调研报告原始访谈记录.docx
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调研报告原始访谈记录
JHDC-DY-01
福州金辉房地产开发有限公司
人力资源调研原始访谈记录
（机密文件）
深圳市华盈恒信管理顾问有限公司
访谈顾问：
冉斌水藏玺谭文平李鸿飞
访谈时间：
2006年5月15至17日
总经理郑总
Q：
郑总你好，金辉未来3到5年的发展远景是什么，要达到一个什么样的目标？
A：
去年金辉和融桥的合作，在福州地产界是最大和最具有震撼性的一件事情，对金辉来讲也是一个非常难得的机会。
金辉在未来几年会成几何级式发展，董事长下达了5年目标，5年要达到120亿，2006年的目标是10亿，面临很大压力和难度，同时我们也会走出去，在异地求发展。
融侨和金辉企业形成共同体，板块分开，借融侨品牌做高端产品，今年将有4个盘子同时运作。
Q：
政府对房地产可能出台的一些调控政策对金辉有没有实质性的影响？
A：
国家出现宏观调控政策其实是一件好事，就金辉来讲不会有太大的负面影响，因为金辉地产是比较健康的，土地量供求正常，有稳健发展的基本条件，不像其它地方的土地供求很不健康；只要福州土地拍卖政策“阳光”就没有理由出现大的困难，当然政府调控也会出现一些影响，但大面积滑坡可能性不大，阶段性停顿有可能。
Q：
政府在最近一段时间是什么样心态，决心有多大，会不会为了解决大众积怨，强力打压房地产？
A：
土地资源不集中在中央而是在地方政府手中，房地产行业是地方政府财政的主要来源之一，是一个支柱产业，地方政府是不会主动打压的；其次是和谐社会的构建的需要，地产的关联行业很多，象汽车工业一样，政府会比较谨慎地来处理这个问题，如果出现连锁的负面反应，政府会得补偿失；从社会的需求角度来说，中国城市化进程的推进，农民工进入城市，需求非常巨大，地产增长是趋势；从投资角度来看，目前投资渠道太少，股市缺少诚信，地产投资热正常；国家政策要符合经济规律，会注重微观面，注重区域差别。
Q：
在金辉发展的过程中，你觉得当然金辉最大的问题是什么？
A：
有这么几个问题：
金辉发展到现在，是一个典型的经验运作型企业，规模不是太大，有一个比较健康的内部氛围，这是能运作得比较好的基础，如何把金辉从经验运作型企业转变为依靠制度形成规范化运作的企业这是非常重要的，单纯的经验管理会制约金辉的长远发展，很明显会导致发展后劲不足。
第二个问题是金辉目前的人才培养不足，给我们的快速发展带来了很大的障碍，目前公司员工有些墨守成规，管理干部管理能力不足，部分中高层干部达不到发展所需的标准，如何进行系统性学习，解决原地踏步的问题是我们面临的第二个问题。
Q：
金辉经过10年的发展，最核心的沉淀是什么，回过头来总结和分析，又有哪些地方做得不足？
A：
金辉最大的沉淀我觉得是形成了一个基本健康的团队，内部比较和谐，有努力奋进求发展的一个氛围，当然也有很多问题，比如管理标准化不足，经验管理居多，很多好得知识没有固化下来，人才培养不够，员工专业性、激励、危机感不足，有顺驰局部的缩影。
Q：
作为总经理，你的管理风格是一个什么样的风格？
A：
我是一个比较有耐性的人，问题思考得比较仔细，很人性化，这既是我的优点，也是一个缺点。
我希望员工能专业化、职业化，能共同分享企业成长的喜悦和回报，不希望他们停顿和停滞。
Q：
员工能力不足是不是默守常规或惰性原因？
A：
主要是：
缺少标杆、缺少对行业的敏感性、警觉性。
Q：
对集团组织结构的设计有什么设想，集团承担什么角色，对分子公司计划采取什么的管控模式？
A：
