企业经营战略 案例整理.docx
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企业经营战略案例整理
企业经营战略案例分析
一、韩国汽车怎样打入美国市场
二、可口可乐公司的新战略
三、英国石油产业的五力分析
四、阿迪达斯与耐克
五、屡败屡战的飞利浦
六、“标王”为何不灵验了？
七、福特汽车公司的组织结构特点
八、唐纳广告的组织变革
九、案例杜邦管理模式
十、企业重组
十一、山居小栈的经营策略
十二、“老牌”企业的竞争
十三、网代的发展战略
十四、民营企业发展转型期的战略与变革
十五、“御味园”的发展战略
十六、别克汽车的中国营销战略
一、韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。
加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。
由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。
现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。
而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。
现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。
问题：
试用跨国经营战略的相关原理分析韩国汽车成功打入美国市场的原因。
答案一：
一、目标国家市场因素
一）在目标国家市场规模上来看，由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口，这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会，也给了韩国汽车企业一定的市场份额。
二、目标国家的生产因素
一）美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
韩国汽车生产工人的工资要比美国工人低很多，这对于韩国汽车企业来说是一个很大的成本优势。
三、目标国家的环境因素
一）在国际贸易体制上：
（1）韩元对美元是稳定的，比价基本不变，因此在出口关税上基本不会有太大的波动；美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本，韩国汽车相对于日本汽车取得了成本优势。
（2）因为汇率比较稳定，所以在国际贸易的支付方式上，韩国汽车企业面临的外汇风险相对较小。
二）、政治-法律环境
（1）对外国企业的态度上，美国是一个比较崇尚自由贸易的国家，美国和韩国是重要盟国，因此美国对韩国的企业不会有特别的管制，这与同时竞争对手的日本汽车企业相比，有了充足的发展空间。
（2）在政治稳定性上，美国政治体制比较健全，两党轮流执政，政治也比较稳定。
三）、经济环境
（1）从国家的经济水平来说，美国属于产业经济国家，由于中产阶级在大规模产业活动中占有相当重要的地位，因此这样的国家已是一切种类商品的广阔市场，并且也有许多投资机会。
（2）在国际收支方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对外来资本的态度，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”，将整车出口对于国际收支顺逆差的影响降到最小。
四、本国因素
一）现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
同时，本国的劳动力比目标市场的劳动力还要廉价，这样就既取得了成本优势，又获得了高素质的劳动力。
二）在本国政府对出口的政策上，韩国政府倡导自由贸易，鼓励企业向海外出口。
同时韩国同美国是良好的盟国关系。
五、企业内部因素
一）在产品的独特性上来看，韩国现代的低档小型的经济车满足了美国市场相当一部分顾客的需求，和日本车、美国车相比，他具有自身的突出优势。
二）在产品所要求的服务上来说，由于现代汽车采用的技术在美国市场上已有5年历史，经事实论证产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
三）在资源丰裕度上，企业在资金、技术、营销等方面的资源越充裕，企业的选择余地就越大。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法，将营销环节牢牢把握在自己的手中。
四）在投入愿望的把握上，现代汽车充分考虑了市场的宽度和自身实力，选择了适当的投入，选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。
加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。
由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。
现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
答案二：
一、从国际化经营的环境因素分析来看：
贸易体制方面：
韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营的经济环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。
政治法律环境方面：
“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国经营障碍的“门坎”，改善了国际经营环境。
经济方面：
韩元对美元是稳定的，比价基本不变，营造了一个经济稳定的经营环境。
技术方面：
考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。
二、从国际化战略选择分析来看：
在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。
在国际市场进入方式上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。
总之，韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。
正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、可口可乐公司的新战略
1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。
可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。
结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。
问题：
（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？
（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么问题？
（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？
