市场主体依法经营信用承诺书doc.docx

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2013年二级建造师施工管理保过班培训资料1

二级建造师《建设工程施工管理》复习资料

第一章施工管理

P1项目管理的核心任务：

目标控制又分三项：

费用目标、进度目标、质量目标。

“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方是成本目标。

业主方项目管理是管理的核心

P2投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。

业主方项目管理服务于业主的利益

业主方项目管理的目标包括：

投资目标、进度目标、质量目标。

投资目标：

项目总投资目标

进度目标：

项目动用的时间，不是竣工时间。

质量目标

建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段

P3设计方的七大管理任务（简记为3控3管1协调）：

安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同控制；信息管理；组织和协调。

安全管理是项目管理中的最重要的任务。

总结，五方：

建设方，施工方，材料供应方，设计方，项目总承包。

五方中除了业主项目管理服务

于业主利益外，其他全部服务与整体利益和己方。

设计方管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标

供货方管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。

建设项目总承包管理的目标包括项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目

的质量目标。

施工方的目标包括施工方的成本目标、施工方的进度目标和施工方的质量目标。

管理任务包括：

安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、与施工有关的

组织与协调

P5施工方：

施工总承包方、施工总城堡管理方、分包施工方、建设项目总城堡的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。

施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任：

施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织。

区别一与二：

一，施工总承包方对承包工程承担施工任务的执行和组织的总的责任

1.施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织

2.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）

3.施工总承包方除了完成自己承担的施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等的施工。

4.负责施工资源的供应组织

5.代表施工方与业主、设计、监理等外部单位的联系和协调

6施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位施工

二，施工总承包管理方对承包的工程承担施工任务组织的总的责任。

1.一般不承担施工任务。

如果想承担或部分承担施工任务的执行，需要通过投标（在平等条件下竞标）；

2.不参与施工和供货合同的签订，一般情况下，这些合同由业主方直接签订

3.承担对分包的组织和管理责任；

4．施工总承包管理方和施工总承包承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织。

5．负责组织和指挥分包施工单位的施工

6．与业主、设计、监理外部单位的联系和协调。

P6工程总承包和工程项目管理是国际同性的工程建设项目组织实施方式。

建设工程项目总承包的

基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

简记：

集成化

主要意义：

两个“不在于”不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织

集成，促进设计与施工紧密结合，达到项目建设增值的目的。

多数采用变动总价合同。

主要意义：

增值。

项目总承包的形式，多采用：

变动总价合同。

变动有利于施工。

总价有利于业主。

影响一个系统目标实现的主要因素，除了组织以外，还有，人，方法，工具。

P7组织是目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括：

组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

其中最重要的是组织措施。

组织结构模式反映指令关系。

组织分工反映任务分工、职能分工。

组织结构模式和组织分工是相对静态组织关系。

工作流程组织则反映逻辑关系。

P10项目结构分解：

1，考虑项目进展的总体部署，2考虑项目的组成，3有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构，4，有利于项目目标的控制，5结合项目管理的组织结构

