不是团队的团队案例分析.docx

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不是团队的团队案例分析

背景介绍该案例展示了团队融合期的尴尬每个成员看上去都才干出色、勤勉努力却无法开展有效的工作。

作为“空降部队”的埃里克原来担任纽约市一家咨询公司的副总裁管理着三支制造专家团队运作得非常成功团队成员之间平等交流、通力合作。

可从埃里克跳到火艺公司担任战略总监以来他的工作就不曾顺利。

上任的第一天CEO杰克就告诉他最重要的并且是唯一的任务是在六个月内完成公司的战略重组。

于是埃里克将各部门的高管组成一个团队包括营销总监兰迪、制造部的雷、分销总监卡尔、设计总监莫林、以及人力资源部和财务部的同仁。

虽同属一家公司但成员的性格有很大的差异。

兰迪聪明绝顶、精力旺盛、风趣幽默偶尔傲慢自大亲历了创业到破产曾经风光一时。

他与杰克之间关系密切深受重用。

雷没受过什么高等教育为人朴实直爽。

卡尔性格沉稳、一丝不苟进入公司刚半年缺乏经验。

莫林是个艺术家对部门里的艺术家也有深厚的情感敏感、有创意。

火艺在埃里克加盟前3年年收入达到8600万美元利润高达300万美元但是在过去的18个月里销售却止步不前。

埃里克自上任以来就把所有时间和精力用在如何开好一次会上。

他甚至为了第一次会在会前就为团队的讨论、争议和决策流程制定了一个合理的框架和指导方针。

但是到现在已经第四次会了他没有一次成功一个月前的第一次会议一开始兰迪就表明了厌恶团队决策的立场。

由于杰克对兰迪的力挺导致埃里克从一开始就将兰迪置于心中的最高位置仰视着兰迪寄厚望于他。

没想到兰迪不仅从来没让他省过心还再三反复扰乱会议秩序破坏好不容易形成的良好的会议氛围。

第三次会议更是在混乱不堪的局面中结束。

雷、莫林和卡尔的发言都围绕降低成本、提高竞争力并且受到了除兰迪外的其他人的赞同气氛一度很活跃。

没想到一旁的兰迪冷不丁冒出了讽刺的话语导致卡尔草草结束发言并且很快借口告辞离开。

没多久其他人也纷纷找借口立场。

会议就这样没有结尾地收场。

现在是第四次会议兰迪不仅迟到而且一来就讥讽埃里克的团队理念。

之后雷和莫林也纷纷怒斥兰迪的个人英雄主义。

埃里克终于忍不住对兰迪进行了团队教育没想到兰迪消极抵抗雷发怒离场。

很快又有两人也跟着离开。

会议至此再次宣告失败。

第2页共7页2理论分析2.1权力组成弗伦奇和瑞文提出了权力的五个层面主要包括属于职位权力的惩罚权、奖赏权、法定权以及属于非职位权力的专长权、个人影响力。

职位权力是指领导者拥有对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力职位权力来源于组织更重要的是它来源于组织的高层。

领导者运用职位权力下属的心理和行为表现为被动和服从运用非职位权利下属的心理和行为表现为自觉自愿的行动。

作为一个管理者如何能够使员工心服口服除了职位权力以外还有个很大的因素就是非职务权力——领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信任的程度。

在案例中埃里克正是缺乏了非职务权力而使得自己陷入了被动的境地。

形成非职务权力的重要来源关照权建立在被领导者觉得与领导者交往有吸引力的基础上。

如果领导者善于倾听能注意到别人的需求而且有良好的沟通技能就会形成关照权。

具有关照权的领导者能够成功地影响他人因为这些人希望能够和他保持良好的关系信息权如果被领导者认为领导者拥有或能够得到对他们认为有价值的信息时就形成了管理领导者的信息权。

