项目范围管理.docx
《项目范围管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目范围管理.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目范围管理
项目范围管理
2．简述项目范围管理的过程。
答：
项目范围管理的工作过程包括：
收集需求、项目范围定义、创建工作分解结构、项目范围确认、项目范围控制。
收集需求，就是确定和记录满足客户需求和预期的项目和产品的特征和功能的过程。
项目范围定义，就是制定一份关于项目和产品的详细说明的过程。
创建工作分解结构，就是将项目可交付成果和项目工作细分为更小的、可操作的部分的过程。
项目范围确认，就是正式接受完工可交付成果的过程。
项目范围控制，就是监督项目状况和项目范围，并管理变更的过程。
3．范围控制的结果有哪些？
答：
项目控制的结果包括：
工作绩效状况、项目范围变更请求、更新组织积累的相关资源、更新的项目管理计划。
（1）工作绩效状况，项目团队通过将每项具体工作的执行情况与其相应的计划基准进行对比分析，得出在项目进展过程中该项工作所取得的绩效状况，并依据这些文档信息来判定如何对那些差距较大的工作采取相应的管理措施。
（2）项目范围变更请求，项目范围变更请求可以由客户提出，也可由项目团队提出。
它的形式多种多样，可以是直接的或间接的，外部的或内部的、强制的或选择性的，然而变更请求必须履行正式的程序。
（3）更新组织积累的相关资源，偏差产生的原因、选定纠正措施的理由，以及从项目范围控制中吸取的其他类型的教训，均在组织积累的相关资源历史数据库中记载并更新。
（4）更新的项目管理计划，一旦范围变更被批准，就必须对项目管理计划进行更新。
如果批准的变更请求对项目范围有影响，则相应的部分文件与项目管理计划的费用基准和进度基准将在修改之后重新发布，以便反映该批准的变更，并作为未来范围控制的新基准。
项目范围管理：
项目范围计划项目范围控制
项目范围（ProjectScope）是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部并且最少的工作。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。
项目范围最终是以产品范围为基础确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。
说明：
全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）。
最少的——是指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”（ProjectScopeCreep）。
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：
产品范围和项目范围。
（1）产品范围（ProductScope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；以产品需求作为衡量标准。
（2）项目范围workscope，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
以项目管理计划是否完成作为衡量标准。
项目范围管理（ProjectScopeManagement）包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。
包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。
项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。
项目范围管理的内涵：
指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。
项目范围管理的作用
项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，项目经理在与客户及在组织内界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件一集排除事项，也就是通常所说的“是什么，不是什么”的问题。
项目范围管理的具体作用如下
项目范围管理在项目管理中具有十分重要的作用：
（1）为项目实施提供产出物和工作范围的框架。
（2）项目范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性。
（3）确定进度测量和控制的基准，为项目实施的有效控制提供依据和标准。
（4）明确项目责任，对项目承担者进行考核和评价。
（5）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
项目范围管理的主要工作
概述了项目范围管理的各个过程，包括：
收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程，及将满足客户需求和预期的项目或产品的特征及功能确定并记录的过程。
项目范围定义——制定项目和产品详细描述的过程。
即制定项目范围管理计划：
如何确定核实范围和控制项目范围以及如何建立和制作工作分解结构所必需的过程。
创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
项目范围确认——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
项目范围控制——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
项目范围管理计划，是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。
应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：
怎样变化、变化频率如何及变化了多少），以及对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
简言之，是规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。
如何编制详细项目范围说明书
如何根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构
确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法
控制项目范围变更的过程和方法等
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
是分析客户基于某些方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。
需求是工作分解结构的基础。
成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。
项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。
收集需求旨在定义和管理客户期望。
需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。
许多组织把需求分为项目需求和产品需求。
项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。
产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
客户需求主要源于以下几点：
市场需求竞争需求技术需求法律需求
项目章程
为满足客户、赞助人及其他利益相关者的要求、愿望与期望而提出的要求
经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明
项目目的或上马项目的理由
委派的项目经理与权限级别
总体里程碑进度表
利益相关者的影响
职能组织及其参与
组织环境与外部假设和制约因素
说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率
总体预算
项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。
项目干系人对项目的目的和结果施加影响。
项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
个人面谈法。
作为一种正式或非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式来获取项目的相关信息，他有助于项目团队所需项目可交付成果的特征、功能的识别和确定。
个人面谈法还有利于控制问题的次序，使信息沟通具有直接性可靠性，并更具针对性。