（4）有何启示？
答：
第一题
答案一、可口可乐公司的新战略应用了战略建立，战略分析，战略选择，战略实施等几个步骤；
答案二、①广泛的市场调研与产品试验；
②确定改变老配方；
③恢复老配方，同时不放弃新产品的生产
第二题
答案一、可口可乐战略在改变老配方，推出新产品里遭到了客户的反对。
反映了战略建立过程中的实施误区，在推出新产品的同时忽略了老客户的需求，造成了脱节的现象。
答案二、战略在战略实施步骤中出现了问题，有众多老顾客对可口可乐公司的新战略表示不满意或者反对，引来外界一片哗然，股价下跌，销售回落，这一问题的出现表示战略在建立过程中只注意到增加自己产品的竞争力而单纯的进行创新，没想到新配方的出现不仅仅是产品的一种开放与创造，更是已有产品的一种“替代”，老顾客习惯原有配方的口感而反对使用新产品的所带来的“风险”；
第三题
答案一、可口可乐公司恢复了原有的老配方，同时没有放弃新产品的推出。
这样一来，可以满足老顾客的要求，又能继续将新战略继续进行下去，保持不失去原有的市场。
答案二、可口可乐公司在发现这一问题之后立即重新做了战略部署，一方面稳定老客户的情绪，对老配方产品继续生产，另一方面以新配方做“实验”也进行生产并销售，在消费者方面并没有出现利益的矛盾，而得到新老顾客的同意；
第四题
答案一、1．出售优质产品,同时研发新产品。
2．要相信自己的产品，吸引普通人的欲望
3．积极满足顾客的需求，提高客户满意度
答案二、公司在制定战略的时候要全面考虑各方面的问题，在实施的时候除了要按计划，还要随机应变，随时掌握适时市场需求，了解市场状况，从而更好地实施公司的战略。
在做战略部署的时候应该统筹兼顾，权衡战略利益和战略风险，不要把各方的矛盾利益扯在一起，要把各方矛盾降到最低，根据自己的情况选择适合自己公司的战略，战略实施过程中把要监督好运行的各个程序，做到早预防，早发现，早纠正，及时的控制出现的问题，力争做到的一切顺利开展，达到预期的目的。
答案三、建立企业战略要做到：
遵循战略管理过程，即分析、计划、实施。
搜集信息是战略分析的关键环节。
要保证充分的时间计划战略。
在每一个阶段倾听团队的声音。
可口可乐通过战略的改变挽回公司面临的颓势，整体分析企业求新求变的总体战略没有问题，但“推出新可乐，停止生产老可乐”触及了企业的核心竞争力。
因此，该战略执行过程是有错误的。
及时的调整而没有为企业造成更大的损失，甚至获得了一定的成长。
这是值得我们肯定的。
可口可乐通过调整配方事件，开始转变企业的经营战略，从生产导向转变为更消费者导向，具有长期的深远影响。
任何战略目标的实现都不是一帆风顺的，以变化之道应对变化，高效快速的反应并辅之以策略和坚定的执行是成功之道！
三、英国石油产业的五力分析
英国的石油产业竞争强度正在增加。
它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。
行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。
大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。
产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。
公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。
问题：
找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：
答：
答案一、根据波特五力分析模型，石油公司的潜在进入者很少，因为需要很大的投资规模和很高的技术，又因为大多数公司都是纵向一体化的，所以基本上没有供应商，而由于石油公司一般不会直接面向顾客，最终用户规模较小，所以购买者的特点是少且集中，又因为产品差异很小，今本上没有代替品，因为产品差异很小，彼此间的竞争力主要靠额外的服务来吸引顾客，这使用户难以形成集中。
答案二、
（1）对英国石油产业获利影响最大的因素是现有竞争者之间竞争;
（2）竞争策略:
1>成本控制，改进生产工艺，降低产品的生产成本，进而降低产品价格，维持竞争优势；2>改善服务，服务要有独特性，建立具有自己特色的服务体系，增加顾客的品牌忠诚度；3>大量广告，加大广告的投入，在潜在顾客心里形成品牌认知度；4>积极开展促销活动，还是为了加大品牌推广力度；5>建立良好的合作关系，与目标市场的各个方面要建立健康良好的合作关系；6>对威胁到自己利益的竞争者展开强硬的竞争，不放任气肆意威胁到自己的利益。
答案三、五力模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
在此案例中各种力量如下所示：
1.新进入者力量：
很难进入。
投入高，风险大，技术要求高；附近需要有炼油设施和管道，难以寻求政府的支持。
2.替代品力量：
很小。
基于石油的产品需求很大，难以替代。
3.供应商力量：
小。
大多数石油公司都纵向一体化，不依赖于供应商。
4.购买者力量：
有一定力量。
需求大，顾客零散，规模小，但是不同品牌差异不大，顾客可以选择，容易被额外的服务吸引。
5.行业竞争者：
有一定力量。
数量多，强度不大，有合作。
具有很大的行业吸引力。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：
总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
在此行业中，对产品需求大，但顾客零散，规模小，但是品牌差异不大，顾客可以选择。
容易被额外服务吸引。
所以市场需求独特且专业化，应寻求差异化，提高服务质量吸引顾客，市场有一定竞争者，但具有良好的成长性潜力。
实施竞争战略：
基于同行业竞争的成本领先竞争策略：
在相同的生产规模和油价下，提高效益的根本途径在于降低成本。
基于潜在竞争对手的品牌竞争策略：
品牌是销售者想购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，可以是自己与竞争对手的产品和服务区别开来
基于供应商侃价的渠道竞争策略：
需要石油企业拥有明确的战略合作伙伴关系，制定合理的伙伴选择标准、管理流程与评价体系
基于顾客价值的组合竞争策略：
科学审视竞争战略地位，牢固树立顾客价值理念，形成自己的优势。
四、阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：
阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：
一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。
公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。
它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。
它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。
竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。