专长权建立在领导者所拥有的知识、技巧和专门技能的基础上。

只有当被领导者认为领导者的专长是满足他们个人目标的必要条件时拥有专长权的领导者才能影响他人。

艾瑞克缺乏的主要是专长权面对兰迪一方面他刚来公司不久对于业务及公司的内部情况尚不及其他人更清楚另一方面兰迪掌握了丰富的营销经验并且深受CEO杰克赏识。

从任何一个角度讲他都处于劣势。

在现实生活中人们在评价领导者业绩时往往只注意领导本身的能力和素质。

事实上这是不全面的。

在实际工作中往往会出现这种情况同一领导者在甲地工作很出色权力运用效果很好而到乙地却一筹莫展效果甚差。

这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的权力运用的条件是多方面的。

领导者本身条件要适应领导班子结构要合理这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。

如领导者本身的素质、品德、作风不适应那就很难谈得上艺术地运用权力问题。

比如领导者不懂经营那就无法行使经营的决策权品质差以权谋私就不能为企业正确行使权力。

另外任何领导者行使权力或开展活动都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合需要领导集团集体的影响力。

如果班子成员各种素质不能互补结构不合理甚至内耗严重在被管理者中威信较低也就难以有效地行使权力要考虑被管理者的承受力被管理者是领导权力作用的对象的客体能否接受和积极配合是直接体现效果的关键。

领导权力的运用就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。

因此在运用权力时不论采取哪种形式是强制权、奖惩权还是影响权都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。

适应复杂多变的客观环境第3页共7页领导者运用权力开展领导活动绝不能离开客观环境。

只有熟知客观环境按照实际可能性因事因地变通在权力运用中注意灵活性才能符合客观不失民望。

如果客观条件不具备强行用权往往是事与愿违不能取得好的效果。

在复杂多变、事情紧急等情况下冷静地、巧妙地掌权用权掌握驾驭客观环境的技巧是衡量领导者领导才干的重要标准。

2.2沟通策略对管理者来说与员工进行沟通是至关重要的。

因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得同时决策要得到实施又要与员工进行沟通。

再好的想法再有创见的建议再完善的计划离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

沟通的目的在于传递信息。

如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工或者员工没有正确地理解管理者的意图沟通就出现了障碍。

埃里克在几次会议上对团队成员兰迪的不配合和捣乱行为束手无策毫无办法可以尝试通过管理沟通来改善这一局面。

沟通渠道分为正式沟通与非正式沟通正式沟通是指在组织系统内依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。

例如本案例中采取的召开会议的方式。

正式沟通的优点是沟通效果好比较严肃约束力强易于保密可以使信息沟通保持权威性。

重要的信息和文件的传达、组织的决策等一般都采取这种方式。

其缺点是由于依靠组织系统层层的传递所以较刻板沟通速度慢。

非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递它不受组织监督自由选择沟通渠道。

例如团体成员私下交换看法朋友聚会传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。

非正式沟通是正式沟通的有机补充。

在许多组织中决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。

同正式沟通相比非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化省略许多繁琐的程序并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息真实的反映团队成员的思想、态度和动机。

因此这种动机往往能够对管理决策起重要作用。

非正式沟通的优点是沟通形式不拘直接明了速度很快容易及时了解到正式沟通难以获得的信息和认同。

现代管理理论提出了一个新概念即“高度的非正式沟通”我们俗话说“会而不议议而不决”。

它指的是利用各种场合通过各种方式排除各种干扰来保持团队成员之间经常不断的信息交流从而形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。

高度的非正式沟通可以节省很多时间避免正式场合的拘束感和谨慎感使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决减少了团体内人际关系的摩擦。