P11编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。

P12项目结构的编码依据是项目结构图。

某某图和某某编码，一定是对应起来的。

项目结构图，组织结构图P13，合同结构图P13，工作流程图P23的区分。

（项目结构图表达工作任务，组织结构图表达指令关系，合同结构图表达合同关系，工作流程图表

达逻辑关系，P23流程图的菱形框是一个特色。

）

项目结构图和项目结构的编码是其他编码的编制基础。

职能组织结构：

每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。

有多个指令源。

线性组织结构：

每一个工作部门只有一个指令源。

指令长，用小项目。

矩阵组织结构：

其指令源为二。

指令短，用大项目。

组织结构模式：

反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。

组织分工：

反映组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工是相对静态的组织关系工作流程组织：

则可反映一个组织系统中各项工作

之间的逻辑关系，是动态关系。

工作流程图服务于工作流程组织组织工具是组织论基本理论应用手段，基本的组织工具如组织结构

图、任务分工图、管理职能分工表和工作流程图项目结构图：

反映工作对象之间的组织关系。

合同结构图：

反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

P14线性组织结构的特点：

每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达指令，每一个工作部门也

只能对其直接的下属部门下达工作指令，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛

盾的指令而影响组织系统的运行。

P15项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部

门）之间的组织关系，反映的是各个工作单位、各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织

关系。

P17施工管理的工作任务分工：

第一步，首先要对其详细分解。

P18每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

任务分工表主要明确主办，协办、配合部门。

P18在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作

任务，从而编制工作任务分工表。

其中，2，筹划-加快进度有多种可能的方案（想）

3，决策-选一个直行方案（选）

4，执行-当做的时候。

（做）

P20，管理职能分工表是用表的形式反映项目管理内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工

作任务的项目管理职能分工。

P22，工作流程包含：

1，管理工作流程组织，2，信息处理工作流程组织，3，物质流程组织。

其中，管理工作流程组织：

投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。

（多选题）

P23投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程

图和施工阶段投资控制工作流程图等。

P23工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

施工流程图可用以描述工作流程组织

P24施工组织设计的基本内容（5个标题）：

1，概况，2，施工技术方案，

3进度计划，

4平面图，5，技术经济指标。

（多选题）

P25施工组织设计分为：

施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部

分项工程施工组织设计

对比：

施工组织总设计是以整个建设项目为对象，单位工程施工组织设计以单位工程为对象，分步

工程施工组织设计以分布为对象，如特别重要的、技术复杂的，新工艺、新技术。

施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

今年注意：

施工组织总设计的内容（7条）：

1，建立项目的工程概况；2，施工部署及其核心工程的施工方案；3全场性施工准备工作计划；4，

施工总进度计划；5各项资源需求量计划；6全场性施工总平面图设计；7，主要技术经济指标。

（又

回到24页上的内容）。

分部分项工程施工组织设计的内容

P26施工组织总设计的编制程序（1-9）每年必考，考次序：

主要是在，2，3，4，5，6，7里面。

2，

计算主要工作工程的工程量，3，确定施工的总体部署，4，拟定施工方案，5，编制施工总进度计划，

6，编制资源需求量计划，7编制施工准备工作计划。

简记：

3，4里边先部署后方案，456里边先方

案后计划，56里边先进度后需求。

各类施工组织设计的编制以施工技术方案为核心。

P27施工组织设计的编制通常采用的程序包括：

①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

②计算主要工种工程的工程量；

③确定施工的总体部署；

④拟订施工方案；

⑤编制施工总进度计划；

⑥编制资源需求量计划；

⑦编制施工准备工作计划；

⑧施工总平面图设计；

⑨计算主要技术经济指标。

P27项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

（单选）

项目目标动态控制的准备工作：

分解目标，确定计划值。

项目实施过程中目标动态跟踪和控制：

1，收集目标的实际值，2，定期与计划

值比较，3，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

（考次序）

4

P28项目目标动态控制的纠偏措施：

信息技术，合同，重发包）；3，经济措施（资金，资源）；4，技术措施（施工技术，设计技术。

如：

调整设计、改进施工方法和改变施工机具）。

项目目标的动态控制的核心是，比较+纠偏。

必须是两个一起。

P28避免目标偏离的发生，应重视事前的主动控制。

即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响

因素，并针对这些影响因素采取有效的措施。

P29对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子

项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。

以里程碑时间的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里

程碑时间或再细化的分享工作的实际进度。

（单）

成本控制比较12345计划值与实际值：

1，工程合同价（实际）与投标价（计划）中的相应成本项的

比较；2，工程合同价（计划）与施工成本（实际）规划中的相应成本项的比较；3，施工成本（计

划）规划与实际施工（实际）成本中的相应成本项的比较；4，工程合同价（计划）与实际施工成本

（实际）中的相应成本项的比较。

5，工程合同价（计划）与工程款支付（实际）中的相应成本项的

比较。

考试方法，列出某计划，找对应实际。

比较

取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业决定。

P30质量目标不仅是各分部分项的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量在施工

活动开展前，首先应对质量目标进行分解，也即对上述组成工程质量的各

元素的质量目标作出明确的定义，它就是质量的计划值。

在施工过程中则应收集上述组成工程的各

元素质量的实际值，并定期地对施工质量的计划值和实际值进行跟踪和控制。

P31建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，

是建筑施工企业在工程项目上的代表人。

建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是工作岗位的名称。

项目经理的任务：

1贯彻执行国家法律和企业制度，2严格财务管理，3执行合同，4确保工期和质

量，实行安全、文明生产，提高经济效益。

P32项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

项目经理的职责：

组织项目管理班子；以企业法定代表人的身份处理和签署有关合同；指挥施工生

产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权利。

项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。

项目经理的任务包括行政管理和项目管理，管理方面的主要任务还是3控3管1协调的老问题。

项目管理目标责任书，有企业法定代表人与项目经理签订。

P33项目管理实施计划由项目经理负责主持编制。

（单选）

项目经理的权限：

1，参与项目招标、投标和合同签订；2，参与组建项目经理部；3主持项目经理部工作；

4，决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5制定内部计酬办法；6参与选择并使用具有相应资质的分包人；7，参与选择物质供应单位；8，在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9，法定代表人授予

的其他权利。

（4个参与，去掉“参与”两个字来作为答案迷惑人）

P34项目经理由于主管原因，或由于工作实务有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追

究的主要是法律责任，企业主要追究经济责任。

风险指的是损失的不确定性。

对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的

不确定因素

风险等级（图2Z101061）事件风险量的区域