人力资源管理.docx

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人力资源管理

人力资源管理

绪论

一、教学大纲

1、人力资源概论（概念、范畴、结构等）

2、宏观人力资源管理（生产、配置、保障）

3、中观人力资源管理（组织、激励、文化、领导者）

4、微观人力资源管理（网络构建、关系维护、社会保障）

二、学科定位

第一章人力资源概论

一、概念

·humanresource，发端于19世纪末的美国，成形于20世纪中叶，20世纪80年代初进入我国

·经典定义：

一定范围内的人口所具备的，能够从事社会经济活动的，劳动能力的总和。

·相关概念：

人口资源、劳动力资源、人才资源

二、思想的演进（发展阶段）

1、劳动管理时期

2、科学管理时期

3、人际关系与行为科学管理时期

4、泛人力资源管理时期

三、人力资源的范畴

1、人力资源的内容

·现实人力资源

·潜在人力资源：

微观、宏观

2、人力资源的特点

1）生物性

2）社会性

3）智能性

4）个体差异性

5）时效性

6）主体性（主观能动性、非经济选择）

3、人力资源的运动

1）人力资源生产

2）人力资源发掘

3）人力资源配置

4）人力资源使用

四、人力资源的结构

·年龄结构

·性别结构

·教育结构

·职业结构

·产业结构

·地域结构

五、人力资源的个体分析

·智力水平

·受教育程度

·职业技能

·价值观

·意志品质

·道德水准和法律意识

六、人力资源的管理

·劳动管理

·科学管理

·人际关系与行为科学管理

·泛人力资源管理

第二章宏观人力资源开发及管理

第一节人力资源生产

一、人力资源的实体生产

1、生产什么？

2、如何生产？

3、影响因素

·社会经济状况

·自然地理条件

·医疗卫生事业发展

·社会文化及心理因素

·人口政策

·其它社会经济政策

4、关键指标

·人口出生率

·人口死亡率

·人口自然增长率

·人口迁移

·人口总增长

5、不得不考虑的问题

·数量问题

·质量问题

·城市化问题

·老年化问题

·再生产过程的不稳定问题

6、研究的作用（寻求科学的干预）

·分析现状——预测需求

·调解近期——影响远期

·强化开发——提高经济性

二、人力资源的形成（内容生产）

1、人力资源的形成

2、形成的条件

3、时间与人力资源形成

·时间对人力资源的双重作用

1）智力发育的自然生长期

2）社会加工的作用发挥期

·劳动者的时间运用结构

1）工作时间

2）生理需要时间

3）个人事务时间

4）闲暇时间

4、生活消费与人力资源形成

·生活消费的类别

1）基本生存消费

2）发展消费

3）享受消费

·生活消费的水平

·生活消费的作用

1）人力资源的产生

2）人力资源的更新

5、教育与人力资源形成

·教育的类别

1）基础教育

2）专项教育

·教育对人力资源的作用

1）培养“通用型”人力资源

2）培养专业型人力资源

3）提高职业的适应度

6、人力资源再生产

第二节人力资源配置

1、人力资源配置的含义

·《辞海》：

“配置”的原意——配备和安排

·经济学定义“配置”：

要素的有效结合

·人力资源定义“配置：

对人力资源进行合理的分配和组合，使之与物质资源结合的经济过程

2、人力资源的配置原则

·效率原则

·公平原则

·合理流动原则

3、人力资源配置的模式

·自然配置

·行政配置

·市场化配置

·合理干预的市场化配置

4、我国人力资源配置的变迁

·演进

1）传统资源体制的形成

2）传统人力资源体制的弊端：

Ø分类不合理

Ø配置计划化

Ø管理模式行政化

Ø管理体制封闭化

Ø福利分配国家化

·改革

1）配置方式“去行政化”

2）改革“大一统”的管理体制

3）打破“大锅饭”的分配制度

4）“小政府”而“大社会”

·变化

1）市场成为配置主渠道

2）由流动局面已形成

3）政府干预趋于合理

4）知识成为配置的核心

5）职业模式与国际接轨

第三节人力资源的养护

1、劳动保障

·问题提出

·定义：

国家以立法的形式对劳动者职业健康安全方面进行保护

·劳动保障的内容：

1）职业病防治

2）意外事故预防

3）工作压力的克服

2、社会保障

·定义：

国家（地区）为了保持经济发展和社会稳定，对公民在因年老、疾病、残疾、失业、生育、战争、自然灾害等原因而导致生活困难时，由政府和社会依法给予物质帮助以保障其基本生活需要的制度

