中国石化11家企业在信息化大会上的交流发言.docx

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中国石化11家企业在信息化大会上的交流发言

中国石化11家企业在信息化大会上的交流发言

页面内容

           胜利油田认真贯彻落实总部“集中集成、创新提升、共享服务、协同智能”的信息化工作方针，加快推进“两化”（信息化和工业化）深度融合，把信息技术全面融入核心业务，为油田转方式调结构、提质增效升级提供基础保障和有力支撑。

       扎实推进地质研究和油藏开发信息化，精准指导勘探开发科学决策

       以信息化助推高效勘探。

油田建成国内应用规模最大的企业级共享地震解释云系统；自主研发基于云技术的虚拟资源池管理技术，重构地质模型；完善应用以探井部署为主体的勘探决策系统，实现圈闭评价、圈闭管理、探井部署决策、探井生产运行、钻后跟踪评价在线运行和全过程动态管控，提高勘探成效。

       以信息化助推效益开发。

围绕打造“数字透明油藏”，精细地质研究抓建模；优化方案决策抓数模，开展建模数模技术培训和资质取证，实时定量描述油藏压力场、温度场、饱和度场和流线场“四场”分布，实施建模数模一体化330个项目，实现方案指标由传统油藏工程计算到数值模拟优化预测转变。

       以信息化助推设计优化。

以范例库建设和重大工艺设计为抓手，推广标准化模板，规范运行流程，实行专家网上会审，建立不同油价下的方案和措施储备库，方案从传统接力式向油藏、工程、地面一体化优化转变，实现工艺技术与效益有机结合。

       扎实推进生产运行信息化，持续提升运行效率和安全管控能力

       发挥“四化”建设示范作用。

积极推进“四化”建设，探索不同油藏类型和开发方式的信息化建设模式，构建标准化、核心技术、运维管理、制度流程四大体系，推进方案设计、地面建设、物资采购、生产管控和组织管理模式五大变革，取得优化投入、精准运行、控本提质、风险受控等“八大成效”，实现由传统管理向数字化、自动化、智能化管理的新跨越。

       创新生产组织运行模式。

自主研发具有国家知识产权的分公司、采油厂、管理区三级信息化生产指挥平台，集远程监控、智能预警、自动调控、辅助决策等功能于一体。

分公司层面抓宏观、抓监控、抓决策，采油厂层面抓重点、抓运行、抓考核，管理区层面抓微观、抓执行、抓管控，实现了对生产全过程的实时感知、在线监控、超前预警和应急指挥，变传统的分散管理为远程集中管控。

       以信息网织密“安全网”。

完善油田重要风险监控点信息化管控体系；依托安全管理系统强化风险监管；完善油田重要风险监控点信息化管控体系；建立动火审批、直接作业环节审批等重点安全环节运行及监控的网上运行；推进管道智能化建设；利用信息化手段，提升承包商综合管理水平。

       扎实推进经营管理信息化，全面提升油田经济运行质量和效益

       以ERP应用强化精细管理。

ERP大集中使油田经营管理模式发生根本性改变，油田实现业务集中管控、资金统一调度、价格集中管理、决策中心上移，实现投资集中优化、成本集中管控、物资集中采购。

       以流程e化提升管控能力。

对ERP无法覆盖的经营管理系统，以业务流为主线，通过一体化管理平台进行集成整合，做到跨专业、跨部门的协同运行和信息共享、闭环管理、在线考核。

推进制度流程信息化；推进考核评比信息化。

       以信息化支撑业财融合。

创新“五位一体”决策模式、“三线四区”经济运行模型，通过拓展功能、理顺体制、夯实基础、信息化提升，全面推进经营管理从“常规过程管控”向“动态优化调控”转变，做到算效益账、干效益活儿、产效益油。

       胜利油田将按照“大平台、大系统、大安全、大运维”建设思路，全面实施“智能油田”建设和“互联网+”行动计划，强化信息安全管控能力建设，形成与新技术趋势、新发展形势相适应、科学高效的信息化建设应用体系，有力服务保障油田持续健康发展。

