管理学复习整理.docx

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管理学复习整理

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第一章管理及其产生

第一节组织和管理的产生

1.资源：

实现目标的过程中可利用的一切东西

2.管理：

在一定的情境下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程

3.管理产生的根本原因：

人欲望的无限性和资源有限性之间的矛盾

4.管理的功能：

通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标

5.协调矛盾的手段：

生产（劳动）→组织（分工）→战争（掠夺）→

贸易（交换）→道德（教育）→管理（科学的方法）

第二节管理的全方位透析

1.协调：

使多个看上去似乎相互矛盾的事物（如长远目标与近期目标，有限资源与远大目标，个人利益与集体利益等）之间有机结合，同步和谐

2.有效性：

效率与效益

效率：

指产出与投入之比

效益：

目标的达成度，也就是产出满足需求

效率与效益相比较，效益是第一位的；有效地管理要求既讲求效益，又讲求效率

3.管理的职能

计划工作：

计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程

组织工作：

为了有效地达成计划所明确的目标而进行分工协作，合理配置各种资源的过程

领导工作：

管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程

控制工作：

在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动

第三节管理学研究对象：

组织和管理者

1.组织：

一群人为了实现某一个共同的目标而形成的系统集合

2.组织的三个共同特征：

组织成员；组织目标；组织结构

3.组织的功能：

克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标

4.组织的手段：

通过分工，充分发挥个人特长；通过协作，形成集体力量

组织要发挥其功能，关键在于确立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每一个成员的个人力量以形成强大的集体力量的组织环境，在有效地实现组织目标的同时，使每一个成员的个人目标能够在一定程度上得以实现

5.操作者：

指在组织中直接从事具体业务的人，主要职责是做好组织分派的具体操作性事务

管理者：

在组织中指挥他人完成具体任务的人，主要职责是指挥下属开展工作

6.管理角色：

指处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列特定任务

人际关系方面：

形象代言人；领导者；联络员

信息传递方面：

组织发言人；信息监督；信息传递者

决策活动方面：

企业家；资源分配者；矛盾排除者；谈判者

7.高层管理者中层管理者基层管理者

业务管理者财务管理者人事管理者行政管理者其他管理者

8.管理者职能：

设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补，志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标

9.管理者素质

品德：

有强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质

知识：

政治、法律方面；经济学和管理学；人文社科方面；科学技术方面

实际能力：

技术技能：

是执行一项特定任务所必需的能力

人际技能：

是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力

概念技能：

是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状态并能识别其因果关系的能力

第二章管理与环境

第一节影响组织绩效的因素构成

1.管理万能论：

不论环境条件如何，管理者对组织的成败有直接的责任

2.管理无能论：

管理者对组织的业绩几乎没有影响，完全取决于无法控制的环境因素

3.管理环境：

存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和

4.组织内部环境

组织文化：

处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的

日趋稳定的独特的价值观，以及依次为核心而形成的行为规范、道德准侧、群

体意识、风俗习惯等

经营条件：

组织所拥有的各种经营资源、能力和知识，包括人员素质、资金实力、科研力量、专利技术和信誉等

5.组织外部环境

一般环境因素：

可能对组织的活动产生影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因素，包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素

任务环境因素：

对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素

第二节环境因素对管理的影响

1.一般环境因素

政治环境因素：

影响主要表现在地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度

经济环境因素：

主要通过对各类组织所需的各类资源的获得方式、价格水准的影响和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发展

社会环境因素：

通过行为规范、人口结构和生活方式的改变影响一国群体行为规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量等

