第六章跨文化企业的组织.docx
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第六章跨文化企业的组织
第六章跨文化企业的组织
6.1企业的组织结构与设计
美国钢铁大王卡内基曾经说过“如果拿走我的所有资金与设备，只要保留我的人员和组织，三年以后我依然是一个钢铁大王。
”这从一个方面说明了企业家对组织结构的重视。
为了保证经营管理活动的顺利开展，建立起合理、正确的组织结构并建立人才的战略高地，这对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。
跨文化企业建立组织机构的过程，实际上就是企业从自身的条件出发选择适合的组织结构的过程。
由于不同跨文化企业的行业、经营环境不同，管理文化与管理经验也存在差异，跨文化企业的组织结构也就有所不同，然而又都具有一些共同规律。
6.1.1组织结构设计原理与组织权变理论
（一）组织结构设计理论
“三因素论”是传统的组织设计理论，这种理论认为影响组织设计的主要因素有三类：
组织规模、生产工艺和外界环境的易变性。
1.组织规模。
随着生产经营内容和范围的扩大，企业的组织规模就会扩大，同时企业的组织层次、部门类别、部门内的科室、班组和职别的数目同样也会增加。
2.生产工艺。
琼·伍德沃德等人通过对100多家公司的分类研究、探讨了企业的生产工艺、组织结构与成功、失败之间的关系：
在单位和采用小批量工艺，如家具定做等类企业中，采用灵活、应变能力强的有机式组织结构，获得成功的比例很高；大批量生产工艺，如汽车、彩电装配线等，适宜采用严格而呆板的机械式组织而取得成功；连续自动化生产工艺，如化工厂、染料厂，在这类企业中，采用有机式组织结构就会取得成功。
3.外界环境的易变性。
哈佛大学的保罗·劳伦斯和杰伊·洛斯克在三种类型的外界环境下研究了三种组织结构所导致的不同结果。
他们将外界环境易变程度分为高度确定性、确定性适中和高度易变性三种。
以集装箱行业为代表的具有高度确定性的行业。
该行业技术稳定、销售可以预测。
业务的关键就是妥善调度、及时装运，保证高的质量，宜采用机械组织。
以食品行业为代表的具有确定性适中的行业。
该行业必须根据消费者的口味变化，不断调整销售策略来满足顾客的需要。
这类企业在组织内分化，亚系统增加时，主要靠既不属于生产部门又不属于职能部门的综合者进行协调，以达到组织一体化和目标的一致性。
以塑料行业为代表的具有高度易变性的行业。
这类企业必须建立正式的综合部门，以协调内部相关部门的工作，有效控制企业的外部环境。
这类行业采用矩阵式组织结构较为适合，这种组织有助于企业的横向和纵向的一体化。
（二）组织权变理论
近年来，组织权变理论对传统“三因素”论进行了挑战。
组织权变理论的基本思想是：
企业的经营管理组织不应拘泥于传统的“正规化”、“标准化”、“规则化”和“集中化”，而是应该适应情况的变化，灵活多样地设计企业的组织结构，以便在不同的情况下取得成功。
其中，享利·托西和斯蒂芬·卡罗尔利用技术和市场两大变量，讨论了四种相应的组织结构。
（技术可以分为常规和非常规两种，市场可以细分为稳定和易变两种。
）
四种相应的组织结构分别是：
1.官僚组织式组织：
公司在稳定的市场内使用常规技术从事活动，宜选用官僚组织式组织。
这种组织的特点是上下关系明确，等级森严。
2.市场支配型组织：
公司生产产品或提供服务所使用的技术是常规的，市场经营的是市场流行的产品，这种组织结构受市场变化影响大。
跨文化企业中有不少是采用这种组织结构。
3.技术支配型组织：
公司必须定期引进最新的尖端技术，如一些生产电脑的企业，顾客对产品的性能和安全要求是不断变化的，因此企业必须相应调整企业的组织结构。
4.灵活动态式组织：
企业在多变的市场环境中使用非常规技术从事生产经营。
因此，这类企业要根据技术变化和市场变动，建立起一些灵活的动态组织。
