英特尔迅驰品牌推广案例.docx

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英特尔迅驰品牌推广案例

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英特尔迅驰品牌推广案例

英特尔迅驰品牌推广案例

迅驰一战成名

　　一、英特尔，做老大已经很久了

　　英特尔，在计算机芯片的江湖上做老大已经很久了。

英特尔公司的Pentium系列微处理器已是家喻户晓的品牌，为进一步建立起大企业及企业经营者的品牌认同，还是从去年发动历年来最大规模的、预计长达三年的广告宣传攻势，希望以既有的品牌知名度为基础，进一步在大企业中建立品牌意识。

　　根据纽约顾问公司Interbrand的市场调查结果，英特尔已经拥有全世界知名度甚高的品牌，2001年全球排名第六，品牌价值高达347亿美元。

英特尔已在服务器计算机市场建立起强大的基础，研究机构IDC说，去年搭载英特尔处理器的服务器占全部服务器出货量的89%。

　　随着PC市场增长放慢，笔记本市场仍保持快速增长，为了确保自己龙头地位不容丝毫动摇，英特尔下大力气重新设计了针对笔记本未来发展特点的“迅驰”，并塑造新品牌、设计新Logo，以示与台式机CPU“奔腾”的区别。

至此英特尔CPU布局形成服务器主打“安腾”、台式机主打“奔腾”和“赛扬”、笔记本移动计算市场主打“迅驰”和P4-M的态势。

　　二、迅驰，全球同步亮相

　　“迅驰”的前身Banias于2002年9月9日在美国圣何塞召开的英特尔秋季信息技术峰会上甫一亮相，即引起广泛关注。

英特尔称这是第一款彻头彻尾专门为笔记本电脑而设计的平台，而非像以前如“奔腾Ⅲ”和“奔腾4”等笔记本电脑专用CPU，只是小而化之的台式机CPU。

　　2003年1月9日，英特尔在北京、上海、深圳等13个城市同时召开新闻发布会，推出“第一个全新移动计算技术品牌———英特尔迅驰移动计算技术”（Centrino）。

“迅驰”包括之前开发代号为Banias的CPU、Calexico芯片组以及／b（Wi-Fi）无线网络功能。

“迅驰”品牌是英特尔首次将一系列技术整合至单一商标。

　　英特尔（中国）公司负责人介绍，“迅驰”综合兼顾了未来笔记本电脑的“高性能、长电池寿命、无缝的无线连接以及时尚创新的外形”四大要求，并称“迅驰”的推出将极大改变人们使用计算机的地点和方式。

“无论何时何地，办公室、家里、机场还是咖啡馆，人们都可以通过笔记本电脑或PDA与互联网宽带连接”。

他们推广的目标是“让‘迅驰’家喻户晓，每当人们说起‘迅驰’，脑子里就会跟高性能、低功耗、随时随地上网和时尚的外型联系起来”。

　　“迅驰移动计算技术”新品牌拥有一个包含有着名的IntelInside标志在内的新标志。

这一标志有着醒目色彩和全新图案，寓示着飞翔、移动和勇往直前。

　　2003年3月12日，业界观望已久的英特尔移动科技新品牌“迅驰”，在全球同步亮相。

　　迅驰标志着一个计算与通信双重融合的新时代的开始。

　　三、盛宴开始，结局难有悬念

　　自从2003年3月12日开始，在一段时间内，IT界最热门的话题就是英特尔“迅驰“。

即使是在信息爆炸的时代，“迅驰”的亮相也成为一颗耀眼的明星，鲜花与掌声掩盖了反对派的意见：

迅驰的价钱太高，推出的时机太突然，Wi-Fi技术并不成熟，笔记本电脑厂商的行为受到了英特尔捆绑式销售的制约可能导致同质化，等等。

　　众多的IT厂商都预感到了即将由“迅驰”引发的市场冲击力，纷纷想抓住这个契机，使自己产品的市场占有率更上一个台阶。

很多知名的厂商很快推出采用“迅驰”移动技术的笔记本电脑，包括联想、华硕、海信在内的众多厂商都将同步推出他们基于“迅驰”移动技术的笔记本电脑新品，其中尤以海信动作较大，一下子推出了两个系列的“迅驰”笔记本。