·社会保障的内容：

1）最低生活保障

2）社会福利项目

3）国家补偿

4）抚恤金

3、社会保险

·定义：

既定的社会政策的指导下，国家通过法律的手段对社会全体劳动者强制征缴保险金，用以对其中丧失劳动能力或失去劳动机会的成员提供救济的一种保险制度。

·种类：

养老保险、失业保险、基本医疗保险

·特征

1）强制性

2）保障性

3）普遍性

4）互济性

5）福利性

·作用

1）保障弱势群体利益

2）推动劳动力再生产

3）调解收入差距缓和社会矛盾

4）搭建融资平台

·存在问题

1）社会覆盖面

2）保值增值

3）兑现（资格）

第三章中观人力资源管理

一、中观人力资源管理的几个维度

（一）人力资源在组织中的生命周期

1、人力资源规划

·定义：

组织从自身的目标出发，根据其内外环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，并使之平衡的活动。

·与组织目标的关系

Ø明确组织所需要的人力资源的数量和质量

Ø分析和预测组织所存在的人力资源问题

Ø提高对现有人力资源的利用率

Ø减少组织对外部人力资源供给的依赖

·流程

·方法

Ø统计法

A、趋势分析法

B、比率分析法

C、回归分析法

D、劳动生产率法

Ø推断法

A、自上而下法

B、自下而上法

C、德尔菲法

·原则

Ø目标性原则

Ø动态性原则

Ø兼顾性原则

·应用

Ø短缺的解决办法

Ø过剩的处理

Ø维持现状的方式

2、人力资源获取

·含义：

组织根据人力资源规划和职务分析要求，寻找、吸引、挑选适当的人员予以录用的过程

·获取的边界

获取是为了解决什么问题？

是否有其他的解决方案？

成本问题。

结论：

组织内部不能提供发展所需的人力资源，而只能由外部引进

·原则

1）效率优先原则

2）公平公正原则

3）确保质量原则

·程序

1）准备

2）招聘

3）甄选

4）录用与评估

·甄选

1）意义

2）常用方法

3）面试

Ø分类

Ø提问的技巧

A、平稳导入、循序渐进

B、采用行为描述性提问

C、避免诱导性提问

·标准

1）职务要求——职务说明说

2）关键胜任能力

Ø认知能力

Ø职务能力

Ø工作风格

Ø人际关系能力

3、培训

·需求分析

1）员工的知识、技能等与工作要求存在差距

2）为组织发展战略而进行人力资源储备

3）着眼于员工个体的职业生涯发展

·规划与实施

1）确定培训目标

2）框定培训内容

3）拟定培训计划

4）整合培训师资

5）确定培训形式

6）实施

·内容

1）技能培训

Ø职业特定技能

Ø行业通用技能

Ø岗位核心技能

2）资格培训

3）素质培训

特征：

心理承受能力；团队意识和协作精神；应变能力

·方法与技术

1）方法

Ø直接传授：

讲授、专题讲座、研讨法

Ø实践性培训：

工作指导、岗位轮换、特别任务

Ø参与式培训：

案例分析、情景模拟、敏感性测验

Ø塑造型培训：

角色扮演、行为模仿、素质拓展

2）方法选择

Ø针对具体的培训目标

Ø与受培训者的具体特征相适应

·归纳

1）全方位会诊

2）对症下药

Ø直接传授——用于知识、技能的短期灌输

Ø实践性培训——着眼“通材”和“全局观”培养

Ø参与式培训——旨在提高个人综合能力

Ø塑造型培训——行为调整和心理素质的培养

3）按疗程服用

·评估

1）对象：

绩效评估；责任评估

2）指标：

师资、内容、成果、可操作性

3）方法：

问卷、测试

4、绩效评估

5、职业生涯管理

（二）微观人力资源的形成环境

专题1组织

一、问题提出

·为什么会有组织？

——集体行动的必然性

·何谓组织？

·组织的实质：

身份的契约

二、组织的类型

·组织结构：

是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”

·类型

1）单纯直线型

决策层——管理层——执行层

2）科层结构

3）事业部结构

4）矩阵结构

专题2文化

一、人力资源视野中的文化元素

20世纪70年代，日本在钢铁、汽车、微电子、造船等行业全面崛起给美国造成了巨大的压力，人们发现企业管理不仅是科学更是一种文化。

就人力资源管理而言，这是不同于组织、激励（制度）之外的另一种无形存在。

80年代，美国人总结并升华了这种元素，重点研究企业职工和企业文化的关系，在经营目标之外开始关注社会责任等问题

84年，张瑞敏在反思企业发展之路的时候，提出了“文化先行”、“理念先行”的概念，后来在总结海尔成功经验时，指出“企业发展的灵魂是企业文化”