案例中兰迪在团队正式沟通的会议上极度不配合除了其个人原因之外团队的负责人埃里克负有不可推卸的责任。

在头两次会议失败后埃里克应该立即总结经验避免通过正式沟通渠道与兰迪进行交流采取非正式沟通的方式尽一切可能获得兰迪的认可和支持从而争取扫清障碍达成共识。

此外在接受信息的时候接收双方的情绪会影响到他们对信息的理解。

情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动而代之以情绪化的判断。

在进行沟通时应该尽量保持理性和克制如果情绪出现失控则应当暂停进一步沟通直至回复平静。

而做为领导者应该有较大的宽容心和忍耐力去倾听团队成员的异议并给予适当的引导。

2.3冲突管理企业的经营活动中时时刻刻存在冲突尤其当现实和预期存在不一致时团队间难免出现分歧。

正确的冲突管理策略可以化害为利而错误的策略就可能化利为害所以采取何种策略是对于冲突的解决至关重要。

美国西点军校将冲突管理策略概括为五类回避、建立联络小组、树立超级目标、第4页共7页采取强制办法、解决问题。

处理冲突对策之一回避。

领导者无视冲突的存在希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。

其适用前提是冲突没有严重到损害组织的效能。

处理冲突对策之二建立联络小组。

让团队成员组成联络小组促进持不同意见的两个群体之间的交往。

其适用前提是由于组织内的群体交往不频繁而产生的群体间的冲突。

处理冲突对策之三树立超级目标。

制定更高目标使冲突双方的成员感到紧迫感和吸引力而任何一方都无法仅凭借自己的力量达到目标。

这样原有的冲突可以与超级目标统一起来因此而有助于确保组织成员自觉地为这个共同目标而努力。

适用前提是群体之间存在着相互依赖的关系。

处理冲突对策之四采取强制办法。

领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。

具体有两种办法促进强制程序的进行1两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持由此强行采取单方面解决问题的办法2其中的一个群体可以设法集合组织的力量与组织里的其他群体组成联合阵线从而迫使组织里的另一些群体接受某个立场。

适用前提是组织的力量、领导地位的权力或者自联合阵线的力量足够强大。

处理冲突对策之五解决问题。

将冲突双方或代表召集到一块让他们把分歧讲出来辨明是非找出分歧的原因提出办法以及最终选择一个双方都满意的解决方案。

适用前提是冲突是由于组织内的成员没有相互沟通而造成的。

埃里克刚到企业不久对于有着丰富经验但又难以驯服的企业老员工兰迪其可采取“采取强制办法”的策略在杰克扮演白脸的同时他扮演红脸既照顾兰迪的面子又可以实现大家共同的目标。

对于兰迪过往的不配合应当宽宏大量不予计较在杰克的配合下充分发挥兰迪的个人能力以实现团队的目标。

CEO杰克非常支持兰迪只有杰克的话才可能在短期内就对兰迪产生作用。

因此可以让杰克充当埃里克与兰迪间的调停人。

由杰克指出兰迪的不足之处利用领导者的权力以及人与人之间通过长时间相处所取得的信任让兰迪了解团队创造价值的道理。

关于调停有“当讲与不当讲”的问题杰克可以借鉴。

“当讲”无关双方情绪反应的事实当讲以便澄清事实双方误会的地方当讲指出其误会清除“迷雾”“不当讲”有关双方情绪反应的过激言语不当讲以免激化矛盾。

3解决方案埃里克组成团队看似完美的组合却因兰迪个人英雄主义而遭破坏。

似乎问题的根源在于兰迪这一颗“老鼠屎”破坏了整个团队这碗“好汤”。

很多人会选择让兰迪这一异类离开这个团队。

但是兰迪却掌握“对团队讨论至关重要的信息”、每次会议还至少会“提出一条与行业或公司有关的睿智观点和非凡的洞见”。

可见这个团队还是需要兰迪的。

只是埃里克拿兰迪没办法。

因此实际上问题的根源恰恰在埃里克本身。

首先埃里克缺乏自信心态。

从一开始就以仰望的姿态看待兰迪。

在埃里克眼里兰迪是个动感十足精力旺盛的人有着近乎传奇性的经历并且与公司CEO杰克关系密切杰克对兰迪的偏爱倾向也让埃里克想起来“越发感到不安”想到以前三次的失败会议经历埃里克又“对第四次会议感到惴惴不安”。

这一切表明由于缺乏自信埃里克对兰迪失去掌控力量。

第5页共7页其次埃里克缺乏批判精神。

对CEO杰克的话奉若神明而不试图采取怀疑的甚至批评的眼观看待杰克对兰迪的偏爱。

外围的环境已经变了火艺公司的销量和利润正在下降。

用以前同样的办法无法解决当前的新问题。

成也萧何败也萧何也许兰迪过去成功的经验正是现在火艺走下坡路的原因。

其三埃里克缺乏政治手腕。

面对兰迪的排斥、抵抗、作对没有拿出有效的手段处理。

一味关注团队的作用大于个人而忽略了成员的个性。

对制造部的雷和设计部的莫林的判断失误对兰迪的个人不够重视在建立团队的过程中没有做好充分的准备。

才导致今天这一难堪的局面。

为了整个团队能够顺利向前为了达到平等交流、充分合作这一愿望