如何解决生产问题如何解决生产问题答案.docx

1、如何解决生产问题如何解决生产问题答案如何解决生产问题如何解决生产问题答案 何解决生产问题 一、解决问题的两个原则 1. 廉正快乐法则 廉正原则 “廉”指“成本”。通过不断发现和解决问题，降低成本。这涉及理财技巧，企业应该注重如何更好地运用资金，做每项决策前都要充分计划。 “正”指“正确”。决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不做错误的事情。 快乐原则 “快”指“速度”。在生产管理中，应当非常重视速度问题，善于寻找提高效率的技巧。 “乐”指“轻松”。要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要让员工过于辛苦，否则容易出现质量问题，甚至安全

2、问题。 2. 合理化ECRS 原则 合理化ECRS 原则包括以下方面：剔除（Eliminate ）、合并（Combine ）、重排（Rearrange ）、简化（Simplify ）。ECRS 改善重点如下： 要点提示 合理化ECRS 原则包括： 剔除（Eliminate ）； 合并（Combine ）； 重排（Rearrange ）； 简化（Simplify ）。 剔除（Eliminate ） 一般来说，剔除的主要内容包括： 以手作为持物工具的工作； 不方便或不正常的动作； 必须使用肌力才能维持的姿势； 必须使用肌力的工作，以动力工具代之； 危险的工作； 所有不必要的闲置时间和人员。 合并（

3、Combine ） 合并的主要内容包括： 各种工具，使其具有多用途； 可能的作业； 可能同时进行的动作。 【案例】 什么时候合并最合适 某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，问题解决了。在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。 案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立

4、设备维修保养的意识。 重排（Rearrange ） 重排的主要内容包括： 使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性； 小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。 简化（Simplify ） 简化的主要内容包括： 使用最低级次的肌肉工作； 减少视觉动作，并降低必须注视的次数； 保持在正常动作范围内工作； 缩短动作距离； 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。 二、解决问题的误区和标准程序 1. 解决问题的误区 很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。事实上，解决生产问题存在以下误区： “一时式”方法 所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决

5、之后还会不断发生。 “一事式”方法 所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。 “脉冲式”方法 所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现?问题波浪式出现。 2. 解决问题的标准程序 对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。 图1 解决问题的标准化程序 现状调查 把握问题、现状调查。对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。叙述问题的内容包括：事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。 QC 手法。把握问题，进行现状调查可以用QC 手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图

6、。 问题分析表。问题分析表有利于明确事情的最基本，包括时、地、人、事及其程度状况。 分析原因 问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认 _。检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？ 【案例】 分析原因，设定标准 某企业存在一个大问题：每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。 问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程：注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进

7、行单手操作。该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。这样生产安全问题得到了 _解决。 案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。 确定要因 以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。 制定对策 制定对策应注意的问题有： 具体可行。该对策尽量为内部能

8、力可解决的对策。 活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）。4至6人组成一个小组讨论某方案，并做记录，要求如下： 第一，不允许有任何批评意见，以免扼杀很多想法，允许把所有建议记录下来； 第二，允许异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能解决问题； 第三，追求数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多； 第四，寻求各种想法的组合和改进，这样原来的想法就会越来越完善。 头脑风暴法的目的在于开发创意。 治本性、适时性、风险性。对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准，兼顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。

9、决策分析，问题描述。此环节需要制定表格，一般包括：希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果等项目。 实施对策 实施教导。对有关人员进行教导，需要教育员工两点：第一，为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；第二，怎样去做。 实施跟踪。可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后做点检，还要让部属看到实施状况。 检查效果 设定检查的标准。设定检查的标准包括：内容、时间、检查方法、负责人。 检查的重点。检查的重点包括：方法、规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。 标准化 确认对策是否有

10、效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳，应重新对问题进行原因分析；如果效果比较好，则将其固定为标准化。 标准化要求。标准经效果确认有效后，应维护或展开。标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业重点为主。 作业指导书上文字要少，字不宜太小，员工工作时，抬头即可看到，检查人员从旁边走过也要看得到。 特别注意事项。即不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。 标准化涉及ISO ，ISO 是发现问题、解决问题的很好方法，它要求做任何事情之前都要摸索、不断设计新方法，然后不断试用，把整个试用过

11、程记录下来，最后找到最佳结果，把它设定为标准。 ISO 精神是怎么做就怎么写，按写的去做，也就是把做好的东西固定下来。但是ISO 9000在大多数企业中做得并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9 000沦落做假时，也就失去了它本来的价值。 在对待ISO9 000时，要注意以下两点： 第一，如果企业客户没有要求ISO 9000，最好的方法是避免展示ISO9 000证书。ISO 9000的可贵之处在于其精神，而不是证书； 第二，如果客户要求ISO9 000，就简化ISO9 000记录。记录时要按ISO9 000去做，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。 因此，企业无论做任何事情

12、，要尽量自己做，做的过程中要以自己为主，不要迷信专家。 三、QC 手法在解决生产问题中的应用 1.QC 五大手法 层别法 某产品出现问题，如果不知道是设备问题还是人的问题，可以让一个人同时操作两台设备，如果其中一台设备产品有问题，即可判断该产品问题不是人造成的，而是设备造成的。如果让两个人操作一台设备，一个人的产品质量有问题，另一个人产品质量没问题，就可以大致判断问题是由于人引起的，这就是层别法。 表1 层别法层别的角度表 点检表 表2 重要设备日常保养点检表 点检表是保养设备的很好工具。如表2所示，每台重要设备都应准备一张点检表，确定好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天

