迪士尼案例研究分析.docx
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迪士尼案例研究分析
迪士尼案例分析
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迪士尼战略分析
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迪士尼战略分析
一、案例背景
1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。
接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。
在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。
1955年，迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园，实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。
它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。
自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。
罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建成之后就离世了，在创始人相继离世后，迪士尼的经营状况也开始下降。
到1983年，只有4%的人观看迪士尼制作的电影，迪士尼相关产品的销量也开始下滑，甚至迪士尼乐园也由于厌倦而出于萧条的景象。
为了改善这一状况，1984年迪士尼进行了内部高管的更替，由更为年轻的MichaelEisner担任CEO。
Eisner带领迪士尼制作的电影和电视剧大获成功，重新复兴了迪士尼的电影产品。
此外，在动画制作上，加入了新的科技和人物，最终制作出了一系列成功的动画，并与可口可乐、麦当劳等形成战略联盟；在主题公园方面，Eisner对主题公园进行改进，使其更加适合成年人，并迅速进行国际扩张，但是由于迪士尼没有考虑都不同国家之间的文化和习俗的差异，使得这一扩张过程变得相对艰难，由此，迪士尼迎来其第二个困难期。
1996年,Eisner做出了一个重要的战略决策，以1亿9600万美元收购了美国著名广播公司ABC，包括其旗下三个业务单元（ABCTelevisionNetwork;ABCRadioNetwork;ESPN）。
然而，这一收购并没有为迪士尼带来收益，ABC的排名反而下降。
并且，随着时间的增加，迪士尼电影制作的成本收益问题逐渐显现出来，即尽管迪士尼通过一系列的大片在市场份额上占据优势，但是财务显示其净利润几乎为零。
2005年，BobIger被聘任为公司新一代CEO。
Iger首先将迪士尼的集权结构改为分权机构，即迪士尼下设的四个业务部门均有独立的决策权，同时缓和公司高层之间的关系，促进了企业业务间的协同。
并收购了皮克斯，不断进行业务扩张。
在Iger的带领下，ABC的业务也开始复兴，为迪士尼动画和电影提供了渠道的同时也创造了不菲的收益。
2005年-2008年间，迪士尼的财务有了明显的提升，但是随之带来的进行更多方面的协同问题、国际化问题和盈利模式问题是迪士尼未来战略发展所应该思考的问题。
本文将基于行业环境、产业环境和公司产业链的分析并结合迪士尼的财务数据对迪士尼2008年之后的战略问题给出解答。
二、宏观环境分析
迪士尼的业务范围涵盖较广，但总体来看均属于传媒行业领域。
传媒属于可选消费，经济及社会因素影响行业需求，政策及技术因素影响行业供给。
随着经济科技的发展和人们对精神生活的追求不断提升，传媒行业正处于消费需求周期和媒介技术周期双重叠的初期，即在需求端及供给端存在双重利好。