科技进步：

从劳动力，劳动资料，劳动对象，管理的方式方法等方面推动着生产力的发展

2.任务环境因素

资源供应者：

是指向该组织提供资源的人或单位

服务对象或顾客：

指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位

竞争者：

与该组织争夺资源、服务对象的人或组织

政府管理部门及其政策法规：

主要指国务院、各部委及地方政府的相应机构

社会特殊利益代表组织：

代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织

3.组织经营实力

组织资源：

人力资源，资金资源，技术资源，物质资源，客户资源，关系资源

组织能力：

人力资源管理能力，财务管理能力，产品开发和技术研发能力，市场拓展能力

经营管理能力

4.组织文化及其影响

⑴组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员间的共同理解

⑵组织文化的特点

客观性个异性民族性稳定性

⑶组织文化对管理的影响：

组织文化之所以对管理者产生重大影响，因为它建立了这个组织中管理者可以做什么和不可以做什么的规范

第三节环境的管理

1.组织环境的定位

根据环境的变化程度：

动态环境和稳定环境

根据环境的复杂程度：

复杂环境和简单环境

2.应对外部环境的常用方法（主要针对任务环境）

广告联合舆论制定战略改变结构

3.组织文化状态的划分

默契文化状态：

认识模糊，行为本能（不成熟阶段）

离散文化状态：

认识多样，行为不一（初步成熟阶段）

形式文化状态：

认识清楚，行为多样（比较成熟阶段）

系统文化状态：

认识清楚，言行一致（成熟阶段）

4.组织文化的改变

发生戏剧性的危机；领导层发生变动；组织成立不久且规模较小；组织文化较薄弱

5.管理者面临的新挑战

⑴环境变化莫测：

竞争格局；服务对象；科学技术

⑵全球化：

指各种商品，服务和资本市场的国际一体化

⑶管理伦理和社会责任

人类行为：

法律行为；伦理行为；自由选择行为

利益相关者：

指在组织内部或外部对公司的经营活动或业绩有重大影响的任何个人和组织

社会责任：

指组织在其运营过程中应该履行的保护和改善社会的义务

包括：

经济责任；法律责任；伦理责任；“无约束”责任

第三章科学决策

第一节决策及其基本过程

1.决策：

是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程

决策的前提：

要有明确的目的

决策的条件：

有若干个可行方案可供选择

决策的重点：

方案的分析比较

决策的结果：

选择一个满意方案

决策的实质：

主观判断过程

2.问题：

就是应有现象和实际现象之间存在的距离

3.决策目标：

在一定的环境和条件下，根据预测希望得到的结果

4.决策准则：

决策目标一旦确定，就将成为指导方案拟定和检验决策方案的决策准则

5.条件：

在解决问题或追求目标的实现时受到的限制

6.实施：

指将决策传递给相关人员并得到他们行动的承诺

7.决策的过程

察觉和分析问题→明确决策目标或准则→制定可行方案

→分析比较各行动方案→选择满意方案并付诸实施→监督与反馈

8.决策的重要性

⑴决策贯穿于管理过程始终

⑵决策正确与否直接关系到组织的生存与发展

⑶决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

第二节影响决策的主要因素

1.问题的类型

⑴“需改变”的问题和“需实现”的问题

⑵“结构良好”的问题：

指那些直观，熟悉和易确定的问题（程序化决策方法）

“结构不良”的问题：

一些以前没有遇到过的，或者相关信息含糊不清或不完整的问题

⑶“经常性”问题（常规决策）和“例外”问题（非常规决策）

⑷“紧急的”问题（时间敏感型）和“重要的”问题（知识敏感型）

2.环境制约

⑴信息的可靠性确定型风险型不确定型模糊型

程序化决策方法期望值法适应性决策方法直觉和创造性

⑵组织文化回避风险型；富于冒险型

3.决策者的个性特点

⑴决策者的风险倾向

保守型：

极大极小损益原则

进取型：

极大极大损益原则

稳妥型：

最小后悔值原则

后悔值（机会损失）：

由于没有采取与以后实际状态相符的决策方案所造成的收益差额

⑵决策者的个人决策风格

命令式分析式概念式行为式

第三节决策的模式、方法与技巧

1.决策模式

