如何解决生产问题如何解决生产问题答案.docx
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如何解决生产问题如何解决生产问题答案
[如何解决生产问题]如何解决生产问题答案
何解决生产问题
一、解决问题的两个原则
1.廉正快乐法则
廉正原则
“廉”指“成本”。
通过不断发现和解决问题，降低成本。
这涉及理财技巧，企业应该注重如何更好地运用资金，做每项决策前都要充分计划。
“正”指“正确”。
决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不做错误的事情。
快乐原则“快”指“速度”。
在生产管理中，应当非常重视速度问题，善于寻找提高效率的技巧。
“乐”指“轻松”。
要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要让员工过于辛苦，否则容易出现质量问题，甚至安全问题。
2.合理化ECRS原则
合理化ECRS原则包括以下方面：
剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。
ECRS改善重点如下：
要点提示
合理化ECRS原则包括：
①剔除（Eliminate）；②合并（Combine）；③重排（Rearrange）；④简化（Simplify）。
剔除（Eliminate）
一般来说，剔除的主要内容包括：
◎以手作为持物工具的工作；◎不方便或不正常的动作；
◎必须使用肌力才能维持的姿势；
◎必须使用肌力的工作，以动力工具代之；◎危险的工作；
◎所有不必要的闲置时间和人员。
合并（Combine）合并的主要内容包括：
◎各种工具，使其具有多用途；◎可能的作业；
◎可能同时进行的动作。
【案例】
什么时候合并最合适
某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，问题解决了。
在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。
比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。
现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。
如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。
案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。
重排（Rearrange）重排的主要内容包括：
◎使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；
◎小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。
简化（Simplify）简化的主要内容包括：
◎使用最低级次的肌肉工作；
◎减少视觉动作，并降低必须注视的次数；◎保持在正常动作范围内工作；◎缩短动作距离；
◎使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。
二、解决问题的误区和标准程序
1.解决问题的误区
很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。
事实上，解决生产问题存在以下误区：
“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。
“一事式”方法
所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。
“脉冲式”方法
所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现?
?
问题波浪式出现。
2.解决问题的标准程序
对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。
图1解决问题的标准化程序
现状调查
把握问题、现状调查。
对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。
叙述问题的内容包括：
事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。
QC手法。
把握问题，进行现状调查可以用QC手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。
问题分析表。
问题分析表有利于明确事情的最基本，包括时、地、人、事及其程度状况。
分析原因
问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认__。
检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？
【案例】
分析原因，设定标准
某企业存在一个大问题：
每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。
其中有一个主要原因是员工违反操作规程：
注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进行单手操作。
该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：
凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。
这样生产安全问题得到了__解决。
案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。
确定要因
以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。
若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。
影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。
制定对策
制定对策应注意的问题有：
具体可行。
该对策尽量为内部能力可解决的对策。
活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）。
4至6人组成一个小组讨论某方案，并做记录，要求如下：
第一，不允许有任何批评意见，以免扼杀很多想法，允许把所有建议记录下来；第二，允许异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能解决问题；第三，追求数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多；第四，寻求各种想法的组合和改进，这样原来的想法就会越来越完善。
头脑风暴法的目的在于开发创意。
治本性、适时性、风险性。
对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准，兼顾各种风险的考虑。
考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。
决策分析，问题描述。
此环节需要制定表格，一般包括：
希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果等项目。
实施对策
实施教导。
对有关人员进行教导，需要教育员工两点：
第一，为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；第二，怎样去做。
实施跟踪。
可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。
跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后做点检，还要让部属看到实施状况。
检查效果
设定检查的标准。
设定检查的标准包括：
内容、时间、检查方法、负责人。
检查的重点。
检查的重点包括：