图1传媒行业需求端及供给端存在双重利好
经济上，全球经济在自2000年起进入稳步增长期，由下表可以看出，全球前五GDP总和国家经济均呈上升态势，但自2008年经济危机之后大部分增速放缓，而中国一反常态，呈快速发展趋势。
经济的上升必然带动消费的上升，尤其是娱乐影视的消费。
同时经济的上升也会促进相关产业的发展，尤其是新兴产业，而传媒行业正是近年来的一个新型产业，在如此利好的经济环境下，中国的传媒产业将进入快速发展时期。
在发展速度放缓国家，由于电影、游戏、动漫等娱乐消费具备“口红效应”，在经济不景气时，行业反会景气。
如1929-1933的美国经济大萧条期间，好莱坞地位提升，美国电影巨头初现雏形。
因此在经济增速开始放缓，具备口红效应的传媒行业有望获得发展契机。
图22000-2014年全球前五GDP总和趋势图
社会上，人口结构和人口特征的变化带来人们消费观念和消费模式的变化。
进入21世纪以来，社会的主体消费人群已经由60、70后转向了80、90后。
这一群体成长于变革之中，具备娱乐消费基因。
80、90后家庭生活水平普遍较高，对于物质消费相对理性。
而同时对于娱乐消费支出接受程度较高，是大众人群即有媒介消费习惯的一代人。
这一群体特征形成了对传媒娱乐产业的极大需求，能够有效促进这一产业的发展。
表180、90后与80前比较
80前
80后
90后
特点
大集体主义、内部同质性高
张扬个性、自我
娱乐至上
成长环境
封闭的国内环境
社会翻天覆地变革
网络发展日新月异
精神
强调中庸和谐，不要表现过于突出
个性自我主义
娱乐精神
消费状态
消费重实在
自我满足型
量入为出，对促销、降价敏感度高
注重品质、享受生活、超前消费
主动型消费、颇具消费潜力和影响力
此外这一群体成员对于互联网、移动互联网等新媒体接受程度较高，娱乐消费的精神消费属性决定其个性化。
传媒娱乐消费属于精神消费，与物质消费的标准化不同，每一代人的偏好不同。
当其成为主流消费人群，带动的是包括电影、主题公园、游戏等在内的大众娱乐消费的崛起。
如在国内19-35岁人群已经占据整体电影观影人群的76%。
图3常态观影人群正在形成
伴随着服务业在国民经济中的比重上升，美国整体社会工作时间进一步减少，大众娱乐消费需求得到更大程度的释放。
伴随着消费者娱乐消费时间的不断增加，传媒产业具有极为广阔发展前景。
根据Carat所做的统计分析和预测，2020年全球人均每周娱乐消费时间将接近100个小时，而且呈现了前所未有的碎片化，用户需求将会支撑起行业的长期持续增长。
图4全球人均每周娱乐小时数
政策上，政府对这一产业的监管力度在逐渐降低，鼓励市场的自由发展，但是也会进行适当的调节。
尽管2008年全球遭遇了经济危机，但是中国政府在文化传媒领域正在进行逐步的资本放开，加之中国民营传媒企业掀起的上市热潮，中国的传媒产业得到了空前的发展机遇。
美国政府也通过一系列的制度供给对传媒产业的大力扶持，包括通过法律法规和政策杠杆鼓励多元投资机制和多种经营方式；推动传媒商品扩张与知识产权保护；在全球进行文化扩张；市场化和商业化运作使美国传媒产业得以长盛不衰；善于培育和挖掘传媒产业的精英人才。
而欧洲国家则相对更加注重对本土文化的保护，目前已有27个国家出台专门性的文化政策。
而日韩的传媒产业则是以政府为主导，创新来驱动的，政府通过“行政指导”引导传媒产业的发展，并强化和完善产学研协作体系和官民合作研究机制，加速科研成果产业化。
技术上，随着计算机和网络技术日新月异的发展，传媒行业的技术也在高速的发展。
从传播方式和传播方向来看，以数字为传输载体的方式将彻底完成对模拟的替换，传播方向实现从单向传播向双向传播再到立体传播的转变；终端从面到点的接收，即原分属于不同媒介播放的内容现在在一个媒体上展现。