       江苏油田：

发挥EPBP平台优势 努力走出一条“两化”融合发展新路

       江苏油田信息化工作紧贴勘探开发主营业务，以生产经营管理需求为导向，以提升管理效率和效益为目标，着力推进理念创新和技术创新，走出一条“两化”融合的发展新路。

       凝心聚力，科学实施，全面建成勘探开发业务协同平台

       江苏油田采取一体化整体设计、模块化分步实施策略，以“三打破、三统一、三同步”的做法，持续推进勘探开发业务协同平台。

“三打破”就是树立“一盘棋”的思想，打破专业壁垒，打破部门界限，打破传统的信息化建设技术路线，以新的理念、思路和方法加快信息化建设；“三统一”就是对勘探开发业务统一规划、统一设计、统一标准，避免出现低水平重复建设、数据无法共享、业务难以协同的现象；“三同步”就是在系统建设过程中，同步开展信息安全设计，同步推出应用管理制度，同步改进完善功能模块，全面提高系统建设安全性、规范性和适应性。

       江苏油田2013年全面建成具有完全自主知识产权的勘探开发一体化数据中心及业务协同平台（EDIBC）。

2015年，江苏油田EDIBC提升为中国石化油田勘探开发业务协同平台（EPBP），同时设立“中国石化EPBP支持中心”，为EPBP在油田板块推广提供技术支持。

       充分发挥EPBP优势，助力油田提质增效

       EPBP建设采用统一的技术架构，建立了一体化的数据管理体系，从根本上保证了数据的及时性、准确性和唯一性。

       在与岗位业务融合中推进流程信息化，大幅提高生产运行效率。

业务主管部门结合行业、国家规范要求确定业务流程的标准，对所有流程进行标准化改造，改造后的标准流程固化到EPBP平台中，实现业务流程信息化。

       在与ERP融合中实现工作量和价值量的统一，切实提升经营管理水平。

注重将EPBP融入经营管理，促进管理理念和管理模式变革，提升分析决策和经营管理水平。

       在与“三基”工作融合中促进管理理念和模式变革，有效增强基层管控能力。

EPBP与“三基”工作结合，推动传统“三基”向现代“三基”转变：

把制度、流程、规范嵌入EPBP，建立标准模板，实现制度刚性约束；规范整合基层资料台账，实现格式统一、标准一致，避免了资料重复填写、多头报送的现象；通过应用EPBP，使基层各项工作有活动就有记录，有记录就留下痕迹，提升管理人员对基层的管控能力。

       在与生产现场融合中提升监控手段，有力支撑油公司体制机制建设。

加快关键部位的可视化、自动化改造，实现生产自动化数据实时采集和现场视频监控，将数据实时传输到EPBP平台集中管理，为及时掌握生产情况装上“千里眼”和“顺风耳”。

       总结经验，不断完善，推动信息化工作再上新水平

       油田信息化是不断探索、不断完善、不断提高的过程，需要科学可行的技术路线和切实有效的工作机制。

一要做好顶层规划设计，并坚定不移地持续推进。

二要领导重视、全员参与，变“要我干”为“我要干”。

三要紧贴生产、紧贴业务，解决生产问题，减轻岗位负担。

四要培养一支复合型人才队伍，为信息化可持续发展提供保障。

       江苏油田将继续发挥EPBP平台优势，挖掘数据资源价值，深化各类应用，加快生产信息化建设步伐，提升信息化水平；全力以赴做好中国石化EPBP的技术支持工作，着力打造中国石化上游板块业务集中管控平台。

       茂名石化：

追求先进管用实效争当国家“两化”融合企业排头兵

       “十二五”以来，茂名石化按照党组战略部署，以打造新型能力，争当国家“两化”融合企业排头兵为目标，力求实效地加快信息化建设步伐，开创了“两化”融合新局面，为建设世界一流炼化企业提供重要支撑，为“十二五”实现利润122.03亿元、今年1至7月实现利润52.4亿元、逆势盈利创历史同期最好水平做出了突出贡献。