集团的主要定位在管理和服务，集团的核心集中在管理、财务等领域，下属公司完全独立运营，尽可能放权，不能管得过死，希望子公司有比较强的独立运作能力。
Q：
在房地产行业，郑总你心目中的标竿企业是哪家企业？
以前是顺驰公司，顺驰发展到现在，出现了很多问题。
我现在很欣赏万科公司，万科稳健经营的风格给我的影响很大，我觉得大家都在学习万科是有道理的，冉总你提到王石写的那本书《未来与道路》我看过，很不错的一本书。
Q：
金辉家族化对企业管理有无影响？
A：
家族化折射在细节上，首先绝大多数家族员工都很用心，其次人员也是按专业安排，量才设置，当然家族人员有些不规范对公司有一定的影响，对员工有损伤，但总的来说还比较正常，没有达到严重程度。
Q：
你觉得金辉的发展经历了哪些阶段，分别具有一些什么样的特点？
A：
说实话，这个问题还没有仔细思考过，金辉经过10年的发展确实有它的一些特色和规律，10年是一个不短的历程，需要你们仔细总结。
Q：
郑总你对本次咨询有些什么期望，你对我们华盈恒信本次咨询工作有什么建议？
A：
说实话，我现在心里还是有些担心的，主要担心是方案的执行问题，希望顾问公司能结合金辉的实际状况来设计和推进方案，能让员工体验到这是内部变革和求发展的一个良好开端；
我建议顾问公司要考虑员工的接受能力，采取合适他们的吸收方式来进行辅导，当小学生一样指导他们，尽可能调整方式，结合本土化运作。
Q：
郑总你好，非常抱歉影响到你的休息，时间太晚了，我们下次再安排一些时间来进行交流好吗？
A：
好的，谢谢你和几位顾问。
副总经理翁总
Q：
你对金辉公司现在总体的运作有些什么评价？
A：
我在金辉工作了9年多，福州的房地产应该说还比较年轻，除了融侨公司管理基础比较好，可以算是第一梯队的公司外，其它房地产公司都差不多，有很多问题，金辉公司也有很多问题，而且是一些普遍性的问题。
金辉经过近10年的发展，忽视了一些东西，但也沉淀下来很多东西，比如一个优秀的团队，大家对工作很有热情，金辉公司非常稳打稳扎，作风很好，很务实。
金辉公司沉淀下来的这些东西，需要通过你们咨询公司把这些很好的东西提炼出来，进行总结分析和进一步规划提升，特别是管理上的东西，其实我们现在的发展态势非常不错，几年内都应该不错。
我们过去很多年都是忙忙碌碌的，没有时间来进行系统思考，是一个典型的以经验为导向的公司，限于福州这个地方运作得还不错，但要做大，要走出去，就感觉有很多困难和不足的地方了。
Q：
金辉公司在过去发展的过程中有哪些隐患？
A：
我觉得金辉在过去最主要的是人才培养不足，现在很明显感觉到人才不够用，特别是专业人才的不足，所以我们采取挖人的方式来弥补。
我以前做工程部经理离开这个职位的时候，没有给后面的经理留下什么东西，我觉得很惭愧，当然这还不只是我一个人的问题，金辉大多数管理者在工作的过程中，都忽视了对下属的培养和引导，经理带着员工走，起着承上启下的作用，这个功能以后一定要发挥出来。
Q：
金辉公司企业文化的建设如何？
A：
我觉得金辉公司的文化还只是一些口号，没有深入，还有很多做得不足的地方。
Q：
你对金辉走集团化的道路是如何看待的？
A：
我觉得金辉走集团化的选择是非常正确的，03年成立集团，到现在开始逐步进入角色，应该说我们走对了，现在正在慎重的推进集团化建设。
Q：
董事会对金辉高管人员，除了薪酬之外还有哪些激励措施，比如股权、期权、红利、进修等。
A：
这方面我其实没有想过。
投资者给我们提供了一个很好的平台，对我们很信任，一个很健康的工作环境，我比较满足了。
Q：
作为集团副总裁，你希望如何发挥这个职位的作用？
A：