根据组织权变理论，企业既要从自身的规模、生产工艺以及外界环境出发确定企业组织模式的基本框架，又要能够随着企业内外部情况的变化调整组织结构，以适应新的生产经营策略。
6.1.2组织结构模式
（一）组织结构的内容
组织结构是指企业组织各要素的排列组合方式，即企业内各部门及各层次之间所建立的一种关系，它是一种人与事和人与人之间的相互关系。
组织结构的内容主要包括纵向层次结构、横向部门结构和组织内部关系三部分。
1.纵向层次结构。
纵向层次结构包括管理层次和控制幅度两个内容。
管理层次是指企业组织的纵向结构的等级层次。
它依次体现企业的经营管理从管理决策到决策执行的整个过程。
一般来说，企业的高层管理者属于管理决策层，负责制定企业的经营总目标及其方针决策；中层管理者负责在企业的总目标之下制定各个具体部门的目标，执行上级的决策，协调下级实施具体活动的计划；而低层人员往往就是执行者，他们负责具体落实上级的各项决定和方案，因地制宜地、开展生产经营的实际操作活动。
在确定企业的管理层次时，必须使其层次分明，分工职责明确，既反对越级请示，也反对越级管理。
一般，管理层次的划分不应超过五级。
控制幅度指处于某一层次的领导者所直接指挥和监督的部门或部属的数目。
管理层次和控制幅度在组织机构中是呈反比关系的，即管理层次越多，控制幅度越小；而管理层次越少，控制幅度越大。
2.横向部门结构。
企业从工作的专业化性质出发，以生产实际为依据，将整个生产经营过程中的复杂工作分类归口落实到一定的横向结构部门去。
横向结构的部门一般可以按职能、按程序、按地区、按人或物四种方式划分。
例如企业可以将横向部门结构设置为企划部、人力资源部、市场部、财务部、工程部等。
3.组织内部关系。
组织内部关系是指组织结构中各层次、各部门之间的组织管理关系。
组织内部关系往往就是企业的经营管理体制的直接体现。
企业的组织内部关系包括：
厂长、经理负责制，委员会制（如执行管理委员会制），集权制和分权制，等级制和职能制等。
（二）组织结构的主要模式
从发展过程来看，组织结构的主要模式有七种基本形式：
直线制、职能制、直线——职能制、分权事业部制、超事业部制、短政制和立体多位结构等七种。
其中，直线制是一种最简单的组织结构形式，适合于小型企业或现场作业的管理。
其指挥和管理职能主要由厂长（或经理）自己执行，机构简单，职权明确。
这种组织结构不适合大规模的现代化生产企业应用。
职能制的组织结构模式是指在企业的组织结构中除了设立各级主要负责人之外，还设立了有权在自己的业务职权范围内向下级下命令和下级向其请示的职能机构。
职能制的组织结构极易造成多头管理，形成上级部门间的不协调和下级部属的无所适从现象。
一般企业都不采用这种方式。
直线——职能制组织结构由于避免了职能制所导致的多头领导，使得各部门、车间之间既分工又相互合作，形成一个共同以完成企业目标为中心的以厂长（或经理）为首的管理系统。
6.2合资企业的组织结构与设计
6.2.1中外合资企业的组织结构
在中外合资企业的经营管理体制中，其组织结构多数是按照“直线——职能制”展开的，这既能加强在重大问题和大方向上的统一指挥，又充分运用了分权授权的原则进行分工负责。
直线——职能制体现着直线制与职能制组织模式的交叉，以达到纵向的统一指挥和横向的职能分工。
中外合资企业同其他工业企业一样，是一个有机整体，是从事生产经营活动的群体。
为了保证总经理对日常生产经营活动实行统一指挥，必须建立适当的组织结构。
中外合资经营企业的组织机构具有多样的形式，一般应当根据企业生产技术和生产经营的特点，按照中外双方原有的优势进行设置。
如中德合资的上海大众汽车有限公司，合资的德方是技术的输出方，生产技术与管理力量雄厚，在合资企业领导机构中充当了生产、技术的主要角色。
公司采用董事会领导下的执行管理委员会（以下简称“执管会”）负责制的组织形式。
企业重大问题由一年两次的董事会会议进行决策，日常行政工作由董事会任命的执管会集体负责。
执管会下设14个部42个科，除两名德方执行经理之外，另有29位德方专家其中多数也担任了各部和科的经理，直接参加公司日常管理工作。