⑴古典决策模式：

建立在完全理性，完全信息和经济人的假设基础上，追求最优决策，说明了决策者应该如何决策

⑵行政决策模式：

基本要点是有限理性，不完全信息和满意原则，追求最满意方案，说明了决策者实际如何决策

有限理性：

人们的决策能力受到认知能力的制约

⑶政治决策模式：

描述了大多数组织中群体决策的实际情况，认为群体决策是通过建立同盟，进行讨论和争论，妥协来形成方案的

2.决策方法

总体上分为：

主观决策方法；定量化决策方法；定性与定量相结合的决策方法

常见决策有：

⑴程序化决策方法政策规章制度业务常规

⑵适应性决策方法近渐式决策方法经验式决策方法

⑶创造性决策方法头脑风暴发散思维

⑷期望值法（适用于风险型）

⑸决策树法

3.决策技巧

⑴准确收集利用信息

⑵正确运用直觉（人们下意识地根据自己以往的经历经验对所面对的问题作出判断的过程）

⑶明智地把握决策时机和确定决策者

⑷克服决策过程中的心理障碍优柔寡断；急于求成；求全求美

⑸学会处理错误的决策承认检查调整改正

第四章确定目标

第一节目标及其重要性

1.目标：

人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果

2.组织宗旨：

说明了该组织之所以能在社会上得以存在的原因或成立该组织的根本目的，表明了社会赋予该组织的基本职能或该组织所承担的社会基本职能

3.宗旨决定了组织的目标方向，资源分配的优先顺序和重点，工作的目的和意义

4.组织目标：

指一个组织在未来一段时间内要达到的目的

5.目标类型

⑴宣称目标：

组织对其目标的官方陈述

真实目标：

组织实际追求和注重的目标

⑵战略目标：

对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织

战术目标：

组织内主要机构或部门所期望取得的成果

作业目标：

部门，工作团队，个体所期望的具体成效

⑶生存目标和发展目标

⑷组织目标和个人目标

6.组织目标的作用

⑴组织目标是组织进行计划和决策的基本依据

⑵组织目标是组织内部分工和协调的准则

⑶努力是否符合目标是高效率的前提，目标达成度是业绩考核的基本依据

⑷组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段

第二节目标的制定

1.目标的特点

差异性多元性层次性（总目标，战略目标，行动目标）时间性

2.目标制定的基本原则

⑴以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任

⑵以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用

⑶所制定的目标值应具有先进性和合理性

愿景：

人们对未来所期望达到的愿望的具体化描述

3.目标的制定过程

⑴内外部环境分析外部环境分析；内部经营环境分析；愿景和追求分析

⑵拟定总体目标方案

⑶评估各总体目标可行方案并选择决策方案

限制因素分析；综合效益分析；潜在问题分析

⑷总体目标的具体化

⑸目标体系的优化横向协调纵向协调综合平衡

第三节目标制定和运用技巧

1.目标制定中的问题

⑴目标能否事先设定从现实实际和愿景使命两方面出发，向目标的确定逼近

⑵怎样的目标表述是符合要求的

四点模型：

通过“怎样的方式”（行动）

实现“什么样的结果”（单一的，可衡量的结果）

到“什么时间为止”（目标日期和时间跨度）

以“什么为代价”（时间消耗和资源消耗）

四方面内容：

目标内容；时间要求；目标程度；衡量方法

⑶目标由谁制定

①高层管理人员预定目标

②重新审议组织结构和职责分工

③共同确立下级目标

④上下级进行协商并达成协议

⑷目标是否一定要以书面的形式明确

2.目标运用中的问题

⑴目标是否是一成不变的

⑵为什么许多组织或个人订立了目标后却常常不能实现

⑶怎样将组织目标与每一个员工的日常工作相联系

⑷怎样保证在日常工作中始终以目标为中心

影响执行得因素：

上级的干预；下级的干扰；无休止的会议

采取的措施：

做好计划安排，先做最要紧的事；做好时间管理；

学会说“不”；学会忍耐；做好检查纠偏和奖罚工作

第五章制定计划

第一节计划及其作用

1.计划工作：

管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程

2.计划：

对未来活动所做的事前预测，安排和应变处理