我希望自己能跳出来，管一些更高层的东西，千万不要陷于事务中。
Q：
政府对房地产可能出台的一些调控政策对金辉有没有实质性的影响
A：
对金辉来讲，影响不大，对房地产行业来讲，是一个优化的过程。
Q：
你觉得金辉的发展经历了哪些阶段，分别具有一些什么样的特点？
A：
金辉的发展速度非常快，我们还没有去研究过。
Q：
你对我们本次咨询有些什么想法、意见和建议？
A：
我希望所有的员工都提出意见，但要想好了再提，不要不动脑筋。
我觉得让员工参与和提意见是很重要的，有些我们觉得很重要的事情，普通员工觉得不一定是重要的，而有些我们觉得不重要的事情，对员工来讲是很重要的，所以在调研的过程中，最好也安排对一些普通员工进行调研。
在本次调查的过程中，你们要和员工沟通一个问题，为什么员工不愿意走，为什么愿意留在金辉工作，我们金辉的人员流失率很低，基本有进无出。
Q：
你对公司的管理现状有些什么评价？
A：
我希望不要以人为中心来进行管理，而要建立系统的制度和流程来进行管理。
总工程师汤总
Q：
汤总你好，我们在组织结构图中看到你在金辉有两个工作角色，一个是总工程师，一个是研发部经理，你是如何协调你的时间来同时处理好这个角色的？
A：
我是公司的技术负责人，以一个专业技术人员的身份与设计院打交道，现在更多的角色还是研发部经理的角色。
作为总工程师也给外联部很多支持。
Q：
你觉得金辉成功走到今天的核心是什么？
A：
我觉得核心因素有两个：
金辉速度、成本控制。
在过去发展的10年中，我觉得第一个阶段为小米加步枪的发展阶段，打了很多胜仗，其主要特点是小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告。
走到今天，集团的发展战略是规模扩张，要做大和做强，应该是到了集团化作战阶段，再简单依靠以前的方式是肯定不行了，但究竟靠什么作为企业发展的核心，目前还不是很清晰，但强化管理已成为一个重点。
招聘人才，不求最好的人才，求适用，求了解这个人，我觉得这是一个特色。
Q：
你觉得金辉地产在产品研发上有些什么特色？
A：
金辉公司的房子也包括其它地产公司的房子在早期都是火柴盒式的房子，没有什么特色，发展到今天，业主对房子的要求越来越高，在户型同质化的今天，要追求房子的外形风格，小区景观，小区总评。
Q：
金辉公司的房子获得过什么奖项吗？
A：
金辉公司的房子获得过一些奖项，目前评奖的机构很多，也比较乱，这个不是我们追求的东西，能在当前满足比较好的经济效益，才是一个永恒的主题。
工程部陈经理
Q：
陈经理你好，我们是第二次见面了，请问你对金辉有些什么总体评价？
A：
金辉很不错，金辉目前两位核心领导郑总和翁总，他们很会做人，很肯干，他们很通情达理，很有人情味，以身作则，我非常佩服他们。
Q：
工程部目前的运作状况如何？
A：
工程部下属有项目部，目前有四个项目经理，主要管理现场，每个项目有3到5人，最多有5人，项目部的人千万不能太多，这一点我觉得金辉做得不错。
Q：
你是如何管理项目经理的？
A：
我经常到工地，对他们的工作进行检查，我辞退了一些项目经理和工程师，有些人老迟到，而且做不好。
现在我们储备了一些工程技术人员。
Q：
工程部和其它部门的配合状况如何？
A：
工程部和其它部门在合作的过程中，最不顺的主要是研发部，他们的人太少了，老出错，导致对工程部的支持不是太好。
行政部庄主任来了之后，做了很多工作，应该说再把金辉朝管理的方向上带领，但系统性还有待于进一步提升。
Q：
员工对薪酬方面有些什么意见？
A：
去年金辉对员工的薪酬进行了调整，普遍调整了20-30%，现在的薪资水平还处于中低水平。