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。

他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。

该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。

二、组织文化

·界定：

（美国社会学家埃德加.H沙因）组织文化是一个团体在适应外部环境与内部整合过程中习得、透过不断了解所形成的一套价值观、行为模式和基本假设，团体成员据此作为了解、感知、思考、实践相关问题的基础

·内涵

1）要素

Ø组织环境

Ø价值观——口号

Ø英雄人物——旗帜

Ø文化仪式——载体

Ø文化网络——体系

2）结构

Ø核心层：

精神文化层－－组织愿景、使命、价值观、理念、道德伦理等

Ø第二层：

制度文化层－－体现及其所遵循的理念等的内部制度

Ø第三层：

行为文化层－－组织、员工的对外行为规范等

Ø第四层：

物质文化层－－组织标识、品牌、视觉形象等

·作用

1）外塑形象

2）内聚人心

3）资源整合

·在HRM中的作用

1）凝聚作用——磁石效应

2）导向作用——方向盘效应

3）激励作用——发动机效应

4）约束作用——从众效应

5）协调作用——润滑效应

6）教化作用——学校效应

·塑造

1）物质层——“品质、技术、顾客”三管棋下

2）行为层——“客户、伙伴、社会”缺一不可

3）制度层——“多重规范”齐头并进

4）精神层——“以人为本”“互利共赢”

·植入和传播

1）集中培训

2）常规管理

3）公关活动

·迁移注意问题

1）组织文化与地域文化的冲突

2）组织文化间的冲突

3）组织文化的与时俱进

·实质和根本作用

1）实质：

精神契约

2）根本作用：

使组织成员与组织之间达成了身份与精神的双重契约，从而增加了成员的“离心”成本

专题3激励

一、为什么而激励

·实现组织目标

·提高员工素质

·人的社会化

二、何谓激励

·定义：

就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动

三、激励的作用机理——相关理论

1、人性理论

·工具人假设

·经济人假设

·社会人假设

·自我实现人假设

·决策人假设

2、需要层次理论

马斯洛需要层次：

生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要

3、双因素理论

（赫茨博格）

1）保健因素（10）:

公司的政策赫制度、技术监督、与监督者的关系、与上级的关系、与下级的关系、工资、工作的安全性、个人的生活、工作环境、地位

2）激励因素：

（6）:

挑战性、奖励、晋升、成长、责任、成就

核心观点：

没有激励因素的员工不会不满意，有了激励因素的员工的主观能动性和工作积极性会更高

4、期望理论

弗洛姆：

对行为结果的不同预期是推动行为实施的原动力

积极性=效价*期望值

5、结论——激励的基本模式

四、激励的方式

1、薪酬激励

·薪酬构成：

基本薪酬、奖励薪酬、福利薪酬

·合理确定薪酬

1）参考因素

Ø内部因素：

企业支付能力、工作本身差别、员工个体差异、企业文化、企业薪酬政策

Ø外部因素：

社会劳动生产率、国家政策法律、生活消费水平、劳动力市场供给、当地平均收入水平

2）设计流程

Ø制定薪酬战略：

明确企业的总体战略

Ø工作分析：

组织机构设计编写职务说明书

Ø工作分析：

确定薪酬因素选择评价方法

Ø拟定薪酬结构：

绘制薪酬结构图

Ø市场薪酬调查：

地区及行业调查

Ø确定薪酬水平：

薪酬范围及数值的确定

Ø薪酬评估与控制：

评估及成本控制

3）原则

Ø公平性原则

Ø竞争性原则

Ø激励性原则

Ø经济性原则

Ø合法性原则

Ø可持续性原则

4）薪酬模式

Ø记件工资制

Ø标准工时制

Ø年薪制

Ø年终奖励

Ø项目奖金

Ø利润分享

5）薪酬管理原则

Ø同步组织战略

Ø公平效率统一

Ø清晰易用

Ø经济及时

Ø合理合法

Ø先进适用

6）薪酬激励误区及注意问题

Ø误区1：

薪酬越高＝员工满意度越高

Ø误区2：

高工资永远是最好的激励

Ø问题1：

薪酬是否公开发放?