从传播载体来看，从平面显示向柔性显示变迁，该显示技术以塑料薄膜基板为生产材料，从二维技术向三维技术变迁以及从标清向高清的变迁。
所有这些应用技术的发展均为传媒产业的发展提供了良好的技术环境，促进新内容新展现形式的出现。
三、全球传媒产业环境分析
综合多家研究机构对主要媒介市场规模的预测，对全球传媒产业总规模做了粗略估计为1万亿美元，总体来看，全球传媒产业的总规模总体上保持着稳定增长态势，其中网络传媒占比增长了4%，电视传媒增长了5%，而纸质传媒则下降了7%，下降较为明显。
网络和电视的发展趋势为迪士尼的四大业务提供了良好的产业环境，借着产业环境的利好，迪士尼可以实现业务上的横向拓展和纵向延伸。
图52007-2011年全球传媒产业总规模
广告经济占全球传媒产业规模的半数。
根据各大媒介广告收入规模，推算出2012年全球传媒产业广告经济总规模为5000亿美元，其中传统纸媒的主导地位已经转移给电视媒介，而互联网媒介正加速崛起。
这一趋势为迪士尼媒体网络的发展提供了利好的环境，同时也为其业务经营重点提供了启发。
图61983-2012年全球各媒介广告收入规模
广告市场的结构与社会消费情况紧密相关。
如下图所示，中国的广告市场相较于美国起步很晚，但是增长空间巨大，相比之下美国广告市场规模趋于稳定。
中国社会消费水平较低导致了广告市场规模与GDP地位不相衬，考虑到国家“消费刺激”的宏观战略，有理由相信中国广告市场未来将会有巨大的提升空间。
广告市场的增长无疑会拉动相关产业的提升，对于迪士尼在中国的发展是良好的产业契机。
图71983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元）
四、迪士尼产业链分析
在产业布局上，迪士尼采用全产业链运营模式，通过一系列并购事件布局了传媒行业产业链的各个环节。
从内容制作，到渠道布局再到消费产品延伸，纵向整合，形成协同效应。
图8迪士尼产业链纵向整合
内容制作是迪士尼公司产品链的源头，是其消费品的基础，影片内容的成功与否直接关系到其消费品市场的发展发展前景。
高质量的内容产生高质量的品牌形象，从而成为公司成功的关键。
在内容制作方面，迪士尼公司拥有实力突出的制作工作室以及大批优秀的人才，采用顶尖的技术，精益求精，最终制作出许多具备重大影响力的优秀影片。
在全球历史票房收入排名前100的电影中，无论是数量占比还是票房收入占比，迪士尼都独占鳌头，皆以20%的份额领先其他制片商。
动画片方面，迪士尼公司是当之无愧的行业龙头，其技术制作实力突出，出产的较多影片都家喻户晓，影响力巨大。
图92015年全球百大电影各制片方票房
传播渠道一方面得以传播迪士尼公司的动漫卡通形象，扩大其公司以及产品的影响力，另一方面在传播内容形象的同时，产生高额利润。
在传播渠道上，迪士尼公司拥有自己的电视网络，电视网络覆盖用户和地区极其广泛，对创意内容的推广起到了决定性作用。
其旗下的拥有ABCNetwork（其中包括有专门针对儿童的DisneyChannel和DisneyXD）、RadioDisney以及迪士尼在线网站。
ABCNetwork拥有231个电视台，覆盖全美99%的电视家庭以及97%的电台市场，在全球拥有50多个合作伙伴，覆盖240个地区。
迪士尼在线每月拥有大量的访问者，是全美排名第一的儿童娱乐及家庭社区网站。
消费产品涉及多个行业，得以充分利用迪士尼公司积累的品牌优势，通过各种途径产生收益。
在消费品市场上，迪士尼公司主要集中在形象授权和主题公园方面。
迪士尼公司是动漫产业里最大同时也是最成功的授权商，拥有多个世界上最赚钱的动漫形象，其形象被授权于多个行业的不同产品中，具体包括文具、服装、体育用品、玩具、公仔、首饰、箱包、工艺品等。
在主题公园方面，迪士尼公司采用不同的开发方式在本土、欧洲及亚洲成立新乐园，投资经营方式灵活。