3.计划职能是管理职能中最重要和关键的一项职能

4.计划的内容：

前提；目标；目的；战略途径和方法；人选；

进度安排；涉及范围；资源预算；应变措施

5.计划的形式：

凡是针对未来活动所做的工作都属于计划的范畴

目标；战略；政策；规章制度；预算；规划

6.计划的作用

⑴提供方向，增进协调⑵有效配置资源⑶适应变化，防患于未然

⑷提高效率，调动积极性⑸为控制提供标准

7.对计划的错误认识

⑴认识错误，不注重计划的制定⑵缺乏知识，制定的计划缺乏可行性

⑶固守计划，不能适应环境的变化⑷运用不当，缺乏明确的交流与授权

第二节计划的制定和审定

1.计划的类型

⑴按时间：

长期计划（3年以上），中期计划（1-3年）和短期计划（1年以下）

⑵按广度：

战略计划和行动计划

⑶按对象：

综合计划，职能计划和项目计划

⑷按效用：

指令性计划和指导性计划

2.计划制定过程

⑴明确任务或目标

⑵清楚与计划有关的各种条件

⑶制定战略或行动方案

⑷落实人选，明确责任

⑸制定进度表客观持续时间实际工作时间

⑹分配资源

⑺制定应变措施

3.计划制定方法

传统计划方法：

定额换算法；系数推导法；经验平衡法

现代计划方法：

⑴滚动计划法优点：

①使计划更加切合实际，由于滚动计划缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量

②使长，中和短期计划相衔接，保证能根据环境的变化及时进行调节，并使各期计划基本保持一致

③大大增加了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力

缺点：

刚开始的编制工作量较大

⑵网络计划技术系统性动态性可控性易掌握

⑶甘特图优点：

形象；直观；简明；易懂；易掌握

缺点：

无法说明产生差距的原因；在众多差距中，无法确定控制和解决的

关键点；无法表明各项活动之间的联系

⑷投入产出法优点：

①通过分析，可确定整个国民经济或部门，企业经济发展中各种比例关系，并为制定合理的价格服务

②分析可预测某项政策实施后所产生的效果

③可以整个系统的角度编制长期或中期的计划，易于搞好综合平衡

缺点：

假定生产要素之间的不可替代性，直接消耗系数不变，过于强调结

构刚性，也没有反映占用与投入与产出的关系

⑸预算一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织目标和计划所需资源的来源和用途的一项书面说明

⑹情景计划法

4.计划的审定完整性审定可行性审查

第三节时间管理

1.响应时间：

不可控时间，用于响应其他人提出的各种请求，要求和问题

自由时间：

可以自由控制的时间

2.帕金森定律：

只要还有时间，工作就会不断地扩展，直至用完所有的时间

3.时间管理注意点：

⑴生物钟⑵帕金森定律⑶把不太重要的事集中一起处理

⑷尽可能减少干扰⑸提高会议效率

第六章明确分工

第一节常见的组织结构形式

1.组织工作：

根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程

2.组织工作的三项内容：

⑴组织结构的设计和变革

⑵人员的合理配置和使用

⑶权力的分配和关系的协调

3.组织结构：

指组织的框架体系，是一个由工作，责任关系，沟通渠道所构成的系统

4.组织结构图：

通过直观的图示方式表明组织中部门设置情况和权利层次结构，直观反映了组织内部的分工和各部门的上下级隶属关系

5.组织结构也可以通过组织的⑴复杂化程度⑵规范化程度⑶集权化程度来描述

6.组织设计：

指进行专门分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统结构的过程

7.组织设计的任务：

⑴建立组织结构⑵明确组织内部的相互关系

⑶提供组织结构图⑷部门职能说明书⑸岗位职责说明书

8.组织设计的作用：

通过对组织结构的合理设计，有助于保持人力资源配置与发展战略相一致；有助于员工清楚地了解自己的职责，清楚地了解与他人的关系；从而有效地开展工作

9.常见的组织结构形式

⑴直线-职能制优点：

既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处

缺点：

不同直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生矛盾和不协调；不利于培养全才；分工细，规章多，不易适应新情况