焦点小组访谈法，又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一个经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的消费者或客户交谈，从而获得对有关问题的深入了解。
实施步骤：
准备焦点小组访谈。
1、环境：
一般是有一个焦点小组测试室，主要设备应包括，话筒、单向镜、室温控制、摄像机。
2、征选参与者选择主持人。
拥有合格的受访者和一个优秀的主持人是焦点小组访谈法成功的关键因素。
焦点小组对主持人的要求是：
第一、主持人必须能恰当的组织一个小组。
第二、主持人必须具有良好的商务技巧，以便有效的与委托商的员工进行互动。
不仅对主持人的培训和主持人自身的准备是非常重要的，而且委托商的员工在观察小组之前也必须做好充分的准备。
编制讨论指南。
讨论指南是一份关于小组会中所要涉及的话题概要。
讨论指南要保证按一定顺序逐一讨论所有突出的话题。
编制讨论指南一般采用团对协作法。
编写焦点小组访谈报告。
访谈结束主持人可做一次口头报告。
也可以是正式的报告。
引导式研讨会，是以项目干系人为基础的，进行项目方案信息收集和决策的一项关键技术，引导式研讨会提供了一个使得项目干系人彼此充分了解和信任的机会。
在引导式研讨会上，与会的项目干干系人通过各抒己见、互动交流，最终达成共识，提出问题的解决方案。
名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。
象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
头脑风暴法
德尔菲法——让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。
原型法是指在获取一组基本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的开发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户试用、补充和修改，再进行新的版本开发。
反复进行这个过程，直到得出系统的“精确解”，即用户满意为止。
项目干系人需求文件，是描述不同的项目干系人其个体需求与项目产品特性相匹配情况的文档。
项目干系人需求可能始于一个比较抽象化得概念，随着项目的深化逐步细化，并将会越来越具体。
项目干系人需求文件可以包括以下内容：
干系人需要解决的问题和可以利用的机会；
采用需求列表或模型方式表示的功能化的干系人需求；
干系人的一些非功能化的干系人需求，如，服务的水平、成果、保障措施等；
干系人的质量要求；
干系人需求对项目组织原则及商业规则所产生的影响；
干系人需求对组织内部其他领域的一些影响，如呼叫中心、销售部门和技术部门等；
干系人需求对组织外部其他领域所产生的影响，如同行业组织或相关行业组织；
干系人的培训需求；
其他一些需求假设和限制因素。
需求管理计划
需求管理计划是一份描述在整个项目中，如何分析、记载和管理客户需求的文档。
需求管理计划包括单不限于下述内容：
如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动；
如何进行客户需求收集的配置管理活动；
如何确定客户需求收集的优先次序和级别；
如何在需求矩阵中捕获干系人的需求属性。
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是贯穿项目生命周期的、动态的、实时跟踪干系人需求的一种方法。
该方法的目的是保证干系人需求文件中列示的需求能够在项目结束时得以实现，并保证项目干系人的每项需求都能通过与业务或项目的链接产生价值。
此外，需求跟踪矩阵也是管理产品范围变化的一种方法。
项目范围定义（ProjectScopeDefinition）是以项目的实施动机为基础，是制定项目和产品详细描述的过程。
详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。
应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。
应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。
项目范围定义的目的在于：
提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；
为项目的绩效度量和控制确定一个基准；
便于明确和分配项目任务与责任。
项目范围定义的依据：
组织过程资产项目章程初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求（能引发项目质量、范围、成本和进度的变更）
组织积累的相关资源一般可以归纳为：
组织进行工作的过程与程序资源；组织信息存储检索知识库资源
项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法和技术。
每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。
1、产品分析，目的是使项目团队对项目产品有更好的理解。
产品分析可以加深对项目成果的理解，从产品的功能和特性着手分析，反向推导项目的工作范围，目的是使团队开发出一个更好、更明确的项目产品。
对项目成果进行分析时，可以综合运用不同的分析方法，如系统工程等技术。
2、价值工程法，（ValueEngineering，简称VE）又称为价值分析（ValueAnalysis，简称VA），价值工程是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值＝功能／成本。
3、项目方案识别技术。
项目方案识别技术一般指用于提出项目目标方案的所有技术，如头脑风暴法，专家判断和引导式研讨法等，其目的是针对项目的每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的数量而不是方案的质量。
将所有备选方案都记录下来以后，再运用各种经济评价方法，找出最佳方案，从而根据该方案制定项目的范围计划。
项目范围定义的输出：
详细范围说明书（详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标）
项目目标和要求项目边界项可交付物验收标准项目假定和约束条件更新的项目范围管理计划
项目范围说明书（ProjectScopeStatement）标明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目成果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。
项目范围说明书是项目团队和项目客户之间就项目的工作内容达成共识的结果。
PSS详细描述了项目的交付物以及完成这些交付物所要执行的工作
PSS为所有的项目干系人理解项目范围和项目的主要目标提供了共同基础
PSS还起到了基线的作用，以判断项目中所包含的工作和不包含的工作
项目范围说明书为将来执行项目计划提供了基础。
它也是统一项目利益相关者对项目范围的认识的一种依据。
包括以下内容：
项目目标（“SMART”原则）产品范围说明书项目要求说明书项目可交付成果产品验收准则项目制约因素项目假设
项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称（WBS）
进行项目范围界定的过程是：
Ø充分研究客户的需求建议书
Ø将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元
Ø绘制工作分解结构图（WBS）
Ø编写项目工作分解结构词典
Ø建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）
建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（TBS）
项目分解
目的：
明确项目所包含的各项工作
内容：
项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止，包含所有工作活动。
工具：
项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。
WBS（WorkBreakdownStructure）以可交付成果为对象，是将项目团队为实现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层次结构。
WBS将项目目标分解为许多可行的、逐步细化的、相对短期的任务，将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元。
WBS定义和组织了项目的全部范围。
简言之，WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法。
PMI定义WorkPackage：