迪士尼在美国加州（1955）、奥兰多（1971）直营迪士尼乐园，在巴黎（1992）、香港（2003）合资迪士尼乐园、在东京（1983）授权迪士尼乐园。
综合来看，迪士尼在产业链布局上已经完成，2008年之后的任务便是在产业链的各个环节进行深耕，根据宏观经济环境及消费者消费结构和消费特征开发新的创意内容，并不断拓展消费品宽度，探索新的盈利模式。
五、迪士尼数据分析
迪士尼公司作为世界一流的娱乐传媒公司，其发展大致可以分为四个发展阶段，分别是内容驱动阶段（1923-1955年）、消费品驱动阶段（1955-1993年）、渠道驱动阶段（1993-2005年）以及新媒体驱动阶段（2005年-至今）。
由于传媒行业前期高额的投入成本以及产品可无限次出售和使用这一特点，再加上产品不稳定性和受众反映的不可预期性带来的高风险，使得并购成为传媒产业拓展和整合的常用手段。
纵观迪士尼的发展史，其内容和渠道的发展也是通过并购这一手段实现的。
迪士尼近年来的主要并购事项如下表2所示。
表2迪士尼主要并购事件
年份
并购企业
并购金额（亿美元）
产业链布局
1993
米拉麦克斯影业
0.8
内容
1996
美国广播公司
190
渠道
2001
福克斯家庭频道
53
渠道
2001
小小爱因斯坦
--
消费品
2006
皮克斯
74
内容
2009
漫威
40
内容
2012
卢卡斯
40
内容
公司自成立以来，营业收入一直呈现增长之势。
从近几年的财务数据来看，公司的主营业务收入除2001年外，均处于增长态势，增长率在2004年达到最大，此后一直呈平稳增长态势，截至到2008年，迪士尼的主营业务收入达37843百万美元，其中迪士尼乐园的游园人数达118八万，在全球十大主题公园集团中排名第一。
图102000-2008公司营收情况（单位：
百万美元）
表32008年全球10大主题公园集团排名
排名
集团/公司名称
2008入园人数（单位：
百万）
1
迪斯尼公司（美国）
118
2
美林娱乐集团公司（英国）
35.2
3
环球影城公司（美国）
25.7
4
六旗公司（美国）
25.3
5
团圆娱乐公司（西班牙）
24.9
6
布什娱乐公司（美国）
23.0
7
雪松会娱乐公司（美国）
22.7
8
华侨城集团公司（中国）
13.4
9
阿尔卑斯公司（法国）
9.5
10
贺森家庭娱乐集团（美国）
8.3
目前的主营业务分为四个部分，媒体网络、影音娱乐、公园度假村和消费产品。
每个业务模块下的业务单元如下表4所示。
表4迪士尼四大业务模块
业务模块
业务单元
媒体网络
ESPN
DisneyChannels
ABC
影音娱乐
迪士尼影业
皮克斯影业
米拉麦克斯影业
试金石电影公司
博伟影视公司
公园和度假村
迪士尼公园
迪士尼度假村
迪士尼海上巡游线
消费产品
特许授权
迪士尼商店
四大业务的营业收入如下图11所示。
可以看出，网络媒体占迪士尼公司的营收比例最高，是公司收入的最主要来源。
自2004年之后呈现上升之势，之后逐年上升，成为迪士尼最具潜力的业务之一，这与迪士尼收购ABC有密切的关系，为其内容提供了有利的渠道。
主题公园和度假村也呈现上升趋势，但是上升幅度和总体规模与网络媒体相比仍有一定的差距。
影视娱乐类收入占比起伏略大，近两年来下降迅速。
与此同时，主题公园类营收占比上升较快。
图112004-2008年四项主营业务收入（单位：
百万美元）
在公司资产方面，通过对近五年的企业的资产负债比进行分析可知，迪士尼现在的资产到了一个稳定期，从资产增长率来看，除2006年由于香港迪士尼的开业带来的资产总值的快速上升外，其余时期均保持一个平稳的增长。
综合来看，迪士尼处于平稳的上升发展态势。
从公司的资产构成比来来看，公司负债始终保持在301亿美元左右，变动不大，而所有者权益则有明显的增长，说明截至到2008年，公司的资产处于十分良好的状态，这一资产负债比也侧面反映了迪士尼较为保守的经营方式和雄厚的资金实力，这些为迪士尼未来的战略发展提供了保障。