⑵事业部制优缺点适用于组织规模很大且业务范围很广

⑶模拟分权制优缺点适用于大型化工，原材料工业和银行，医药等服务行业

⑷项目组优缺点适用于特定工作

⑸矩阵制优缺点适用于创新性任务较多，生产经营复杂多变的组织

⑹委员会优缺点处理权限争议问题和确定组织目标

第二节组织结构设计

1.组织结构设计的基本原则

⑴目标原则

⑵分工与协作原则

⑶责权对等和信息畅通原则

职责：

组织对某部门或岗位的功能要求，或某部门和岗位应该完成的工作和达到的要求

职权：

组织成员为了履行岗位职责所拥有的开展活动或指挥他人的权力

⑷人事匹配和有利于人才成长原则按人定岗按岗定人

⑸逐步发展和经济高效率原则

2.组织结构设计的影响因素

⑴发展战略战略决定结构

⑵发展阶段

⑶外部环境因素

机械式结构：

设有严格的等级层次，决策高度程序化，权力高度集中化和操作高度标准

化的组织

有机式结构：

一种相对分散，分权化的，具有灵活性和适应性的组织

⑷业务特点

⑸组织规模

①规范化：

指通过规章，程序和书面文件来规定各部门和岗位的权力与义务，并依据组织规章实现工作的标准化以及对各部门和岗位的规范协调与控制的程度

②分权化：

指组织中各种问题的决策由下级组织做出的程度

③专业化：

指由专业的人员来履行专门的职责的程度

⑹人力资源状况部门的设置；岗位的设置；权力的分配；责任的明确

3.组织结构的设计过程

⑴岗位设计：

工作的专门化

⑵部门化：

将工作按某种逻辑合并成一些组织单元

职能部门化；产品部门化；地区部门化；顾客部门化；综合部门化

⑶确定管理幅度：

形成组织层次

第三节岗位设计和人员配置

1.岗位特征模型

⑴技能多样化⑵任务的特性⑶任务重要性⑷工作自主性⑸信息的反馈

岗位激励潜力得分=

×自主性×反馈

2.岗位设计方法

⑴职责专门化：

将岗位设计得尽可能简单，将工作划分得更小更专业化

⑵职责扩大化：

通过增加一个岗位所包含的不同任务数目，从横向扩展岗位工作内容，从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率

⑶职责丰富化：

增加工作深度，使员工得以对他们的工作实行更大的控制，从而将更多的工作意义和挑战增加到工作之中

3.人员配备

⑴人员配备的基本要求

①使组织系统得以运转②为留住人才创造条件③适应组织发展需要

④使每个人的知识和能力得到公正评价和运用⑤使每个人的知识和能力得到发展

⑵人员配备的工作内容

①人力资源规划：

管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并能够有效完成岗位职责，而在事先所做的计划工作

②招聘：

组织按照一定的程序和方法招募具备岗位素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动

甄选：

依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动

③培训：

为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划的对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念，获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动

考核：

按照一定的方法和程序对在职人员在一定时间内的岗位职责履行情况做出评价

⑶人员配备的原则

①因事择人，适应发展原则

②因材器使，客观公正原则

③合理匹配，动态平衡原则

第七章落实权力

第一节权力及其类型

1.权力：

组织成员为了实现组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利

2.权力的类型

⑴直线权力：

组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系

⑵参谋权力：

组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力

⑶职能权力：

某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有对其他部门或岗位直接指挥

的权力

3.直线权力与参谋权力

⑴双方要明确两种权力之间的关系

⑵直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况

⑶参谋人员要努力提高自己的工作水平

⑷创造相互合作的良好气氛

第二节管理者的权力及其授权

1.管理者的职权

指挥权包括

⑴支配权：

管理者在其分管的工作范围内确定工作目标，建立相应组织，制定规章制度，分配资源，组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权

⑵强制权：

和威胁相联系的迫使他人服从的力量

⑶奖赏权：

建立在交换原则基础上的，管理者通过提供心理上或经济上的奖励来换取下属的遵从

2.授权：

管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属

益处：

⑴可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

⑵可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率

⑶可增长下属的才干，有利于管理人员的培养

不愿授权的原因

①管理者自身计划组织能力差，不知道如何授权

②对他人的不信任

③职业偏好的影响

不愿接受授权的原因

①担心因干不好而受到上级的训斥或惩罚

②害怕承担更多责任

③责权利不对等

3.授权的基本过程

分派任务→授予权力→明确责任→确立监控权

4.授权的原则

⑴明确授权的目的⑵职、权、责、利相当⑶保持命令的统一性

⑷正确选择被授权者⑸加强培训和监督控制

5.授权过程中，会出现各种问题，通过建立一个良好的组织文化，进行充分的交流，对承担

更多责任者予以额外的奖励，提高管理者的素质，加强一定的制度建设将有助于改变这种

状况

第三节集权与分权

1.分权：

是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程

2.集权：

决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥

3.影响分权和集权的因素

⑴职责或决策的重要性⑵下级管理人员的素质⑶组织的规模⑷组织文化

⑸控制技术的发展程度⑹外部环境的影响

4.集权与分权的平衡

⑴U型结构：

一种高度集权的职能性组织结构，包括直线制，职能制，直线-职能制组织

结构，适用于产业比较单一的中小型企业

⑵H型结构：

一种多角化经营的控股公司结构

⑶M型结构：

是U型结构和H型结构发展和