其中，信息化增效17.2亿元。

2015年，该公司荣获“全国石油和化工行业‘两化’融合创新示范奖”。

       聚焦形成合力，推进信息化与员工知行相融合

       夯实思想根基。

采取多种形式开展信息化教育，引导员工形成“没有信息化就没有世界一流”“不搞‘两化’融合必将遭到淘汰”的共识。

定期组织中层干部信息化知识培训、测验，把带头学用信息化情况纳入领导干部民主评议和绩效考核。

       健全管理体制。

成立由主要领导挂帅的信息化建设领导小组，制定61项制度，理顺22个流程，界定6大类21小类职责，形成公司统一领导，信息中心统筹协调，各单位、部门各负其责的“两化”融合管理体制。

       完善管控机制。

建立看板消项、跟踪督办、重奖重罚的项目实施管理机制，每月通报考核结果；健全信息化工作年大会、月例会和项目后评估永久追溯等制度，制定实施智能工厂专项考核方案，把住信息化建设立项、实施和应用三道关。

       聚焦先进管用，推进信息化与企业管理相融合

       茂名石化积极创建以ERP为核心的经营管理平台，尽力运用信息化提升管理速度、精度、硬度，线上业务流程由2010年的100多项增至目前的700多项，企业管理基本实现信息化全覆盖。

       以信息化规范管理。

强化敏感业务管理信息化，开发投用资产、工程招投标、检修费用、业务外包、IC卡提货等系统，有效防止国有资产流失和人力资源“贬值”；推进流程信息化建设，把制度的刚性要求转化为具体的信息化流程；开展ERP应用典型培养、登高创新和大集中工作，实现上市、存续业务管理一体化和流程数据标准化。

       以信息化提高效率。

积极开发投用OA集成、视频会议、督办工作、装置检维修等9个信息化协同服务系统，最大限度提高管理和工作效率。

       以信息化强化“三基”。

开发投用并不断优化班组经济核算系统，把降本减费增效指标转化为操作指标，实现各项指标完成情况及时反馈，班组经济活动结果在线分析。

       聚焦智能提升，推进信息化与生产运营相融合

       打造优化生产平台。

围绕原油进厂、生产加工、产品出厂和计划优化、调度指挥、生产操作两条线，开发投用10多套智能系统，使公司生产管理一体化水平和全面优化能力不断提升。

       打造节能减排平台。

加快能源管理系统建设步伐，实现自动计算最优操作参数和在线优化，深化能源计划、运行、统计、评价分析闭环管理，满足广东省对重点用能单位能源信息管理要求。

       打造HSE管控平台。

以全面提升HSE风险防控和应急处置能力、确保企业本质安全为目标，基本搭建完成生产现场管理可视化、风险实时动态可视化、应急管理一体化、管线运行监控智能化的HSE管理平台。

       下一阶段，茂名石化将加快向数字化、网络化、智能化转化，打造“茂名石化+互联网”新生态，为公司实现建设世界一流大型炼化一体化企业和世界级高端石化产业基地提供强有力支撑。

       镇海炼化：

构建智能化数字化信息化协同化能力体系提升企业竞争力

       近年来，镇海炼化围绕“以最少的人管理最大的炼化一体化企业”，紧紧抓住中国石化智能工厂建设试点和工信部智能制造试点示范项目的机遇，大力推进“两化”融合和智能工厂建设，努力构建新型能力体系，提升企业竞争力。

       运行智能化，实现全生产过程优化

       建立全流程一体化计划优化模型。

模型涵盖61套炼油装置和33套化工装置，年、季、月生产计划采用工厂计划优化系统（PIMS）进行排产，日、旬生产计划采用调度管理系统（ORION）编制资源配置最优生产方案；利用桌面炼厂和乙烯裂解模型等流程模拟软件，对全厂加工流程进行离线优化，指导装置操作；统筹资源利用，将生产计划与炼油和化工装置机理进行关联，不断完善优化工具，实现装置操作条件、加工流程离线或部分在线优化。