Q：
工程部的工作流程有哪些？
A：
目前有设备采购、招投标的流程，但不是太足够。
财务总监毛总监
Q：
毛总你好，很高兴有机会和你交流，你觉得金辉公司是一个什么样的公司？
A：
我在这里是一个老员工了，对金辉很有感情。
金辉发展了这么多年，应该说在抓经营上，还是做得比较好的，在管理上比较薄弱，但我觉得金辉中层干部的素质不错，多数都工作了5年以上。
金辉的人力资源管理工作比较薄弱，专业性有待提高，培训工作做得比较少，这导致我们的员工和外部接触很少，很封闭，我们财务人员基本没有接受过什么培训，国家的财税政策的调整，都是我们利用业余时间来学习的，我相信其它部门的员工也差不错。
Q：
金辉的财务状况如何？
A：
金辉公成立的前几年是一个求生存的阶段，主要解决养家糊口的问题，近几年资金状况一直比较好，很健康，没有危机，以向银行融资为主。
Q：
目前金辉地产和金辉集团的财务是一个什么样的运作模式？
A：
金辉集团有两个部门：
资金部、财务管理部。
金辉地产有一个部门：
财务部。
实际上他们是合在一起办公，也没有很具体的分工，有8个人，出纳3人，会计3人，经理助理1人，总监1人。
目前福清的财务人员、连江的财务人员都对我们本部负责，向我们汇报工作。
Q：
你对金辉本次咨询工作有什么看法？
A：
我是非常支持本次咨询工作的，我和郑总沟通过，金辉经过10年的发展，是该到了总结和提升的时候了，我们大多数人都是忙忙碌碌的，很少有时间来思考究竟忙得如何？
究竟用10年前的方法来做还对不对？
Q：
目前财务系统的几位同事，他们的工作状态如何？
A：
可以说他们的工作状态非常好，心态也很好，很忙，都想干事情，但与公司的要求还有一些差距，有些财务的功能还没有发挥出来。
现在财务部的人员配置比较少，希望未来能够配置多一些。
Q：
目前财务工作的信息化建设是一个什么样的状况？
A：
这方面可以说是非常惭愧的，我们到目前为止还没有上信息系统，还是手工做帐，工作量比较大，也很繁复。
目前融侨正在上财务软件系统，等他们基本运作成熟后，我们也会上财务信息系统。
Q：
你觉得金辉的财务管理模式有一些什么样的特点，和其它房地产公司有些什么不同之处？
A：
我们金辉的财务管理工作这么多年来基本上处于一种封闭状态，按照自己的想法来做，其它房地产公司是如何做的，我们不太了解。
和融侨集团合作后，我们对融侨的财务管理工作进行了一些了解和沟通，感觉差不多，没有太多不同的地方。
副总经理林总
Q：
林总你好，很高兴有机会和你交流，你在金辉工作多久了，有一些什么样的感受？
A：
我是通过猎头公司的介绍进入到金辉公司的，才1个月左右的时间，很短，对公司了解还不是很多，正处于熟悉阶段，还没有参与到具体的工作中。
我以前一直是干工程的，也在房地产行业，通过一个月左右的熟悉，我对金辉感受比较深的是他们的人际关系很好，很朴素，没有什么内部政治，没有内耗，让人有一个安心工作的环境，这在其它公司是很难找得到的。
Q：
你对金辉公司的工程管理有些什么总体上的评价？
A：
我自己是从工地一步一步做起来的，对这部分很了解和熟悉，有些人为什么能够做起来，有些人为什么不能做起来，这里面是有很多原因的。
我对金辉工程这一块总体的评价是员工没有什么压力，计划性不够，如果金辉能够关注到这些细节，我相信能做得更好。
目前金辉的工程管理有自己的特点，采用关系建筑单位，盖完房子才付款20%给建筑公司，这在福州地产界是很少的，在成本控制上做得好，但也给质量带来一些压力，说得不好听一点，是建筑公司用他们的钱给我们金辉公司盖房子，所以给建筑公司提太多的意见，他们也不愿意接受。