在德方担任经理的部和科里，设一位中方副经理协助其开展工作；而在中方担任经理的部和科里一般不再设副职。
沪港合资上海实业交通电器有限公司和中泰合资上海易初通用机器有限公司，由于产品制造技术都从第三方引进，工业生产技术不是合资外方的专长，故外方担任销售副总经理和总会计师，而中方担任总经理和生产工技术、人人力资源管理副总经理。
无论合资企业组织机构如何设置，它们基本上都属于直线职能参谋部，确立上一级对下一级的绝对权威性。
上一级不仅指挥下一级的工作，而且经人力资源部门考察还可以提出下一级干部的任免、晋级、奖惩。
职能部门除了向主管经理提出建议之外，一般不直接指挥下级。
合资企业的部门都贯彻机构精简、责权分明、强化指挥的原则。
据统计，国有企业管理人员大多占职工总数的1/3至1/4，而合资企业一般只占1/10左右。
多数合资企业都是一人多岗，一专多能。
每个管理人员由于职责明确、职权相当，因而各项工作有条不紊、秩序井然。
当前不少国有企业也已经通过机构改革建立起精简、高效的组织机构，正在与国际接轨。
6.2.2中外合资企业组织结构的特征
中外合资企业的组织结构具有以下三个主要特征:
1.中外合资企业的组织结构立足于经营，在机构设置上突出了以生产经营为中心，通过对一些职能部门的重点设置来达到强化企业管理的作用。
中外合资企业中，销售部门或营销部门往往处于重要的位置，职能较大、管理权限也较广。
销售部门在经营管理决策中具有不容小视的发言权，许多中外合资企业的销售部门负责人往往由企业副总经理担任。
中外合资企业中，生产、财务、技术等部门往往依据销售部门的管理目标来确定本部门相应的管理目标。
在不少企业中，销售部门的负责人相对于其他职能部门负责人而言，不仅具有横向的协调能力，而且在有些情况下，甚至能起到纵向的指挥作用。
如在一些合资企业的组织结构中，销售（或营销）部门居于财务、供应等部门之上。
2.中外合资企业的组织结构由于其管理人员的组成特征，因而在人员配置上体现着“双重共管”的机制。
中外双方往往会分管不同的职能部门，或在同一部门中设立由中外人员分别担任技术、营销部门的负责人，配以中方的副职，便于掌握引进的先进技术和学习先进的经验。
而中方任人事、财务部门经理，便于在熟悉的环境和制度中展开工作。
3.中外合资企业的直线——职能制结构中，职能部门都有较大的管理权力。
在中外合资企业中，其职能制的结构是由授权原则来创造保证条件的。
各部门负责人往往拥有较大的管理权力，在职责范围内对下层有着较大的决策权和指挥权，使得职能部门的作用更能得到充分发挥。
6.2.3中外合资企业组织结构设置原则
在中外合资企业组织结构的设置中，应该按照企业的具体特征和内外环境，遵循以下一些原则：
1.组织结构的设置模式的多样性。
组织结构的设置无需硬套一个模式，只要是符合生产实际，适应内部管理、办事效率高的就是一个好的组织结构。
2.精简与高效相统一。
通过企业工作的职能分析和分工，做到一职多能、一人多职，就能在职能范围内大大提高解决具体问题的速度和效率。
3.组织结构应面向市场、立足经营。
面向市场、立足经营，以具体目标来设置组织结构，能够使得合资企业有效协调各个部门之间的合作，促进部门目标的完成。
因而建立起一个适应能力强、反应敏捷而又稳定可靠的组织系统是提高企业竞争力的重要保证。
4.分权授权、责权明确与配套协调。
做到充分授权，能使管理系统畅通、指挥有力、管理效率提高；另一方面，权力与职责是相辅相成的，分权授权时，必须明确责权关系。
5.强化指挥。
企业的管理制度化、正规化，是强化指挥的一个重要条件。
通过结构分明的责任、权力和信息反馈系统，可以进一步提高企业的生产效率。
6.干部队伍少而精。
人的因素是第一位的，加强管理队伍的建设是中外合资企业组织结构的重要环节。
一些成功的中外合资企业按以下原则配备干部：
一是称职，精明能干，人人都能尽职尽责地工作，满负荷完成任务。
