第 六 章业绩评价与价值管理.docx
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第六章业绩评价与价值管理
第六章 业绩评价与价值管理
本章主要介绍了业绩评价与价值管理的作用、业绩评价与价值管理的方法（包括综合绩效评价方法、平衡计分卡、经济增加值、价值评估方法），以及改进价值管理的效果与途径等。
本章重点在第二节和第三节。
【基本要求】
（1）了解业绩评价和价值管理的作用；
（2）理解和掌握业绩评价和价值管理的方法；
（3）能够对实务中改进价值管理的效果与改进价值管理途径的合理性作出客观判断。
第一节业绩评价与价值管理的作用
一、业绩评价
业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。
业绩评价不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。
当然，影响业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩会有一定时延，导致这些重要因素和非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。
例如，员工培训导致的绩效提高，通常不会立即在财务指标中体现出来，需要一个缓慢释放的过程。
当前同样的财务结果，如果其背后的驱动因素不同，其未来的财务结果就会有很大差异。
比如，两个企业利润相同，均为500万元。
但一个企业是10名员工，驱动800万元的资产取得的，并且该企业具有充足的技术储备和不断扩大的市场；另一个企业是1000名员工驱动2亿元的资产取得的，并且该企业设备老化，技术落后，人心涣散，关键员工不断流失。
尽管这两个企业当前利润相同，但未来就会出现很大的差异。
业绩评价不能仅仅面向过去，还应当面向未来。
——考察非财务指标。
（一）业绩评价指标的设计
一套完整的评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果的改善。
内部效率主要在于确保企业资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对企业产品与服务的满意程度。
评价指标体系的设计应当把握以下要点：
1.企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动，其绩效评估系统必须按企业层级形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。
例如，低成本竞争策略——设计部门改进设计、采购部门按照经济批量采购等——围绕各个部门的作业行动涉及考核指标——验证实施成效和策略的合理性。
在实务中，企业选择或涉及评价指标往往是具有一定假设的。
比如，“增加利润——扩大收入——增加客户——客户增长率。
客户增长率30%，收入增加10%，成本增加20%，利润下降。
——开发高质量的客户。
2.企业内部追求的质量改善指标必须体现客户的要求，依客户的实际满意程度修正其生产和服务策略。
质量越高，成本越高——依据客户需要设定质量水平。
3.利润、现金流量及投资报酬率等传统的财务指标在绩效评价体系中具有举足轻重的地位，财务指标的定期衡量有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。
企业各项业务情况如何，最终都会在财务指标中得到体现。
尽管某些因素反映到财务指标中具有一定的滞后性，在评价中需要引入一些非财务指标，但也不能过分夸大非财务指标的作用，甚至走向另一个极端——忽视财务指标。
4.绩效标准的确定不应以优于历史绩效为满足，标准最好以市场为基础，使绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。
企业要建立自己的竞争优势，不能只与自己的过去比，必须比竞争对手比，只有比竞争对手做得更好，才能真正在市场竞争中立于不败之地。
（二）业绩评价指标的衡量频率与报告格式
业绩评价指标的衡量频率取决于两个基本因素，即指标值的变动速度和资料搜集成本。
指标值如果每日有较大波动，则以日计，如不良品比率；指标值如果每年有较大波动，则以年计，如新产品上市数量。
资料的搜集成本越高，其衡量频率越低。
企业绩效评价报告按编制频率可分为日、周、月、季、半年和年等报告，
报告的格式应适应企业层级及部门管理的需要。
报告格式的设计应简明扼要，异常指标应标以特殊符号，以引起有关方面的重视。
各种报表的传递程序必须明确，以便及时揭示异常现象，落实责任归属。
（三）业绩评价指标与行为导向
业绩评价体系不仅包括传统的财务指标和外在客户满意度，更要同时兼备内在的流程及运营指标。
这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中。
仅仅关注传统的财务指标和外在客户满意度这两个方面是不够的，必须深入到企业的内在流程和运营过程之中，这样才能使财务指标和客户满意度建立在广泛的群众基础之上。
【提示】要关注评价指标对于行为的导向作用。
“楚王好细腰，宫女多饿死”。
二、价值管理
价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。
企业的价值，客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。
【补充】价值管理的模型
公司价值，是未来现金流量的现值。
【小资料】在中国，每年新生15万家企业，同时每年有10万家企业倒闭，剩下的企业中60%在5年内破产，85%在10年内消亡，中国企业平均寿命2.9年。