　　就在“迅驰”发布的第二天，即3月13日，三星电子在北京中关村的海龙大厦前推出了全球最为轻薄的采用Centrino芯片组的英寸笔记本产品X10。

号称是目前全球笔记本电脑市场上“最轻薄时尚”的笔记本电脑，其重量仅有公斤，而厚度仅仅为23毫米，不足两指宽。

　　到了2003年的第四季度，在网上查找笔记本电脑的资料，已满眼是“IBM迅驰笔记本”、“联想迅驰笔记本”、“华硕迅驰笔记本”……

　　盛宴已经开始，结局难有悬念。

迅驰初涉江湖，可谓少年英雄、一战成名。

　　迅驰启示录

　　启示一：

以市场变化设计战略

　　今天，越来越理性的顾客，面对千变万化的IT市场已不再盲从跟风，用户对于笔记本产品的采购不再一味追求CPU主频的速度和高配置，而是更关注自身个性化的应用需求，更加关注在产品、解决方案以及服务等各个方面的“专业化”需求的满足。

近年来，个人消费日益增长的市场趋势让更多的品牌加入消费类笔记本电脑的竞争中。

移动手提电脑市场需求的增长让萎靡不振的IT市场的厂商看到了一些光芒。

英特尔目前有80％的收入来自微处理器，只有20％的收入来自网络通信。

但是，后者正以每年10％的速度增长。

无线通讯的巨大的市场成长空间深深的吸引了英特尔的视线。

英特尔将新一轮希望寄托在了迅驰上。

　　迅驰是英特尔推出的第一个捆绑多个产品的品牌。

迅驰的推出表明英特尔由单一优势产品市场竞争策略转向产品多样化市场策略，这样就降低了了将希望全部寄托在下一代产品上所导致的风险，英特尔正在实行前所未有的复合品牌战略。