二是服从，在合资企业中要求下属“一切行动听指挥”。
三要创新，在工作中不断有创新的业绩。
四要考核，以工作表现来决定晋级、提薪或解职。
6.3跨国公司的组织结构与设计
6.3.1跨国公司组织结构的演变
一般来说，企业首先通过出口进入国际市场，这之后会逐步建立海外销售机构，最终在海外建立生产性公司。
企业的组织结构也会在企业发展过程之中产生变化。
企业刚开始可能没有专门负责国际业务的机构，每个国内生产部门各自管理自己的出口业务。
然后，可能会成立一个专门负责出口业务的出口部。
如果企业开始了海外投资，那么所有海外业务均由新建立的国际部主管。
国际部一般按照地区进行组织。
例如IBM公司、福特公司就是这样。
随着海外业务范围的日益扩大以及海外业务的重要性越来越为人们所关注，大多数管理人员认为有必要撤销国际部，并在产品、地域或职能的基础上建立世界范围内的组织机构。
新的组织机构的建立必须考虑以下几个条件：
首先，新的组织能够适应新的竞争战略；其次，通过世界范围内的产品标准化和制造合理化来降低生产成本;第三，促进技术转移和公司资源的合理配置。
6.3.2跨国公司组织结构的基本形式
跨国公司组织结构具有以下几种基本形式:
（一）全球性产品组织结构
在这种组织结构中，国内全产部门负责自己产品的出口业务。
为了管理海外业务，每个产品部门都有各地区专家。
这样虽然避免了国际部中产品专家的重复，但却造成了地区专家的重复。
为了解决这一问题，管理人员另外设立一个由地区专家组成的国际部。
这个国际部可以为产品部门提供咨询，但没有直接指挥的权力，如图6-1所示。
图6-1全球性产品组织结构
（二）全球性地区组织结构
这是以地理区域为基础将跨国公司划分为若干个地区分部。
每个分部全权负责和处理该区域内的一切业务活动。
这种组织结构使总公司的任务大大简化，因为跨国公司在每个国家的业务部都属于地区业务经理管理，如图6-2所示。
图6-2全球性地区组织结构
在这种组织结构中跨国公司可以将母国看成与其他地区一样，进行资源配置和管理。
全球性地区组织结构比较适合那些生产成本低、技术水平稳定、营销能力强的生产企业。
它也适合于商品比较分散、每种产品需要不同外部环境的厂家。
消费品企业（诸如快餐、医药、家用电器）十分乐意采用这种组织结构。
这种组织结构的缺点是：
每个地区分部都拥有自己的产品专家和职能部门，所以虽然避免了产品部门中的地区专家重复，但却出现了地区分部中的产品专家和职能人员的重复。
此外，地区间的产品协调十分困难。
为解决这一难题，总公司设置专门的产品专家职能部门，该部门虽然并不拥有对地区分部的直线权力，但可以就产品问题提供咨询服务。
（三）全球性职能组织结构
在这种组织结构中，一般可以分为营销、生产、财务、行政、工程、人事、研究与发展部门。
各个部门的主管分别向最高管理人员负责，如图6-3所示。
但很少有企业在最高层次按照职能建立组织机构。
职能组织结构比较适合于产品生产范围比较窄且高度组合化的制造厂家（如飞机制造商）。
图6-3全球性职能组织结构
（四）全球性混合组织结构
在这种组织结构中，企业在最高层次同时使用以上所述的多种组织结构形式。
这种混合型的组织结构经常可以提供比较灵活的、适应公司需要的组织形式。
它比较适合于规模庞大、产品种类繁多、分布广泛的大型企业。
（五）全球性矩阵组织结构
这种组织结构是在保证管理直线权力脉络清晰的同时，将产品、地区、职能融合为一体的组织结构形式。
在这种组织结构中，产品经理和地区经理处于同一个水平等级上，他们的工作范围也有重叠。
例如，一个在法国负责营销业务的经理，既需要对地区经理负责，也需要听命于总部的营销经理。
图6-5就是一个简单的全球性矩阵组织结构。
图6-4全球性混合组织结构
图6-5全球性矩阵组织结构
虽然矩阵组织能够使企业充分融合产品组织结构、地区组织结构、职能组织结构的优点，但是企业按照产品、地区、职能三个维度进行组织结构设计，就意味着在所有问题上都需要这三个方面的负责人达成共识，而这往往会造成结构非优化、决策延迟、相互推诿等消极结果。