13、的圈都涂黑表示每天这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每件事情是否落实了。如果设备保养表上的各步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会大大降低。 表3 某零件不良查检表 点检表另一种形式，如表3所示。比如，对某种零件的不良项目进行记录，并区分哪种不良项目更多，并针对问题采取有效的措施。 柏拉图 步骤一：将表3查检表的数据相加，求出合计，并记录。 步骤二：制作统计表，如表4所示。 表4 累计不良率和累计影响度统计表 不良率是从表3计算出来的。累计不良率是不良项目不良率的累加。比如，用5

14、.11加4.00就等于9.11，即毛边和偏心的不良率，再用9.11加2.70等于11.81，再加0.74等于13.2，这个数字要与下面合计出的13.2相等，如果不相等，就是计算有误，需重新计算。 计算影响度的方法：该不良项目的不良数占总不良数的百分比。累计影响度的算法与累计不良率相同。这就是用查检表算出柏拉图数据。 步骤三：得出数据后作图，如图2所示。 图2 产品不良率和累计影响度柏拉图 获得数据后即可做出柏拉图，把五个不良项目等距离做一个横坐标，高度用累计不良率与累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为5.11，框的高度是5.11；第二个是偏心，其不良率为4.0，框的高度是4.0，依次类推；

15、累计影响度前三项加起来的影响度达到了89.4，所以这三项不良，按照28原则，造成不良率的主要原因，这就是柏拉图。 鱼骨图 图3 茶杯外观不良鱼骨图要因分析 分析影响度大的情况时，就要做鱼骨图，也叫做特性要因图。 绘制鱼骨图的主要步骤包括： 第一步，将一个问题写在方框中间； 第二步，在中间画一个箭头，即鱼脊梁； 第三步，画上几根中骨头，中骨头就用层别法（4M ：人员、材料、方法、设备，也可以用其他方法）； 第四步，每个中骨头再画小骨头。 如图3所示，外观不良是因为人员没有遵守标准，用一根小骨头代表拿取不良；另外，赶产量、无训练、技术差，这些都是人员方面造成外观不良的原因。材料、方法、设备同样可以

16、用此方法把所有问题描述出来。鱼骨图最好结合头脑风暴法，避免漏掉问题。 图4 交货延迟特性要因分析 分析交货延迟的鱼骨图（图4）从金额、人、制造、物品、交货五个方面考虑。从金额看，利润比较低，运输成本比较高；从人的角度看，订货情报掌握不确切，没有交货意识。特性要因图是用来找原因的，要确定要因，把所想到的原因都写出来，全部标在上面，然后再逐一讨论重要原因，最后把重要原因用椭圆圈出，这就是特性要因图。 用鱼骨图分析出来的重要原因越少越好，且鱼骨图法最好是多人一起分析。 推移图 推移图是描述不良率随着时间推移而变化的图，把描述每天不良率的点用直线连起来形成折线，就是不良率随着时间推移的推移图，如图5所

17、示。推移图不断下降时，说明产品质量控制得好，员工会有荣誉感；当推移图上升时，员工就会有危机感。 图5 推移图 2.QC 手法在改善“电脑线外观不良”问题中的应用 电脑线外观不良的改善 研究理由。客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上，由此引发了很多客户抱怨和退货的案子。 改善目标。将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。 绘制查检表。查检表的内容包括：查检人、查检时间、查检周期、查检方法、查检数、记录方式、判定方式等。 判定方式的内容，主要包括： 尺寸不良：电脑线长度不在允许范围内； 表面不良：由于缩水造成的凹面； SR 露铜丝：接头与线材接口露铜

18、丝； 开口：接头该吻合处出现裂缝； 碰伤：表面出现划痕。 解决问题的步骤 解决问题的步骤，主要是： 第一步，柏拉图分析。依据以上五项判定方式把查检表做成柏拉图来分析，然后得出结论，如图6所示。 图6 电脑线外观不良柏拉图 据图分析，累计A 、B 两项的影响度为78.4%；因此要针对A 、B 两项做要因分析，再制定对策。 第二步，用鱼骨图分析电脑线外观不良的原因。如图7、图8所示。 图7 电脑线尺寸不良原因分析 图8 电脑线表面不良原因分析 由图可知，电脑线尺寸和表面不良，有机器方面的原因，比如由于裁线机保养不足，排气孔错位或压力不稳等；也可能是人的因素，如组长督导不周，不负责任或新手技术不够；

19、还有可能是方法错误造成，应力求全面考虑。 第三步，制定对策。如表5所示。 表5 对策提出与实施表 通过鱼骨图把产品不良要因分析出来，接下来的工作是想对策，需要制定对策实施表格。不良项目有两个：A 和B ，要因又细分为A1、A2、A3、A4，B1、B2，每个要因，都要有一个对策：比如针对标准不明确，就要制定明确的标准；标准没有修订，就要对标准进行不断修 订；员工不按标准执行，要对其进行教育训练，由一个人负责。这样每个要因，都有一个对策，都有一个执行人，且有确定的时间。 第四步，推移图比较得出改善效果。如图9所示。 图9 推移图比较（改善前后） 改善效果可以用推移图来比较，包括三个阶段：改善前、改善中和改善后。从改善前的2.68，变成了改善后的0.50，效果非常显著。做此图时，应注意数据的真实性。 第五步，标准化。效果确认之后，应该把各项判定方式标准化： 在没有标准的情况下，制定线尺寸执行标准； 加强员工的品质训练，延长每月时间，并修订原来的教育训练制度； 增加设备检查频率； 调整操作规程。 把以上四项标准化之后，成果就巩固下来了。 内容仅供参考