英特尔目前的业务已经超越了微处理器的核心业务，延展到网络、通讯甚至服务。

从英特尔一系列的举措来看，英特尔正试图进行从计算行业向无线通讯的伟大的战略调整。

　　中国的公司在结束体制的束缚后，公司战略在很长一个时期被推上了神坛，厚厚的《战略规划书》成了卜卦者手中的神器，经过一段时间后，战略模糊成一个遥遥无期的目标。

直到21世纪过了快三年的时候，我们才听到定位大师特劳特这样说：

战略并不终于，重要的是战术，因为没有人能够知道几年后是什么样子。

笔者的观点是：

战略并非不重要，重要的是依据市场变化与趋势适时调整公司战略。

英特尔跨入无线通讯业，是基于未来空间巨大的通讯市场，以及消费者对笔记本电脑便捷、便捷、再便捷的需求。

在技术发达的今天，没必要对新技术的应用杞人忧天。

“呼机，手机，商务通，一个都不能少”，几年前根本就想象不出来，而现在回首，则仿佛就在昨天。

　　启示二：

建立强势领导品牌的信仰

　　英特尔的企业文化中非常推崇创新和冒险精神。

英特尔以一贯的创新精神引领行业标准。

英特尔的最初产品是计算机存储芯片，在70年代的存储器市场一度独领风骚。

但是市场的变化是迅速的，由于受到日本公司的冲击，英特尔出人意料的退出存储器市场而转向了微处理器市场。

凭借着惊人的爆发力，英特尔以差异化的产品一路凯歌向前。

技术创新可以说是英特尔的生存之道。

在过去的三十几年里，英特尔始终注重设计与制造优势，在行业中充当着技术创新的偏执狂的角色。

英特尔致力于创新、不断提升主频的策略也为公司带来了巨额的回报。

2002年，其年收入达268亿美元，主打产品微处理器是信息技术产业王国里的技术核心，在微处理器市场的占有率超过了80%。

　　英特尔公司文化中的创新精神，转化为一种建立强势品牌的信仰，这种信仰成就了强势的领导品牌。

作为芯片巨人，即使缺乏推广费用的支持，巨人的一举一动也能在业界引起震动。

英特尔在迅驰的推广上，即使没有3亿美元的广告投入，强势品牌所带来的品牌效应，也足以“送我上青云”。

英特尔品牌推广的模式，对我们的企业来讲几乎没有借鉴意义，但有一点则是要必须借鉴并努力实践之，那就是把建立强势品牌当作公司的信仰，以创新不止的精神，以差异化的品牌定位与策略，成为某个区隔市场上的强势品牌，比如温州商人，将毫不起眼的打火机、指甲钳等小玩意儿做成了大品牌，在全球市场上称雄。

笔者是“中国机构全品牌运动”的鼓吹者，对于目前部分公司（机构）品牌意识的淡漠而忧虑，并提出了适合中小公司现状的品牌策略：

以促进产品大量销售促进品牌建设。

　　启示三：

一流公司做标准

　　英特尔的成功不仅是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不仅是因为提供客户解决方案，同时还由于它的行业标准制定者的地位。