如果这三方出现重大分歧，高一级的经理就必须协调与处理本来并不属于他的业务和工作。
6.3.3踏国公司组织结构的其他形式
在跨国公司的实践中，还出现了下列几种新的组织结构形式：
1.战略经营单位。
战略经营单位是指具有特定的市场、竞争者、资源、规模，由单个经理负责的独立的经营单位。
这种组织结构首先是由美国通用电气公司在产品组织结构的基础上发展演变而来。
大部分战略经营单位建立在产品线上，当一个产品线发展到多个市场上时，一个全球性的战略经营单位便可能分解为许多市场战略经营部或产品战略经营部，以便适应跨国经营的发展。
2.部门或作业单位。
企业往往会将其所拥有的许多战略经营单位合并为较大的业务单位。
这些业务单位或者被称为部门（例如3M公司），或者被称为作业单位（如吉利公司）。
部门或作业单位的负责人有的是由公司的副总经理或者副总裁担任，还有的是直接接受企业高级主管的领导。
3.自由管理设计。
自由管理设计是指在完成总公司下达的利润等指标的基础上，当地经理可以自由组织企业。
总公司会通过任务或者项目等途径提供各种帮助和支持。
这种开始于60年代的组织结构比较适合于大型企业集团。
对那些技术革新比较迅速的企业（如计算机和智能机器人等）也比较适用。
6.3.4对跨文化企业组织结构的评价
良好的跨文化企业的组织结构应该具有以下几个特征：
1.简洁但不简单。
组织结构必须没有遗漏，适应跨文化企业的生产、经营以及发展的需要。
同时，还应该简洁明晰，令人一目了然，跨文化企业的产品、职能、地区的组织结构与管理必须明确。
2.经济。
跨文化企业的组织结构必须符合经济的标准以便于维持和控制。
同时还可以使部门之间的摩擦最小化。
3.工作的方向是产出而不是过程。
跨文化企业的组织结构应当以实效而不是以形式来作为组织结构设计的原则。
4.能够被任何一个人或团体所理解。
跨文化企业的组织结构应当能够被员工以及工作团体所接受、理解，做到符合或整合员工多元化的认知趋向以及价值趋向、心理需求。
5.决策迅速，并且能够付诸行动。
跨文化企业的决策质量与效率、工作绩效等都需要高效率、高效能的组织结构提供保障。
6.稳定，能抗干扰。
跨文化企业的组织结构对于保证公司的管理制度、市场地位的相对稳定具有极其重要的作用。
当然，稳定的组织结构应当具有一系列机制来保障其针对市场变化采以相应应对措施，跨文化企业组织在对待内外界干扰方面应当是一个充满活力的有机整体。
7.超前性与自我更新性。
创新性是组织生存与发展的基础与动力。
跨文化企业应当具有超前性与自我更新性，针对市场、产品范围的扩大或改变进行自我更新，跨文化企业更需要具有前瞻性与超前意识，主动适应市场的变化，积极探索企业所面临的跨文化的不断适应、整合的课题。
6.4跨文化企业组织结构的选择
组织结构并不存在绝对的优劣之分，成功的跨文化企业的经验表明，选择何种组织结构，应当视企业本身的发展阶段、条件、特点以及发展目标而定，并不断加以调整和完善。
组织结构本身就处于一个发展变化的过程之中。
美国学者小艾尔弗雷德·钱德勒曾经提出“结构跟紧战略”（StructureFollowsStrategy）的理论，解释了组织结构的变动与战略之间的关系。
他认为，当一个企业或公司通过地区多样化，或者通过增加产品线和产品的最终用途以扩展其业务活动时，其组织必须从集中的职能形式变成一个分散的事业部制结构，以增加其有效性。
因此，利用这一理论，从企业战略的发展和变化中可以解释和预测国际企业组织结构的发展和变化。
国际企业组织结构的变化和发展过程见表6-1。
表6-1国际企业组织结构的变化
国际企业的发展
组织结构的发展
其他结构特征
初期
进出口部
与海外保持松散的形式上的联系
早期生产
进出口部/国际部
母公司与子公司有较正式的联系
产品标准化成熟
国际部
母公司与子公司的关系日益正式化
产品创新和经营多样化
产品组织结构
地区组织结构
母公司与子公司的关系日益正式化
