：
任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法
3）岗位职责分析：
资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养
4）岗位关系分析
5）岗位劳动强度和劳动环境分析
6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析
30、岗位说明书的内容：
工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）
31、工作分析的方法：
1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法。
分析方法
优点和缺点
观察分析法
优点
根据工作者自己称述的内容。
再直接到现场深入了解状况
缺点
干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。
工作日志法
优点
可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。
缺点
主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。
访谈法
优点
可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。
缺点
信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工工作时间，妨碍生产。
问卷调查法
优点
最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的了解。
缺点
很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表。
关键事件法
优点
针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。
缺点
须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。
32、工作再设计：
是指为了有效地达到组织目标。
提高工作效率，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
33、工作再设计的方法：
1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。
34、工作再设计从职位层面上升到：
1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。
35、人力资源会计：
是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
36、人力资源原始成本：
是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。
37、人力资源重置成本：
是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
38、人力资源直接成本：
是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。
39、人力资源间接成本：
是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
40、人力资源实际成本：
是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。
41、人力资源标准成本：
是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
42、人力资源机会成本：
是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
43、人力资源估算成本：
是人力资源机会成本的特种形态。
44、人力资源成本核算程序：
1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。
招聘与配置
1、岗位胜任力：
是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：
1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现的内容不同；4）战略意义不同。
3、岗位胜任力模型的基本内容：
1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特质。
4、建立岗位胜任力模型的步骤：
1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力模型。
5、岗位胜任力模型的作用：
1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。
6、招聘策略：
1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的时间策略。
7、内部招聘与外部招聘的利弊：
内部招聘
外部招聘
优点
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
来源广，有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法，树立组织形象。
缺点
来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖“。
可能会因操作不公等造成内部矛盾。
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
8、内部招聘的方法：
1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。
9、内部招聘的渠道：
1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。
10、外部招聘的渠道：
1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传
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