成功的价值管理，要求将为价值进行管理的理念融合到决策的制定中去，制定决策时，要以决策目标的价值管理作为开端，并且通过财务和非财务手段来支持这个目标。
使用的方法必须体现在战略制定、预算、报告、激励机制、薪酬等主要管理过程中，目的是增进业绩或做出正确的投资决策。
价值管理的主体分为目标、战略、业绩评价、管理过程以及决策。
实现目标需要战略，业绩评价可以控制战略实施的过程，所以可以使企业在管理过程中做出正确的决策。
【价值衡量】
作为价值创造者与管理者，必须熟悉并正确地进行动态的价值评估。
企业价值评估的目的是分析和衡量企业（或者企业内部的一个经营单位、分支机构）的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理者改善决策。
价值评估是一种经济“评估”方法，依赖于正确选择模型和有效利用信息。
价值评估可以应用在投资分析、战略分析和财务管理等很多领域。
首先，价值评估是基础分析的核心内容，基础分析的前提条件是企业价值与财务指标之间存在函数关系，这种关系在一定时间内是稳定的，关系的偏离会在一段合理的时间中矫正过来。
基础分析强调资产的真实价值是可以通过其财务指标反映出来的，任何偏离这个真实价值的价值都是低估或高估的表现。
其次，价值评估在战略分析中起核心作用，企业的战略管理涉及企业目标和方向，以及带有长期性、关系企业全局的重大决策和管理。
战略分析旨在使用定价模型清晰地说明经营设想和发现这些设想可能创造的价值，目的是评价企业目前和今后增加股东财富的关键因素。
最后，企业的目标是企业价值最大化，企业需要明确企业战略、财务决策和企业价值之间的关系，并在此基础上实行以价值为基础的管理，从而实现企业发展战略。
三、业绩评价与价值管理的整合
传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。
业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括：
阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。
（一）阐述战略
在此过程中，管理层对企业的战略意图实现一致意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。
（二）形成收益和资本计划
在此过程中，企业高层管理人员与业务层面人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。
（三）考评绩效
在此过程中，根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本计划。
因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。
在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。
（四）调整行动或战略
根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得整合绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
在这四个过程中，业绩评价的观点贯穿于始终，前两个过程是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，最后一个过程是业绩考评的实践意义，即通过业绩考评带来企业在行动中的改进。
基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用以及一系列的管理和控制过程，实现战略，真正的为企业创造价值。
二者结合构成基于价值的管理，使业绩评价与价值管理实现了有机的结合。
第二节 业绩评价与价值管理的方法
本节介绍了综合绩效评价方法、平衡积分卡、经济增加值、价值评估方法等四个方面的内容。
一、综合绩效评价方法
综合绩效评价是以投入产出分析为基本方法，运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行综合评判。
开展企业综合绩效评价工作应当遵循以下原则：
（1）全面性原则。
企业综合绩效评价应当通过建立综合的指标体系，对影响企业绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评判。
（2）客观性原则。
企业综合绩效评价应当充分体现市场竞争环境特征，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准或者国际行业标准，客观公正地评判企业经营成果及管理状况。
（3）效益性原则。
企业综合绩效评价应当以考察投资回报水平为重点，运用投入产出分析基本方法，真实反映企业资产运营效率和资本保值增值水平。
（4）发展性原则。
企业综合绩效评价应当在综合反映企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平，科学预测企业的未来发展能力。
企业综合绩效评价计分方法采用功效系数法和综合分析判断法，其中，功效系数法用于财务绩效定量评价指标的计分，综合分析判断法用于管理绩效定性评价指标的计分。
（一）财务绩效定量评价——功效系数法
功效系数法根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。
1.财务绩效定量评价的内容
财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。
2.财务绩效定量评价的指标