寻求全球合理化
产品组织结构
地区组织结构
矩阵组织结构
母公司与子公司的关系日益正式化
国际企业的发展初期是直接、主动的进出口阶段；国际企业的早期生产和生产标准化成熟阶段，标志着在海外设立代理机构，开始对外直接投资；国际企业进入产品创新和经营多样化阶段，也即成熟的多国导向型阶段。
随着企业地区多样化的展开，海外销售比例的增加，企业组织结构从简单的进出口部门，向复杂的全球地区或产品组织结构、矩阵组织结构以及混合组织结构发展。
在选择跨文化企业的组织结构时，需要考虑以下一些因素：
1.跨文化企业的最高决策层分别从近期以及长期角度考虑国内市场与国际市场的相对重要性。
以国际公司为例，大部分企业会根据其产品在国外市场的销售额来决定何时将企业的组织结构从出口部形式转变为国际部形式。
2.跨文化企业的历史背景以及它在跨文化经营发展过程中所处的阶段。
在企业向国外进行业务拓展初期，往往会采用将国内业务与国际业务分开的形式来选择组织结构；而随着企业在国外的经营业务逐步趋向成熟，企业将着眼于如何协调组织内部各部门之间的工作以获得更高收益来选择组织结构；当企业国际经营的业务超过了国内经营的规模时，企业对组织结构的选择将与企业的性质和产品策略紧密相关。
3.跨文化企业经营的性质以及产品策略。
对此，前文已经对不同组织结构进行了列表比较。
举例来说，对于产品种类繁多、市场分散并且涉及高科技的跨国企业而言，采用产品部结构将更有利于企业进行国际技术的转让，同时可以在国际经营中得到国内生产部门的支持与协作；另一方面可以增进国内部门对国外市场的潜在需要的了解，最终促进企业的产品创新与畅销、
4.跨文化企业的经营管理特点以及经营思想。
不同的跨国企业在对待文化差异上有着不同的经营管理思想。
可以分为:
母国导向、东道国导向、地区导向和全球导向。
那些持有东道国导向态度的企业，更倾向于采用与子公司保持松散联系的控股公司结构。
而那些持有全球导向态度的企业，则更乐意采用全球结构，以利于总公司和各子公司有效地实施全球经营战略。
此外，欧洲跨国公司的经营思想决定了它们常选择有利于实施中央管理的组织机构，职能组织结构就受到欧洲跨国公司的普遍重视；美国则出于和欧洲不同的管理思想，倾向于有利于在管理上实施分权的组织结构，但这种结构还需要有能够进行有效监督、控制、协调的机构加以配合，因此，美国的跨国公司多采用产品部和地区部的结构。
5.跨文化企业是否拥有熟悉国际市场的经营管理人才。
如果国际公司缺少这类人员就会构成企业选用全球组织结构的困难。
6.跨文化企业调整组织结构的能力与意愿。
由于企业重大的组织结构调整会打破企业内部正常的工作关系，各部门会有不同的利益，机构改革面临阻力。
因此，那些对结构调整能力有限、愿望不大的企业，往往只能进行一些非正式的局部结构调整，使企业在组织结构的某一方面适应跨国经营与发展的需要。
6.5跨文化企业组织的新发展
现代企业结构内部基本上是一个以等级为基础、以命令控制为特征的金字塔结构，横向分工始终处在以直线组织（LineOrganization）为支柱，而以纵向分工为基调的框架之内。
参谋制、委员会制和矩阵制也都是从属形态的辅助结构。
现今仍处于主流地位的美国公司企业的等级组织制度（HierarchyOrganization），正在逐步地转向更加适应信息时代的更加民主的“网络型”的企业组织结构。
因为重视依赖制造业、追求产品数量的时代正在逐步成为过去，而看中信息服务业、追求生活质量和个性满足的时代正在到来。
下面拟就美、日、欧大企业近年来大的组织结构调整和改革动向，勾画信息型企业组织的轮廓。
6.5.1来自市场的挑战
“地球村”带给我们“天涯若比邻”的感觉；“追求生活质量”的“服务经济时代”已经到来；“一体化”的市场正在出现一种“大众化”的新趋势。
“双赢”的出现、“比较利益”的易逝性，一方面使得美国公司
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