信息化样板案例.docx
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信息化样板案例
百得利画册
P1封面
用友U8+助力百得利链接世界级管理
百得利电气（电子）
管理信息化应用体验
P2企业简介
百得利（宁波）电气有限公司成立于2003年底，为欧洲知名电源线插头生产企业意大利Patelec在华独资公司，占地15000平米，年设计生产能力3亿人民币，专业生产PVC线材及插头。
从组建开始，公司就运用将欧美先进管理技术与自身经济发展实际相结合的方针，并在2004、2005年通过CQC认证机构的ISO9001质量/ISO14001环境管理体系认证。
经过十年的建设和发展，百得利走过了从战略规划到战术实施的初创阶段，产品已经在欧洲、美洲、东南亚建立了稳定的销售体系，与松下、博世等世界500强企业建立了长期稳定的合作关系。
P3业务模式
百得利的业务模式体现在以下几个方面：
⏹企业的年销售额在1亿到3个亿之间，属于典型的成长型企业。
⏹企业的经营模式完全是外向型接单模式，主要面向大客户进行销售。
⏹企业所生产的产品种类达到几千种，典型的多品种、多规格、小批量生产模式。
⏹企业的生产组织存在按订单和按预测两种混合模式。
⏹企业的生产需求确定后，计划排产按照订单进行排单，不做排产结果的合并；采购也严格按照批对批进行，并且按照批次生产任务独占库存。
P3组织架构
P4信息化牵头人
LRP按单跑出净需求，LRP的11大量对计划部门的作用十分大，计划部门非常很认可。
透过11大量信息展现，可以检查其他业务系统的问题，能够指导我们对其他业务系统的数据和问题进行修正，不断地进行管理的改善和提高。
---百得利电气有限公司副总经理张云峰
P4信息化应用
百得利电气目前主要以U8+系统为基础平台实施了符合业务实际需要的销售管理、采购管理、库存管理、质量管理、存货核算、物料清单、生产订单、LRP计划、应收应付、固定资产、总帐、成本管理，使用内容包括：
销售管理（SA）：
销售订单、销售信用、销售出货计划、销售价格；
采购管理（PU）：
采购追溯、采购订单、发货计划、结算对账；
库存管理（ST）：
采购入库/退货、材料出库/退料、产品入库/返工；
质量管理（QM）：
检验方案、检验方案、进料检验、成品检验；
存货核算（IA）:
采购暂估、采购结算处理、出入库记帐、材料成本核算；
生产制造：
物料清单（BO）、LRP计划（MQ）、生产订单（MO）、车间管理（FC）；
财务会计（FI）：
总账（GL）、应收管理（AR）、应付管理（AP）、固定资产（FA）；
管理会计：
成本管理（CA）；
人力资源管理（HR）：
人事管理（HM）、薪资管理（WA）
P5信息化关键目标
建立一个从销售管理、采购管理、库存管理、计划、生产管理、技术管理、质量控制到财务管理的全面集成的系统。
⏹规范库存管理，增加库存管理的透明度，与财务、供应、销售、计划、制造有效集成。
⏹加强销售管理，实现销售与生产、销售与计划、销售与财务体系的紧密衔接。
⏹加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映。
⏹加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息。
⏹利用系统为管理人员提供决策支持信息。
P5项目经理
实施交付期大幅缩短，原来MRP计划的实施大约20~30天，实施的效果也不是太好，特别是数据错误的校验过程比较麻烦。
LRP基本1~2周就能结束。
而且客户交付结果非常直观的呈现，没有MRP运行1~2个月稳定性的论证的过程。
现在LRP哪里错了就是哪里错了，客户不会再将所有的问题都归结于产品问题。
---百得利项目经理史文光
P6应用部署
模组名称
部署模块
应用部门
财务管理
总账
财务部
应收管理
应付管理
固定资产
UFO报表
管理会计
成本管理
财务部
供应链管理
销售管理
销售部、财务部
采购管理
采购部、财务部
库存管理
物流部
存货核算
财务部
质量管理
品质部
生产制造管理
物料清单
技术部
需求规划
生产部
生产订单
生产部、车间
车间管理
生产部、车间
人力资源管理
人事管理
人力资源部
薪资管理
U8远程接入
P7总体业务流程
百得利总体业务流程图
P8关键业务场景
P8设计制造一体化的物料管理
百得利的产品品种多达上千，通过PDM建立技术数据和工程数据的维护平台和知识平台，建立图文档仓库；之后通过设计制造协同体系又能快递地把研发成果快速传递到各部门，提高了设计和业务部门的沟通效率成。