财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的八个基本指标和十四个修正指标构成，用于综合评价企业财务报表所反映的经营绩效状况。
其中，基本指标反映企业一定期间财务绩效的主要方面，并得出财务绩效定量评价的基本结果。
修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果做出进一步的补充和矫正。
（比如，净资产收益率反映盈利能力，但企业利润的质量如何，就需要通过利润现金保障倍数来反映；再者，利润可以操纵，但现金难以操纵）
各项财务绩效定量评价指标及其权重见下表，其中，指标权重实行百分制。
表6－1
评价内容与权重
财务绩效
基本指标
权重
修正指标
权重
盈利能力状况
34
净资产收益率
总资产报酬率
20
14
销售（营业）利润率
利润现金保障倍数
成本费用利润率
资本收益率
10
9
8
7
资产质量状况
22
总资产周转率
应收账款周转率
10
12
不良资产比率
流动资产周转率
资产现金回收率
9
7
6
债务风险状况
22
资产负债率
己获利息倍数
12
10
速动比率
现金流动负债比率
带息负债比率
或有负债比率
6
6
5
5
经营增长状况
22
销售（营业）增长率
资本保值增值率
12
10
销售（营业）利润增长率
总资产增长率
技术投入比率
10
7
5
3.财务绩效定量评价的标准
财务绩效定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。
财务绩效定量评价标准按照不同行业、不同规模及指标类别，划分为优秀（A）、良好（B）、平均（C）、较低（D）、较差（E）五个档次，对应五档评价标准的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，较差（E）以下为0。
标准系数是评价标准的水平参数，反映了评价指标对应评价标准所达到的水平档次。
4.财务绩效定量评价的计分方法
（1）基本指标计分。
财务绩效定量评价基本指标计分是按照功效系数法计分原理，将评价指标实际值对照行业评价标准值，按照规定的计分公式计算各项基本指标得分。
实际值计算出来后，低于实际值的属于本档标准值，高于实际值的属于上档标准值，同时标准系数也确定出来了。
在确定了标准值和标准系数后，根据计分公式计算出了基本指标的得分。
项目
优秀值
良好值
平均值
较低值
较差值
一、盈利能力状况
净资产收益率（%）
14.7
11.6
7.8
1.5
-5.1
总资产报酬率（%）
11.3
9.4
5.9
1.0
-3.6
主营业务利润率（%）
26.0
20.4
13.7
8.2
0.8
盈余现金保障倍数
12.8
5.7
1.6
-0.1
-3.0
成本费用利润率（%）
14.1
10.9
7.2
2.7
-3.2
资本收益率（%）
17.8
13.3
8.6
3.2
-1.2
【注】摘自《企业绩效评价标准值2010》，国务院国资委监督与考核评价局。
例如，某企业净资产收益率为13%，则：
『正确答案』上档基础分=20×1=20分，本档基础分=20×0.8=16分
上档标准值为14.7%，本档标准值11.6%，功效系数=（13%-11.6%）/（14.7%-11.6%）=0.45
调整分=0.45×（20-16）=1.8分
该基本指标得分=16+1.8=17.8分。
（2）修正指标计分。
财务绩效定量评价修正指标的计分是在基本指标计分结果的基础上，运用功效系数法原理，分别计算盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个部分的综合修正系数，再据此计算出修正后的分数。
修正指标特殊情况处理。
在计算修正指标单项修正系数过程中，对于一些特殊情况应当作特别处理。
5.财务绩效定量评价的工作程序
财务绩效定量评价工作具体包括提取评价基础数据、基础数据调整、评价计分、形成评价结果等内容。
（1）提取评价基础数据。
以经社会中介机构或内部审计机构审计并经评价组织机构核实确认的企业年度财务会计报表为基础提取评价基础数据。
（2）基础数据调整。
为客观、公正的评价企业经营绩效，对评价基础数据进行调整。
（3）评价计分。
根据调整后的评价基础数据，对照相关年度的行业评价标准值，利用绩效评价软件或手工评价计分。
（4）形成评价结果。
对年度财务绩效评价除计算年度绩效改进度外，需要对定量评价得分深入分析，诊断企业经营管理存在的薄弱环节。
（二）管理绩效定性评价——综合分析判断法
管理绩效定性评价是指在企业财务绩效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。
1.管理绩效定性评价的内容
企业管理绩效定性评价从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面，反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。
2.管理绩效定性评价的指标
企业管理绩效定性评价指标由战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面指标构成。
3.管理绩效定性评价的标准
管理绩效定性评价标准分为优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个档次。
对应五档评价标准的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，差（E）以下为0。
管理绩效定性评价标准具有行业普遍性和一般性，在进行评价时，应当根据不同行业的经营特点，灵活把握个别指标的标准尺度。