WBS的最低层次的可交付成果；这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成；工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动，工作包应当由唯一一个部门或承包商负责。
WorkPackage处于工作分解结构中的最底层。
是完成一项具体的工作任务所要求的一个特定的、可确定的、可交付的、独立的基本工作单元。
工作包不仅为项目控制过程提供了充分和适宜的管理信息，而且代表着项目团队和主要干系人对管理充满所要求的最低控制水平。
项目团队必须借助于的工作包来估算项目所需要的成本和时间。
项目工作分解结构（WBS）的作用
1．明确和准确说明项目的范围；
2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；
4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6．便于划分和分派责任；
7．确定工作内容和工作顺序；
8．估算项目整体和全过程的费用
WBS的地位和主要作用
把项目分成具体的活动，定义项目的具体工作范围，让主要项目干系人清楚地了解整个项目的概况，对项目所要实现的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情，有助于保证项目结构的系统性和完整性。
通过项目具体活动的界定，有助于项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序来制定项目进度计划，有利于建立完整的项目保证体系；
通过项目具体活动的界定，为制定完成项目所需要的资源估算提供基准（针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度）；
可以作为项目沟通管理的基础，使项目团队成员清楚自己所承担的责任和享有的权利；
还可以作为项目变更控制的基础，并可以提供描述项目风险管理的框架。
1、工作分解技术
工作分解技术是指将（根据项目目标确定的）项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包（Work-package），从而界定一个项目的范围这样一种技术方法。
WBS的形式
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。
但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。
①树形图。
基于可交付成果的划分，基于工作过程的划分。
优点：
层次清晰，直观；缺点：
不易修改，大项目的结构图太复杂
②列表图。
优点：
可以反映项目全貌；缺点：
不直观。
是采用最多的形式
WBS工作编码的意义
对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。
例如：
它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息来源和依据。
通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础（WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。
WBS的编码原则不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原则：
（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的层次和位置，
（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。
（3）编码方便进行任务的索引。
（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。
工作分解结构中并非所有的分支都必须分解到同一水平，而且各分支的分解方法不尽相同。
主要分解方法有：
基于产品本身结构的划分基于组织职责的划分基于可交付成果的划分
基于项目阶段的划分基于工作过程的划分
范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。
工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
工作分解结构图的内容与要求
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。
工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
2、工作分解结构的模板法
历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义了。
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。
如：
PracticeandStandardforWBS提供11个模板，MSProject中提供多个项目模板。
模板法的实施步骤：
（1）模板的确定
（2）具体项目的工作增加和删减
（3）项目工作分解结构的分析和检验
WBS与其他结构的区别
CWBS（ContractualWBS）：
合同工作分解结构，定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。
OBS（Organizationbreakdownstructure）：
组织分解结构，显示工作被分配到组织单元。
RBS（Resourcebreakdownstructure）：
资源分解结构，OBS的一种变异，将工作元素分配到个人。
BOM（BillofMaterial）：
材料清单，制造产品所需零部件等的分级层次。
PBS（ProjectbreakdownStructure）：
项目分解结构。
即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。
工作分解结构设计的基本原则
应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；
必须有效划分等级，项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确；但同时不必在结构内构建过多的层次，层次太多反而不易于管理，一般情况下设计4~6个层次就足够了；
必须保证信息在各个层次之间能顺畅有效的交流；
必须使结构具有足够的灵活性，有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。
项目分解结构应项目结构分解应注意：
（l）分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
（2）能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。
（3）应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。
（4）注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。
（5）最低层次的项目单元（工作包）上的单位成本不要太大，工期不要太长。
如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期（或结算期，工程项目的控制期一般为一个月），则它的可控性很差。
WBS分解的一般步骤
确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。
一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身。
这一步骤回答的问题是：
要实现项目的目标需要完成哪些主要工作。
判断在当前的细节明晰程度上可否为每项可交付成果制定充分的成本与工期估算。
找出可交付成果的组成部分。
可交付成果的组成要素应当切实的、可验证的组件描述，以便进行绩效测量。
这一步骤回答的问题是：
要完成上述组件都有哪些更具体工作需要完成。
检验分解的正确性。
核对工作分解结构分解的正确与否需要回答下列问题：
为完成整个项目，现在分解给出的项目工作包是必要和充分的吗？
现在分解得到的每个工作包都已经界定清楚和完整了吗？
现在分解得到的每个工作包是否都能够列入项目工期计划和预算计划，是否每个工作都有具体的责任单位负责实施？
对WBS中每项工作下定义，具体描述工作任务所包含的全部工作内容的文件叫做工作分解结构字典。
WBS字典中包含的主要内容有工作任务编码、工作任务名称、工作活动描述、工作任务的负责人以及该工作任务的进度计划、成本预算和质量标准等。
此外也可以包括里程碑、合同信息以及有助于实施工作的技术参考文献等信息，以便在需要时方便
升级会员 