1.图文档管理：
文档是作为设计输出，在项目过程中定义的；文档作为任务提交到PDM系统后，在文档管理中实现：
文档审签（校对、审核、标准化、批准等）、文档打印、文档归档、文档发放的全过程。
并辅助文档模板管理、文档管理器、文档权限审批管理、文档流程定义与实例使文档的过程受控，既实现了文档的共享又保证了文档的安全控制。
2.集成ERP：
项目管理和图文档管理实施后，下一步即为零件库和产品结构管理，并实现与ERP的集成应用。
通过完善的设计制造协同，百得利取得了如下效果：
☐建立了完善的基础数据管理流程，有效规范了企业技术文档，使其更加标准化和统一化。
☐便于管理的同时，对于生产更具有指导意义，成本核算的准确性也得到了很大的提升。
P9与制造协同的供应链管理
1.通过销售管理，实现销售业务的规范化管理，包括销售报价、订货、发货、退货、开票等全面的销售业务流程管理，以及价格、折扣、信用等综合销售业务的管理，实现销售业务的全过程的物流、资金流、信息流的有效管理和控制。
☐通过销售与生产计划系统的协同作业，针对不同的销售模式，建立不同类别的单据工作处理流程，实现了以销定产。
☐既能控制合理的库存，又不会影响按时交货，最终形成了能够快速响应客户的订单要求。
2.通过采购管理，实现采购业务的规范化管理。
包括采购计划、供应商管理、价格管理、开票等全面的采购业务流程管理，实现采购业务的全过程的物流、资金流、信息流的有效管理和控制。
3.通过库存管理，实现物流业务的规范化管理。
包括项目领料、生产领料、仓库盘点、物资调拨等全面的物流业务流程管理。
P11以订单为核心的批次计划（LRP）
通过计划管理，实现计划业务的规范化管理，包括月生产计划、LRP需求计划等全面的计划业务流程管理。
☐通过LRP计划模式的应用，百得利电气由原来的手工经验式计划管理转化以订单为中心，以物料为核心的LRP计划管理模式。
☐系统中自动按订单（销售/生产）所需物料自动平衡库存和已有供应，算出合理采购、外协和自制的时间和数量需求，并且计划维护简单明晰，可以快速的查询到有问题的计划物料及供需数量，方便找到供应链环节中有误的节点，加以改进和完善。
☐建立建全了以销售订单为跟踪依据的整体跟单流程，对物控的每个过程进行跟踪，并及时发现反馈解决问题。
编制LRP计划
导出生产线日计划
下达生产任务
根据生产任务调整流程管制卡
P13精细的成本核算流程
通过财务管理，实现财务业务的规范化管理和全过程管控，最终为精细的成本核算流程做好铺垫：
☐通过ERP系统，百得利电气建立了完善的财务核算及成本管理体系，基本脱离了手工核算，核算效率大幅提升。
☐财务管理人员从繁重的核算和稽核工作中解脱出来，能更好地进行管理工作，修订完善不合理的业务流程。
P14关键成功要素
⏹一把手工程；各级一把手工程；
百得利这方面比较优秀，能够持续加强关键用户的投入。
⏹重视调研与培训：
人员与时间的安排；
⏹注重培训考核；针对于考核的结果要进行分析，补充；
⏹充分沟通，找出主要问题与问题的主要方面；
⏹每周针对计划进行有效跟踪，分析存在的问题；每两周做一次项目汇报制度!
⏹对于方案进行调试；
⏹人员的稳定性；
人员如果有变动尽早通知项目组；并建立“老帮新”体制——员工在离开之前要教会新接手的人员，并作为员工移交工作之一。
⏹人员的协调性；
作为项目组的成员都很有责任心，将项目做好，为项目负责。
⏹持续完善
项目成功上线后，随着企业应用的不断深入，一些细节应用问题还会不断浮出，项目经理和企业信息主管通力合作，持续完善信息系统的应用，让ERP系统在企业的应用更合理，持续创造价值。
P15关键应用效果
通过U8+系统的实施，基本完成百得利电气的五年的整体IT规划目标，为公司在实现内外互联、全面渠道信息管理、产品质量监管追溯等方面带来质的飞跃，也为公司的进一步发展奠定良好的信息基础。
项目
U8+使用前
U8+使用后
提升价值
销售订单审评周期
7
3
提升57%
销售按时交货率
82%
97%
提升18%
采购按时到货率
87%
94%
提升14%
生产计划达成率
82%
97%
提升18%
存货成本统计周期
5
2
提升60%
BOM完成周期
2天
2小时以内
提升87%
BOM出错率（月）
25次
4次
降低88%
库存准确率
60%
96%
提升60%
应收款准确率
70%
98%
提升40%
P16封底
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