对于定性评价标准没有列示，但对被评价企业经营绩效产生重要影响的因素，在评价时也应予以考虑。
4.管理绩效定性评价的计分方法
管理绩效定性评价指标的计分一般通过专家评议打分形式完成，聘请的专家不少于7名。
评议专家在充分了解企业管理绩效状况的基础上，对照评价参考标准，采取综合分析判断法，对企业管理绩效指标做出分析评议，评判各项指标所处的水平档次，并直接给出评价分数。
计分公式为：
管理绩效定性评价指标分数＝∑单项指标分数
单项指标分数＝（∑每位专家给定的单项指标分数）／专家人数
【提示】专家评议的可靠性——“卓别林大赛”
5.管理绩效定性评价的工作程序
管理绩效定性评价工作具体包括收集整理管理绩效评价资料、聘请咨询专家、召开专家评议会、形成定性评价结论等内容。
（1）收集整理管理绩效评价资料。
为了深入了解被评价企业的管理绩效状况，应当通过问卷调查、访谈等方式，充分收集并认真整理管理绩效评价的有关资料。
（2）聘请咨询专家。
根据所评价企业的行业情况，聘请不少于7名的管理绩效评价咨询专家，组成专家咨询组，并将被评价企业的有关资料提前送达咨询专家。
（3）召开专家评议会。
组织咨询专家对企业的管理绩效指标进行评议打分。
专家评议会的一般程序包括：
阅读相关资料，了解企业管理绩效评价指标实际情况；听取评价实施机构关于财务绩效定量评价情况的介绍；参照管理绩效定性评价标准，分析企业管理绩效状况；对企业管理绩效定性评价指标实施独立评判打分；对企业管理绩效进行集体评议，并提出咨询意见，形成评议咨询报告；汇总评判打分结果。
（4）形成定性评价结论。
汇总管理绩效定性评价指标得分，形成定性评价结论。
（三）综合绩效评价
1.综合绩效评价的计分方法
在得出财务绩效定量评价分数和管理绩效定性评价分数后，按照规定的权重，即财务绩效定量评价指标权重为70%，管理绩效定性评价指标权重为30%，两者之和形成综合绩效评价分数。
计算公式为：
企业综合绩效评价分数＝财务绩效定量评价分数×70%＋管理绩效定性评价分数×30%
在得出评价分数以后，应当计算年度之间的绩效改进度，以反映企业年度之间经营绩效的变化状况。
计算公式为：
绩效改进度＝本期绩效评价分数/基期绩效评价分数
绩效改进度大于1，说明经营绩效上升；
绩效改进度小于1，说明经营绩效下滑。
对企业经济效益上升幅度显著、经营规模较大，有重大科技创新的企业，予以适当加分，以充分反映不同企业努力程度和管理难度，激励企业加强科技创新。
2.综合绩效评价结果
企业综合绩效评价结果以评价类型、评价级别和评价得分表示。
具体分级标准见下表：
评价类型
评价级别
评价得分
优（A）
10095
9490
A
8985
良（B）
8480
B
7975
7470
中（C）
C
6960
5950
低（D）
D
4940
差（E）
E
39分以下
3.综合绩效评价报告
企业综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评价企业综合绩效状况的文本文件，由报告正文和附件构成。
（1）企业综合绩效评价报告正文应当包括：
评价目的、评价依据与评价方法、评价过程、评价结果及评价结论、重要事项说明等内容。
企业综合绩效评价报告的正文应当文字简洁、重点突出、层次清晰、易于理解。
（2）企业综合绩效评价报告附件应当包括：
企业经营绩效分析报告、评价结果计分表、问卷调查结果分析、专家咨询报告、评价基础数据及调整情况，其中：
企业经营绩效分析报告是根据综合绩效评价结果对企业经营绩效状况进行深入分析的文件，应当包括评价对象概述、评价结果与主要绩效、存在的问题与不足、有关管理建议等。
二、平衡计分卡
企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。
财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。
（一）平衡计分卡的基本原理及主要特点
（1）以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。
通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
【补充】BSC管理循环
（2）为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。
财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
（3）实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。
（4）构成对企业业绩全面综合的评价系统。
（二）平衡计分卡系统的设计步骤
设计完整的平衡计分卡系统需要大量的调查研究，一般包括以下几个设计步骤：
（1）制定战略规划，明确战略目标。
（2）设计核心财务指标，明确直接因素。
（3）导入非财务因素，设计相关目标。
【客户方面】
平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。
客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。
企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。
【内部业务流程方面】
内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，譬如客户满意度和股东回报率。
内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管
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