图122004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率
图13迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元）
六、公司未来战略分析
基于上述宏观环境、中观产业和微观企业的分析，我认为迪士尼2008年之后的战略发展路径如下。
（一）公司层战略——多元化后的调整战略
基于对迪士尼的分析可知，迪士尼从一开始实施的便是相关多元化战略，不断延伸自己的产品线，在产业链的上下游进行布局。
迪士尼早期的多元化历程如下图所示。
图14迪士尼多元化历程
但是多元化不是公司的最终战略，一旦公司进入一组相关或不相关的业务中，则需要对公司的业务组合和多元化战略进行一定的调整，公司多元化后的战略选择如下图15所示。
图15迪士尼多元化后战略选择
基于上述行业分析、产业分析以及产业价值链和企业数据的分析，我认为迪士尼2008年之后的战略选择应为扩大多元化范围和进行多国多元化这两种。
（1）扩大多元化范围
在扩大多元化范围上，迪士尼可以收购新的业务，从而在新的相关或不相关行业确立自己的地位；在公司已经涉入的行业增加能够强化现有业务的市场地位和竞争力的业务。
通常来说这一战略是通过并购来实现的。
迪士尼的多元化扩张可以从如下两方面进行。
●拓展有线网络业务。
迪士尼可以利用其对体育、儿童视频内容的独占性积极拓展有线网络等新业务。
迪士尼拥有独特的内容加渠道，现在的迪士尼有线网络频道内容以迪士尼影音为主。
随着用户消费习惯和消费观念的转变，在线付费观看将成为一大主流，因此，迪士尼可以在付费视频这一细分市场上深耕，与娱乐影音业务协同制作付费视频，形成新的盈利来源，逐步摆脱对广播盈利来源的依赖，“渠道+好内容”将是未来公司的主流盈利模式，也是必然的发展方向。
●全方位打通IP变现渠道。
随着家庭娱乐新时代的来临，迪士尼可以打造乐园、消费消费品、游戏等综合运营IP变现新渠道。
主题公园与影音产品的无瑕对接及创意设施的引进，消费产品的延伸和游戏，已经成倍扩张了电影作为单一IP载体的价值，稳定提升了IP的盈利能力。
未来随着科技的发展，将科技与迪士尼的内容进行结合，如进军互联网电视行业等，构建IP变现新渠道。
（2）多国多元化
多国多元化战略有两种实现快速持续增长的途径：
进入更多的行业或者进入更多国家的市场，这一战略具有比其他任一多元化战略都大的竞争潜力。
业务的多元化和市场多国化是多国多元化战略的显著特点。
通常多国多元化的地理经营范围是多个国家，而不同国家有不同的市场环境和地理条件，这些为战略的复杂性增加了一个影响因素，但同时也提供了极大的机会。
多国多元化为企业提供了六种形成竞争优势的方式。
就迪士尼企业分析来看，迪士尼在多国多元化上应该采取的战略选择如下。
●利用迪士尼品牌。
1999-2008年迪士尼的品牌在全球的排名始终位列前十，迪士尼的品牌是企业的一大无形资产。
因此迪士尼在多国多元化过程中，要利用迪士尼的这一品牌为快速进入市场提供优势。
品牌塑造能够为企业赢得广泛的知名度，同时拓展品牌的过程也能够为企业争取更高的市场份额，赢得新的增长利润点，其次，品牌维护的过程也能够为企业固有现有市场的保护力量，赢得品牌的长足发展。
表51999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元）
年份
品牌价值
名次
1999
322.75
6
2000
335.53
8
2001
325.91
7
2002
292.56
7
2003
280.36
7
2004
271.13
6
2005
264.41
7
2006
278.48
8
2007
292.10
9
2008
292.51
9
●利用协同效应。