方法、规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。
标准化
确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳，应重新对问题进行原因分析；如果效果比较好，则将其固定为标准化。
标准化要求。
标准经效果确认有效后，应维护或展开。
标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业重点为主。
作业指导书上文字要少，字不宜太小，员工工作时，抬头即可看到，检查人员从旁边走过也要看得到。
特别注意事项。
即不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。
标准化涉及ISO，ISO是发现问题、解决问题的很好方法，它要求做任何事情之前都要摸索、不断设计新方法，然后不断试用，把整个试用过程记录下来，最后找到最佳结果，把它设定为标准。
ISO精神是怎么做就怎么写，按写的去做，也就是把做好的东西固定下来。
但是ISO9000在大多数企业中做得并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9000沦落做假时，也就失去了它本来的价值。
在对待ISO9000时，要注意以下两点：
第一，如果企业客户没有要求ISO9000，最好的方法是避免展示ISO9000证书。
ISO9000的可贵之处在于其精神，而不是证书；
第二，如果客户要求ISO9000，就简化ISO9000记录。
记录时要按ISO9000去做，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。
因此，企业无论做任何事情，要尽量自己做，做的过程中要以自己为主，不要迷信专家。
三、QC手法在解决生产问题中的应用
1.QC五大手法
层别法
某产品出现问题，如果不知道是设备问题还是人的问题，可以让一个人同时操作两台设备，如果其中一台设备产品有问题，即可判断该产品问题不是人造成的，而是设备造成的。
如果让两个人操作一台设备，一个人的产品质量有问题，另一个人产品质量没问题，就可以大致判断问题是由于人引起的，这就是层别法。
表1层别法层别的角度表
点检表
表2重要设备日常保养点检表
点检表是保养设备的很好工具。
如表2所示，每台重要设备都应准备一张点检表，确定好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天的圈都涂黑表示每天这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每件事情是否落实了。
如果设备保养表上的各步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会大大降低。
表3某零件不良查检表
点检表另一种形式，如表3所示。
比如，对某种零件的不良项目进行记录，并区分哪种不良项目更多，并针对问题采取有效的措施。
柏拉图
步骤一：
将表3查检表的数据相加，求出合计，并记录。
步骤二：
制作统计表，如表4所示。
表4累计不良率和累计影响度统计表
不良率是从表3计算出来的。
累计不良率是不良项目不良率的累加。
比如，用5.11加4.00就等于9.11，即毛边和偏心的不良率，再用9.11加2.70等于11.81，再加0.74等于13.2，这个数字要与下面合计出的13.2相等，如果不相等，就是计算有误，需重新计算。
计算影响度的方法：
该不良项目的不良数占总不良数的百分比。
累计影响度的算法与累计不良率相同。
这就是用查检表算出柏拉图数据。
步骤三：
得出数据后作图，如图2所示。
图2产品不良率和累计影响度柏拉图
获得数据后即可做出柏拉图，把五个不良项目等距离做一个横坐标，高度用累计不良率与累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为5.11，框的高度是5.11；第二个是偏心，其不良率为4.0，框的高度是4.0，依次类推；累计影响度前三项加起来的影响度达到了89.4，所以这三项不良，按照2／8原则，造成不良率的主要原因，这就是柏拉图。
鱼骨图
图3茶杯外观不良鱼骨图要因分析
分析影响度大的情况时，就要做鱼骨图，也叫做特性要因图。
绘制鱼骨图的主要步骤包括：
第一步，将一个问题写在方框中间；第二步，在中间画一个箭头，即鱼脊梁；
第三步，画上几根中骨头，中骨头就用层别法（4M：
人员、材料、方法、设备，也可以用其他方法）；
第四步，每个中骨头再画小骨头。
如图3所示，外观不良是因为人员没有遵守标准，用一根小骨头代表拿取不良；另外，赶产量、无训练、技术差，这些都是人员方面造成外观不良的原因。
材料、方法、设备同样可以用此方法把所有问题描述出来。
鱼骨图最好结合头脑风暴法，避免漏掉问题。
图4交货延迟特性要因分析
分析交货延迟的鱼骨图（图4）从金额、人、制造、物品、交货五个方面考虑。
从金额看，利润比较低，运输成本比较高；从人的角度看，订货情报掌握不确切，没有交货意识。
特性要因图是用来找原因的，要确定要因，把所想到的原因都写出来，全部标在上面，然后再逐一讨论重要原因，最后把重要原因用椭圆圈出，这就是特性要因图。
用鱼骨图分析出来的重要原因越少越好，且鱼骨图法最好是多人一起分析。
推移图
推移图是描述不良率随着时间推移而变化的图，把描述每天不良率的点用直线连起来形成折线，就是不良率随着时间推移的推移图，如图5所示。
推移图不断下降时，说明产品质量控制得好，员工会有荣誉感；当推移图上升时，员工就会有危机感。
图5推移图
2.QC手法在改善“电脑线外观不良”问题中的应用
电脑线外观不良的改善研究理由。
客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上，由此引发了很多客户抱怨和退货的案子。
改善目标。
将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。
绘制查检表。
查检表的内容包括：
查检人、查检时间、查检周期、查检方法、查检数、记录方式、判定方式等。
判定方式的内容，主要包括：
◎尺寸不良：
电脑线长度不在允许范围内；◎表面不良：
由于缩水造成的凹面；◎SR露铜丝：
接头与线材接口露铜丝；◎开口：
接头该吻合处出现裂缝；◎碰伤：
表面出现划痕。
解决问题的步骤
解决问题的步骤，主要是：
第一步，柏拉图分析。
依据以上五项判定方式把查检表做成柏拉图来分析，然后得出结论，如图6所示。
图6电脑线外观不良柏拉图
据图分析，累计A、B两项的影响度为78.4%；因此要针对A、B两项做要因分析，再制定对策。
第二步，用鱼骨图分析电脑线外观不良的原因。
如图7、图8所示。
图7电脑线尺寸不良原因分析
图8电脑线表面不良原因分析
由图可知，电脑线尺寸和表面不良，有机器方面的原因，比如由于裁线机保养不足，排气孔错位或压力不稳等；也可能是人的因素，如组长督导不周，不负责任或新手技术不够；还有可能是方法错误造成，应力求全面考虑。
第三步，制定对策。
如表5所示。
表5对策提出与实施表
通过鱼骨图把产品不良要因分析出来，接下来的工作是想对策，需要制定对策实施表格。
不良项目有两个：
A和B，要因又细分为A1、A2、A3、A4，B1、B2，每个要因，都要有一个对策：
比如针对标准不明确，就要制定明确的标准；标准没有修订，就要对标准进行不断修
订；员工不按标准执行，要对其进行教育训练，由一个人负责。
这样每个要因，都有一个对策，都有一个执行人，且有确定的时间。
第四步，推移图比较得出改善效果。
如图9所示。
图9推移图比较（改善前后）
改善效果可以用推移图来比较，包括三个阶段：
改善前、改善中和改善后。
从改善前的2.68，变成了改善后的0.50，效果非常显著。
做此图时，应注意数据的真实性。
第五步，标准化。
效果确认之后，应该把各项判定方式标准化：
◎在没有标准的情况下，制定线尺寸执行标准；
◎加强员工的品质训练，延长每月时间，并修订原来的教育训练制度；◎增加设备检查频率；◎调整操作规程。
把以上四项标准化之后，成果就巩固下来了。
内容仅供参考
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