       强化生产指令的集成优化。

创新建立一体化生产指令体系，使各级生产指令自动分解并转化为岗位流程操作作业单，同时将生产指令集成到MES物料移动中，与物料实时移动数据同步、业务联动，实现生产指令执行的智能闭环管理。

       提升装置操作水平。

运用实时数据库技术监控和数据，推广使用在线检测仪表911台，在主要生产装置实施先进控制技术（APC），在乙烯裂解装置和I套催化装置建成实时在线优化（RTO）系统，自主开发投用一键停车系统、DCS紧急停车辅助系统，实现装置全流程在线协同闭环。

在主要生产装置建成OTS动态仿真系统，实现在线仿真模拟装置操作。

       工厂数字化，实现全生命周期管控

       2015年，该公司在三维数字工厂试点区域进行精度小于1厘米的部件级建模，集成了工艺、质量、设备、安全、环保、视频等各类属性数据和运行参数，实现从设计、施工、试车、交付到运行管理的全生命周期管控。

       为加强厂际管线的安全管理，将147条、共700多公里的厂际管线全部纳入系统管理，实现巡检人员实时定位、巡线轨迹追踪回放、事件实时上报等多项功能；采用有线无线数据自动交换技术、机泵状态监控技术、加热炉和静设备腐蚀在线检测等技术，对重要机泵运行状态、设备重点部位腐蚀状况进行实时监控，实现预知性检维修。

       管控信息化，实现全业务领域覆盖

       公司加强过程控制，不断建设完善具有镇海炼化特色的“ERP+BPM”信息管理系统，实现对37大类142条业务流程的线上审批和移动终端办公。

同时，建立大督办管理机制，形成督办、KPI、岗检三大模块的全面管控体系，实现对各项业务、工作要求的全过程在线跟踪监控和动态预警、考核。

       创新协同化，实现全方位资源支撑

       横向协同方面，主动融入宁波化工智慧园区和宁波智能制造试点城市建设体系，把资源优化、智能应用的触角延伸至周边石化产业园区企业，做好企业之间生产关联互动，逐步建立资源、技术、管理、服务等共享平台，形成上下游产业链协同一体化。

       纵向协同方面，不断深化产销研用“四位一体”的产品研发平台建设，创新成立跨企业、跨业务板块的产销研用“四位一体”的聚烯烃新产品研发中心；建成投用石化行业首家超大型全自动聚烯烃立体仓库，实现产品包装、输送、出入库、盘库和装车发货全过程无人操作；对污水、烟气排放等污染源实施24小时在线监测，采用国际上最先进的离子分子反应质谱技术的环境流动监测车，快速准确锁定污染源，做好蒸汽和动力的在线智能监测和优化管理。

       下一阶段，镇海炼化将持续完善智能工厂建设方案，不断深入推进“两化”融合，大力构建新型能力体系，确保为企业提质增效和转型发展提供有力支撑。

       九江石化：

建设好国家级智能制造试点企业在提质增效升级中走出新路争当示范

       “十二五”初期，九江石化面临经济效益沿江垫底、企业发展相对落后、干部员工士气不高等诸多困难。

九江石化确立了建设千万吨级一流炼化企业的愿景目标，倾力培育绿色低碳、智能工厂两大核心竞争优势。

       到2015年底，九江石化与800万吨/年炼油改造工程同步建成投用智能工厂框架，有力支撑了企业管理绩效全面提升。

2015年7月，九江石化成功入选工信部智能制造试点示范企业；11月，工信部在九江召开现场会，推介九江石化智能工厂建设经验。

       建设智能工厂，培育核心竞争优势

       九江石化创新思维、顶层设计、整体规划，以集中集成、共享服务、创新驱动、协同智能为方针和导向，以数字化、网络化、智能化制造为目标，将先进的信息化技术与石化生产最本质环节密切结合，努力培育核心竞争优势，初步建成具有九江石化特色的石化智能工厂。