多国多元化的实现需要战略上的协同，为了达到地理上的战略协同，组织上迪士尼可以启用区域经理计划来巩固其在海外的办事处，包括首席财务总监和品牌经理，通过综合营销组合来造就更多的协同优势。
而为了实现管理上的协同，迪士尼可以设立协同优势小组，直接由各个业务单元代表向CEO汇报，以期最大化公司的协同优势。
（二）业务层战略
根据上文分析可知，迪士尼现在的主营业务分为四个部分：
媒体网络、公园和度假村、影音娱乐和周边产品。
基于对环境和产业价值链的分析，对迪士尼的四项主营业务用通用矩阵进行分析，其分布如下图所示。
尽量扩大投资，谋求主导地位
市场细分以追求主导地位
专业化，采取购并策略
选择细分市场大力投入
选择细分市场，专门化
专门化，谋求小块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手盈利业务，或放弃
MarketAttractiveness
MEDIUM
LOW
HIGH
图16迪士尼四大业务GE分析
媒体网络业务处于行业吸引力中等呈下降趋势同时企业的竞争力中等的灰色区域，因此，对这一业务应该采取选择细分市场专门化战略。
随着新媒体的出现，传统的电视广播行业会逐渐失去曾经的吸引力，并且随着媒体渠道的多元化，迪士尼的媒体网络业务可能会受到一定的冲击，因此，迪士尼应该在这一市场上进行细分，寻找未来可能会呈现增长的趋势进入深耕，如体育频道ESPN。
尽管2008年付费市场发展并不成熟，但是随着人们接触信息的渠道的多样化，可以预期付费市场将会是未来一大利好市场，尤其是体育频道，体育是人们付费意愿最强的视频内容之一，拥有体育版权运营能力的企业将收益于娱乐体育市场的爆发。
因此，在媒体网络方面，我认为迪士尼的应该选择性关闭其广播电台，转向在线体育这一细分市场。
公园及度假村业务处于行业吸引力高同时企业的竞争力也强的红色区域。
迪士尼的公园收入主要来源于门票收入和景区内酒店收入。
而随着2008年经济危机过后，全球经济逐渐复苏，人们对于文化的消费需求会随着经济水平的上升而上涨，因此可以预计，2008年之后的游园人数会呈上涨趋势，同时考虑到未来促经济发展政策的变动会带动境外旅游产业的增加，因此可以推断，未来迪士尼主题公园业务会代替网络媒体，成为其收入的主要来源。
因此，对这一业务，迪士尼的战略布局应为尽量扩大投资，以保持自己的竞争优势。
2008年迪士尼在世界上仅有6个，并且主要还是以本土为主，因此，2008年之后要进行全球化扩张，在世界上更多的地区建立主题公园，实现地理上的协同效应。
影音娱乐处于行业吸引力较低但企业竞争力适中的蓝色区域，因此，在这一业务上公司应该采取减少投资，节约成本的战略。
从上文产业环境分析可以看出，随着网络内容更加丰富，咨询交换的更加频繁和快捷，电影制作公司最近越来越难抓住消费者的胃口。
同时，作为该行业另一个重要收入来源的DVD的销量在近十年来也在不断下降。
在线视频网站，如Netflix，或者是廉价租赁商，如Redbox，给制作商带来的利润远没有传统DVD销售来的多，也同时减少了电影票的销量。
除此之外，随着现有科技的不断扩展，很多导演更倾向于在自己电影里加入大量昂贵的特效，而不是利用精雕细琢的剧本和情节来提升影片的硬实力。
这进一步增加了电影制作成本。
因此，迪士尼未来的战略方向为节约成本，改进盈利生态模式，制作并提供优秀的动画电影作品，提供源源不断的创意来源，为主题公园和后期的消费产品创造需求。
消费品业务处于行业吸引力高但企业竞争力较低的灰色区域，对于这一业务应该采取专业化、购并战略。
现有的消费产品种类并不丰富，随着市场的开发，迪士尼可以拓展自己的产品线，如开发教育相关产品，英语读物和学习产品等，逐步构建迪士尼的产业帝国。
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