例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。
到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
问题：
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
答案一、使用SWOT分析法
内部优势：
阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：
第一，面对迅猛增长的市场，阿迪达斯公司对产品技术创新的动力不足，在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中不知不觉地被抛在后面，直到被耐克公司远远地甩在后面时才如梦初醒。
第二，阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式
第三，阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：
第一，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。
众所周知，运动用品行业所需的起动资金相对较少，行业准入门槛是比较低。
通常在这样一个行业中，处于市场领导者地位的公司必须时时保持高度警惕，否则的话市场领导者在前进路上会很容易地错过良机而下降为第二位或第三位的公司。
诚然，无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，阿迪达斯公司都不足以完全阻止其他公司进入这个领域。
然而，阿迪达斯公司却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场需求以几何级数增长的情况下）采取有效的对策。
加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所以这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。
可惜阿迪达斯公司明显忽视了“潜在的加入者”，缺乏监控竞争者的战略思想，直到统治地位受到严重侵害时才采取了进攻性的反击行动，但为时已晚。
第二，忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：
第一，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足，存在着严重的失误。
急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库、马放南山，放松了警惕。
在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这种迅速增长的销售额掩盖了其市场占有率的下降和日益衰落的市场地位，而且还会使其滋生自满自足的情绪。
阿迪达斯公司没有意识到伴随着简单总量增长的可能是市场占有率的降低。
而此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，通过侵吞领先者利益的手段逐步提高自己的地位。
第二，轻视环境中的变化：
健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。
而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
纠正措施：
第一，改变股份结构，重建阿迪达斯。
众所周知，阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司，在创立初期乃至初期发展阶段，家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。
但经过几十年的发展，阿迪达斯的公司已经遍布全球，因此家族的概念应该逐渐被淡化，国际股份的形象应该树立，从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象，这对一个体育用品公司来说大有裨益。
第二，实施营销新策略，产品细化，市场细分。
阿迪达斯原来是按照纯产品分类的，即运动鞋类、运动服装类等，建议改为按运动项目分类，例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。
这样，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。
而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯，从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。
第三，全面开展广告攻势。
当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的，如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。
我们要让广告做得更有可信度和煽动性：
1）推出名牌产品系列化，覆盖面从足球到赛跑，从网球至篮球等全面开发；2）打时间车轮战，一波接一波连续推出强化消费者；3）将广告重点对准12~20岁年龄层的未来群体消费者，赢得未来市场。
第四，市场局势风云变幻，竞争者不断涌入，消费者口味不断更新，最终究竟鹿死谁手不得而知。
只有保持清醒的头脑，坚持与时俱进，把握宏观战略全局，才能永葆竞争优势，屹立于历经百年而不衰的国际市场。
第五，90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。
因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。
其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。
最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
阿迪达斯公司如何重新崛起？
阿迪达斯公司的失败是必然的，他不能充分认识周边环境的变化，骄傲自满，固步自封，因此即使没有耐克公司，也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。
往事如风，阿迪达斯辉煌不再。
假如我现在（从本案例的角度上看，应该是在20世纪80年代初）继任阿迪达斯的总经理，要使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年盛力，我认为应该从以下三方面着手推进：
第一，改变股份结构，重建阿迪达斯。
众所周知，阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司，在创立初期乃至初期发展阶段，家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。
但经过几十年的发展，阿迪达斯的公司已经遍布全球，因此家族的概念应该逐
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