Ø问题2：

薪酬的周期性天顶在哪里？

·薪酬激励计划

2、股权激励

·理论基础

“委托—代理”理论（斯蒂格利茨）：

在任何的委托代理关系中都存在代理人的道德风险，风险来源于信息的不对称和监督的成本

·方式

1）股票期权

Ø现象：

员工凭借这种权利可以在一定时间内以一个固定的价格购买该企业的一定数量的股票，到期可以行使也可以放弃这一权利

Ø实际操作：

这部分股权的变现能力有诸多限制

Ø特征

第一，同普通的期权一样，股票期权也是一种权利，而不是义务，经营者可以根据情况决定购不购买公司的股票；

第二，这种权利是公司无偿赠送给它的经营者的，也就是说，经营者在受聘期内按协议获得这一权利，而一种权利本身也就意味着一种“内在价值”，期权的内在价值表现为它的“期权价”；

第三，虽然股票期权和权利是公司无偿赠送的，但是与这种权利联系的公司股票却不是如此，即股票是要经营者用钱去购买的

1．看涨期权看涨期权，也叫购买选择权或买进选择权，其拥有者可在合同规定的有效期限内按事先约定的价格和数量行使买入某种股票的权利。

2．看跌期权看跌期权，又称卖出选择权，是指期权购买者在规定的有效期限内，拥有以协定价格和数量出售某种股票的权利。

3．看涨看跌双向期权看涨看跌双向期权，这种期权既包括看涨期权又包括看跌期权，所以也称为多空套做。

在这种期权交易合同中，购买者同时买入某种股票的看涨权和看跌权。

Ø本质：

通过“捆绑效应”实现企业的长远利益；俗称：

“金手铐”

2）员工持股计划

Ø定义：

企业内部员工出资购入本公司的部分股权，并委托员工持股会进行运作，员工持股会代表员工进入董事会参与表决和分红

Ø应用：

与利润分享计划交互使用，构成对中下层员工的中长期激励组合

Ø问题：

行业的特点（风险）；企业的发展阶段（员工的信心）；外部环境（法律政策）

3）MBO

管理层收购MBO在证券市场发达的国家曾经风靡一时，在国外已有20多年的历史，但在中国，MBO近些年才开始试行并逐步兴起。

由于MBO在明确产权、强化激励等方面可以对企业管理、尤其是对管理者产生积极作用，所以越来越多的企业准备着手实施MBO，我国更有专家将2003年定为MBO年。

目前，我国已有宇通客车、粤美的、TCL、伊利股份等上市公司试行了MBO方案。

Ø定义：

MBO（管理者收购）指目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为

Ø实施MBO的企业至少具备三个条件

A、企业要有一定的管理效率空间

B、企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业

C、企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在

3、培训激励

·业务培训

·业务考察

·带薪休假

4、精神激励

·表扬

·表彰

·家访

5、奖惩激励

（三）微观人力资源的构成

·领导层

·管理层

·普通成员

·流动性资源

案例1亚洲奇迹

60年代的日本。

作为第二次世界大战的战败国，它在短短的30多年的时间内实现了经济的复兴，成为世界最大的债权国。

其在1956－1972的长达17年间的经济增长率，平均达到10％。

70年代的亚洲四小龙。

改革开放后的中国。

案例2福特神话

1914年，在福特公司的董事会上，亨利.福特提议将雇员的日工资从2.34＄提高到3＄，大大超过当时2.2＄的平均水平。

此言一出，会场一片哗然。

有人带着讽刺的口吻说，既然可以提高到3＄，那为什么不是4或是5＄。

福特接受了这个挑战，史无前例的宣布实行每日5＄的工资。

1000万＄被划为推行该计划的专款，相当于整个福特汽车1914－1915财年预期利润的一半

案例3TNT的社会责任

TNT公司拥有欧洲最为完善的快递网络，从位于比利时的烈日机场出发，货运卡车在4小时内能够到达2/3的洲内城市，辅以涵盖70多个城市的航线，几乎所有的快件都能在当日送达。

1946年从在澳大利亚送瓶装牛奶开始，2005年的快递业务收入达到53亿欧元，盈利4.74欧元

2001年，TNT面临两个选择，一是赞助极为吸引眼球的F1赛事，二是与联合国粮农计划署（WFP）合作，在全球范围内抗击饥饿。

TNT不仅每年给予WFP数百万美元的赞助，还帮助后者提高运作效率，改善贫困地区的基础设施，用自己的车队运送救灾物资……

“我们想力所能及的做点实事，而不是作秀。

”——彼得.巴克

TNT的人文关怀

司机们的行车计划在一年前就已由公司安排妥当。

在给司机排班时，公司有意让他们经常变换目的地，以保持新鲜感。

为了司机们驾驶舒适，公司根据每位司机的特点，选择适合他们的座椅。

为了确保安全和健康，TNT规定每行车4.5小时必须休息45分钟。

“公司关照我们，我们也会关照公司。

我们回报给公司的，是既有效率又有效益的工作。

”——martin

降低运营成本。

用心保养维护，避免急刹车……

降低燃油成本。

喝咖啡时关闭发动机，少开空调……