英特尔的老对手AMD公司不是没有好产品，但英特尔还是以行业标准制定者牢牢地控制了整个行业。

在个人电脑微处理器领域，英特尔实现了对个人电脑价值链的战略控制，并据此可以控制计算机硬件销售商。

它作为硬件制造商与软件制造商微软联合起来，锁定了最终用户，并把竞争对手挡在门外，最终达到了控制行业标准的最高境界。

两次获得美国全国电子分销商协会（NEDA）“年度最佳制造商”的AMD公司的研发技术水平可以说是世界一流的。

然而仅有技术上的创新还是远远不够的，不断创新的经营理念对于一个企业生存和发展有着重要的意义。

　　三流公司做产品，二流公司做品牌，一流公司做标准。

在一个行业里，成为标准的制定者，意味着至高无上的话语权。

迅驰刚一亮相，就成为“无线上网平台”，没有贴上迅驰标签的笔记本电脑将难以进入主流行业。

一个行业中，做行业标准的制定者异常艰难，在没有达到足够的强势时，在某个方面成为“标准”，同样能够提升自身的竞争力。

　　启示四：

以消费者为核心的营销策略

　　英特尔以消费者为核心的营销策略是其在市场上战无不胜的法宝。

英特尔的营销活动始终面对最终用户，以客户为中心开展营销活动。

英特尔在全国范围内推出奔4处理器数码体验中心。

1994年，英特尔以4、75亿美元的代价更换了带有瑕疵的奔腾芯片，更是为自己树立了受人尊敬的品牌形象。

1998年，调整产品策略，同时推出面向高端和低端消费者的不同产品，产品的不断推陈出新以及降价促销活动，产生了强大的市场效应和有效的市场宣传推广。

　　英特尔本地化的营销方式可以敏锐感知市场变化，及时了解市场和顾客的需求，将多款物美价廉的万元的迅驰笔记本电脑呈现在消费者的面前。

价格战成为占据中国市场的一种非常有效的手段。

价格还不是笔记本厂商占据市场的最重要、唯一的因素，市场竞争制胜的关键归根结底还在于由品牌、价格、产品、服务以及销售构成的企业综合竞争力。

笔记本电脑市场竞争的重心从“以产品为核心”转向“以客户为核心”。

品牌知名度一直成为用户购买笔记本的重要参考因素。

各家厂商纷纷采取各种有效策略提高品牌知名度。

　　启示五：

不可逾越的经典广告策略

　　英特尔1991年发动的“内含英特尔”（IntelInside）广告攻势，被公认为是建立起英特尔现有品牌地位的成功策略。

英特尔藉补助个人计算机制造商的广告经费，换得计算机厂商同意在他们的电视、平面媒体和在线广告中，秀出英特尔的商标图案。

　　英特尔“合作广告”，堪称这种模式运作的经典，迅驰的广告策略可谓一脉相承。

合作广告模式引发了各行业的效仿，如装饰公司的合作广告，为了提高自身品牌形象，会在广告中告诉消费者，本公司装修使用名牌的涂料、电器、瓷砖、地板等等。

还有一个着名的例子，就是小天鹅洗衣机与宝洁的合作。

在中国一些名牌大学的生活区里，小天鹅——碧浪洗衣房为学生们提供着便捷经济的服务。

洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。

这是中国的两个顶尖品牌，为了提升品牌形象，联袂出演的品牌合作促销的经典之作。

　　启示六：

整合，整合，再整合

　　“整合”技术是IT企业追崇焦点。

英特尔公司首席执行官贝瑞特（Barrett）在“OracleWorld”大会上表示，在未来一段时间内，“整合”技术仍是IT企业所追崇的焦点。

贝瑞特称，在不久的未来，我们可以看到计算、通信，以及内容服务等领域逐渐趋为一体。

随着这种“整合”趋势的不断发展，数字家庭、企业计算和移动设备对内容的需求将急剧增长。

　　英特尔在迅驰推广方面不遗余力，整合营销活动的规模超过了台式机用芯片奔腾的规模，不仅开出了大手笔营销费用，为迅驰设计了新的产品标识（可插入产品标志图），还采取了新的捆绑销售策略。

为了获得Centrino品牌的使用权和低廉的价格，制造商必须一并接纳Centrino的三种配套产品，包括处理器、芯片组和无线技术。

这种营销策略将给英特尔带来更多销售额。

据悉，迅驰已经获得了包括IBM、惠普、戴尔等美国公司以及包括联想、宏和广达在内的16家亚太公司的支持，这些电脑制造商表示将在他们生产的电脑中配备这种新的芯片。

　　今天，英特尔结盟中移动和中国网通等电信运营商，在酒店、机场、商务写字楼建立所谓的“热点”无线上网区域，通过推行“无线认证计划”和“无线标识计划”，试图将洋红色的Centrino和天蓝色的Intelinside组成的移动计算标识与无线局域网划上等号。

英特尔公司还同星巴克、麦当劳和希尔顿酒店集团签署营销协议，联手打造迅驰无线上网的品牌形象。

目前，星巴克和麦当劳均已宣布，将在其店内大规模布设Wi-Fi系统，希尔顿也计划在旗下的50家酒店中推出这种无线上网服务。

　　启示七：

自己与自己竞争

　　最大的敌人不是别人，而是自己。

英特尔的发展史，既是与对手展开搏杀的过程，更是自己与自己赛跑的过程。

从386到486，从奔1，到奔2，奔3，一直到奔4，在一路领跑中，不断超越自己是英特尔前进的动力。

现在的英特尔面临着一个新的挑战：

由于一直崇尚芯片的速度，在迅驰上，Intel必须克服自己建立的一个市场障碍，这就是，用户总是用处理器主频的高低来判断产品优劣。

　　如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。

假如在某个市场区隔内还有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其它对手的品牌竞争——宝洁99条成功准则的第13条这样开宗明义地写道。

宝洁拥有6个香皂品牌、4个洗发精品牌、3个牙膏品牌、2个衣物柔软精品牌。

只要每个品牌是以给消费者提供利益为定位基础，宝洁都会放手让其诚实竞争，因为决定胜败的是消费者而不是公司经营者。

宝洁宁愿让自己的品牌吃掉自己的品牌，因为市场占有率仍然属于宝洁。

　　传统的竞争观念下看待竞争往往是眼睛向外，只看到竞争对手的品牌，敌人只有一个。

现在的竞争观则有了较大的变化，一是“竞合概念”，提倡积极的竞争，并且可以进行行业内或跨行业的竞合；一是自己于自己竞争的观念，促进了品牌全方位的提升。

作者:

李方毅、张海燕