九江石化形成总体框架，建成投用神经中枢，集中集成取得突破，建成投用炼油全流程优化平台、数字炼厂平台、企业移动宽带专网。

       以智能工厂为依托，促进企业提质增效升级

       九江石化始终围绕核心业务管理绩效提升，以需求为导向、以价值为引领、以创新为驱动、以效益为目标，在经济新常态下，为“两化”深度融合、促进企业提质增效升级探索走出一条新路。

       强化现场监管，提升本质安全。

对有毒有害及可燃气报警仪、视频监控等实行集中管理和实时联动，提前发现并避免多起事故隐患，支撑HSE由事后管理向事前预测和事中控制转变。

       狠抓过程管理，践行绿色低碳。

支撑环保全过程管理，“环保地图”系统实现环保管理可视化、一体化，积极推进LDAR、VOCs检测治理。

       构建优化平台，实现敏捷生产。

成立生产经营优化团队，充分发挥全流程优化平台集成作用，持续固化和提升优化成果。

       优化管控模式，提升管理效率。

九江石化完成组织机构调整、业务流程优化、信息系统深化应用等工作，初步建立了石化企业面向数字化、网络化、智能化制造的体制机制。

与2011年相比，九江石化2015年炼油能力翻番，但外操室数量减少35%、班组数量减少13%、员工总数下降12%。

       深化设备应用，确保安稳运行。

充分利用设备管理（EM）系统功能，提升设备管理基础工作水平；开发检维修信息平台，涵盖检维修全过程，并与EM、PM、MRO模块集成，为设备检修维护提供有效支撑；集成设备管理专业系统，提升关键设备安全运行水平。

       依托信息技术，提升质量计量管理。

深化实验室信息管理系统（LIMS）应用，实现质量情况全程受控、实时感知；将产品合格证的电子签发集成至LIMS系统，实现产品下达及合格证审核、签发、发布全流程电子化；在LIMS系统中创新开发图示化展示罐区储量、质量动态信息；将LIMS系统集成与中央数据库、数字炼厂平台集成，实现全厂质量信息实时共享。

       九江石化将认真贯彻落实《中国制造2025》纲要精神和总部工作部署，按照王玉普董事长在九江调研时提出的“继续探索，扎扎实实走好深化应用、固化标准、打造升级版三步棋，支撑生产经营绩效不断提升，为行业建立标准和示范”的要求，与国内相关高校院所、行业解决方案供应商、领先ICT企业等一起，打造面向石化流程型企业的智能制造“产学研用”联盟，建设好国家级智能制造试点示范企业。

       广东石油：

依托信息技术提升管理水平创新商业模式

       “十二五”期间，广东石油以云计算、互联网、大数据等信息技术为依托，以互联网平台为支撑，主动求变，探索出一条传统企业创新商业模式的发展之路。

       以信息技术为依托，全面提升企业经营管理水平

       以云技术为基础，构建企业信息平台。

2011年开始，广东石油利用云计算、物联网等技术，优化集成客户关系管理、零售营销决策、加油站管理等3大类21项应用，提高企业内部系统集成度。

       以ERP登高计划为抓手，推进企业应用创新。

以ERP系统为公司经营运作核心，实现与总部BW、BCS、HR、MDM、财务公司XI、大区ERP、费用报销、租赁和云平台等系统集成，实现加油卡升级管理、加油站自动清账、财企直联全面覆盖、ERP自动开单等功能，提高工作效率，降低企业经营成本。

       以大数据技术为依托，实现企业精准营销。

广东石油充分挖掘企业内外部沉淀数据价值，开发零售营销决策系统，科学建设非油品辅助系统，实现营销决策科学化。

       以物联网技术和信息化设备为保障，提升企业管理水平。

广东石油开展站级、库级物联网建设，提高自动化水平；构建移动办公云，服务办公管理，提高沟通效率。

       以互联网平台为支撑，积极创新企业商业模式

       突出客户价值，强化顶层设计。

广东石油建设前端三大入口（网站+微信+APP），做好后台三类整合（管理流程+应用系统+大数据），打造客户三重价值（商品+服务+体验）。

       搭建沟通桥梁，增强客户互动。

以微信公众号、加油广东APP作为互联网主要入口，迅速积累线上用户。

截至目前，官方微信号关注用户总数超600万。

加油广东APP下载注册量已突破100万。

       建立会员体系，提升客户黏度。

通过升级原有CRM系统，集成前端微信、APP等会员入口和后台ERP、加油卡等业务系统，建立会员积分管理体系，提供会员差异化服务。

       丰富营销手段，促进油非互动。

实现电子券管理科学化，统筹线上线下营销资源，将零售、直分销与非油业务在同一平台上进行绑定，为客户构建高转换成本生态圈。

       整合跨界资源，关注车主生活。

广东石油主动加强与跨界商户的合作。

2015年实现粤通卡代充值21.68亿元，加油广东APP提供违章代办、汽车保险、汽车美容等业务，准备上线神州租车、线上广告等业务。

       创新销售模式，提高服务效率。

广东石油创新销售和服务模式，实现零售、直分销、非油品业务的互联网化。

打造智慧油站，创新加油站消费体验。

       以“十二五”总结为基础，探索企业未来转型发展道路

       “十二五”期间，广东石油通过在智能化建设、创新商业模式、互联网转型发展等方面的积极探索，总结出一些体会。

       首先，战略全局思维是企业信息化建设的先行条件。

其次，打造线上线下平台是构建高价值生态圈的必由之路。

最后，延伸汽车生活产业链是探索车联网概念的积极尝试，销售企业可以主动寻求与车用市场上下游企业合作机遇。

       浙江石油：

推进信息系统集成和应用加快向综合服务商转型

       “十二五”期间，浙江石油将信息管控融入从严管理，借助系统集成与互联网思维，着力推进信息化建设与应用，探索“两化”融合，为企业持续有效发展、向综合服务商转型提供了重要的技术支撑。

       打造ERP管理平台，增强经营管理实效

       浙江石油打造以ERP为核心的经营管理平台，推进经营管理与信息平台深度融合。

       制度流程化，流程信息化。

公司不断推进以ERP为核心的信息系统高度集成和全面应用，将内控制度固化到ERP流程体系中。

       完善ERP功能，加强风险与成本管控。

锁定业务风险点和成本止血点，开发完善ERP功能，不断增强管理成效。

       推进系统集成，服务基层一线。

通过ERP、加油卡和加油站零管系统的集成应用，实现了加油站交接班的自动集成和账务自动处理；ERP自动清账功能的实现，强化了加油站资金管理等基础性工作。

       以信息化手段完善安全数质量精细化管理。

推进ERP系统与加油卡系统的集成应用，根据历史加油数据对相应车型的员工加油操作进行自动提醒；试点应用无线录音系统，大大减少数质量纠纷。

       探索互联网应用，促进业务模式创新

       浙江石油不断细分客户需求，依托信息技术探索新型营销手段，提升客户认同度和忠诚度。

       深化卡网联动，提高持卡比例。

2010年率先开通网上营业厅，2013年与支付宝合作，推出了手机加油卡公众服务平台。

借助信息化手段，加油卡客户体验和认同度显著提升。

       首推电子券，拉动油非互促。

2014年开发了系统内首套“加油卡电子券”功能。

2015年，全省发放电子券1.4亿人次，有效回收6500万人次，带动非油品销售额达6.5亿元。

       丰富微信功能，提升客户满意度。

企业微信公众号先后推出自助充值、发票预约、网上商城等服务。

今年，为稳定现金加油客户，还通过微信实现了对现金加油的电子券发放、油非互促，并开发直分销微信营销模块。

       注重信息化投入，打造智能化库站

       依托信息化建设的精准投资，浙江石油着力推动油库及加油站自动化、智能化建设，逐步实现“机器换人”，有效提升了基层劳动效率。

       加大信息化投入与维护力度。

把信息化投入当作基础工程来抓，落实专人强化系统监控维护，开发故障自动报警处理功能，建立了后台服务实时维护机制，保证信息系统平稳运行。

       加强定位油库自动化建设。

打造全面集成、高效运转的自动化管理平台；增设了核心油库电子围栏、周界报警等安防系统，实现了油库门禁系统