Q：
下一步正式投入工作后，你有一些什么想法？
A：
我的工作重点会放在抓质量上，工程的核心就是质量、进度、成本、安全。
Q：
你在进入金辉公司前对金辉公司的评价和认识是什么？
A：
我在房地产行业有一些朋友，平常也有很多交流，外部这些房地产公司对金辉公司的主要评价是“中低端产品＋短平快模式”。
Q：
你对本次咨询工作有些什么期望？
A：
我是非常关注流程，我希望在这方面能取得实质性的一些进步，用流程来规范一些日常的工作，因为金辉太缺乏流程了。
资金部茅副经理
Q：
集团资金部的主要功能是什么，对异地公司也有业务上的关系吗？
A：
资金部主要是为房地产公司融资，目前和酒店、物业公司、异地公司的关系不大，基本上没有参与他们的运作，包括异地房地产公司的融资工作也暂时没有参与，都由当地公司自己负责。
Q：
人民币升值和国家宏观调控政策，对金辉有些什么影响？
A：
我觉得影响不大（或者还没有太关注这个问题）。
Q：
金辉近年有没有上市的一些规划？
A：
融侨集团已经把上市提到议事日程上了，但我们金辉暂时还没有上市的计划。
Q：
你对你目前的工作有些什么看法和评价？
A：
我们资金部的编制是2人，现在只有我1人，少后会再来1个人，从满足集团资金的需求上讲，压力不是很大。
我是2年前从建设银行到金辉来的，比较满意现在的工作，我觉得金辉整体的氛围不错，团队精神很强，公司领导对员工很信任，金辉的情感管理、人性化管理色彩很重。
我和林董事长认识的时间很长了，有近10年，他很关心我，我也很感谢他的信任。
Q：
你对集团资金部和财务管理部的职能划分有些什么看法？
A：
我觉得把这两个部门合起来也可以。
Q：
在收入方面你有些什么看法？
A：
大多数员工对收入的感觉还是偏低。
公司在发展的过程中，现在开始逐渐关注到保险、车补、住房公积金，我觉得应该也是很不错的。
客户服务部林副经理
Q：
客户服务部主要功能是什么？
目前你的主要工作内容是些什么？
A：
客户服务部是从之前的售楼部演变而来的，目前主要负责客户的投诉处理，反馈和跟踪落实产权、预售证的办理等工作。
Q：
你和经理是如何分工的？
有明确的书面文件吗？
A：
王经理目前主要负责售楼服务，我和王经理没有明确划分职责。
Q：
工作重点变化了之后，客户服务部有没有重新规划工作流程？
A：
没有做，以前没有写流程，不太规范。
Q：
金辉公司的产品、品牌有了变化对客户服务概念和要求有没有变化？
A：
没有，还是以前的方式。
Q：
客服方面有没有融侨借鉴经验？
A：
没有，接触少。
Q：
公司发展而且集团化运作，有没感觉个人空间更大了，有没有对个人发展有个规划，瞄好某个职位主动努力而获得晋升？
A：
没有想过，公司不太提倡。
财务部林经理助理
Q：
你目前主要职责是什么？
A：
主要负责会计核算，税务、报表等。
Q：
集团和金辉地产财务管理有没有明确划分？
A：
没有清楚的划分，集团应从事更高层面进行财务管理。
Q：
如果加强成本核算和控制，如概算、预算、决算、审计，成本会不会有所下降？
A：
会有一些下降，目前主要是建筑公司的预算报过来，数据偏差大。
Q：
目前利用合约控制成本很有效，但会不会带来质量、进度的问题？
A：
是有这样一些问题。
Q：
财务很大功能是监督，对工程监督是如何做的？
A：
没有做细，工程方面专业财务参与不多，主要是工程部审报，只要没超过合同额，都可通过。
Q：
目前感到财务滞后，处理方式原始，是否可以说财务管理薄弱会影响到公司发展？
A：
是的，目前还在手工做帐，工作很累。
Q：
为什么出现这些状况，是不是与财务决策人员思想、能力有关，还是其他原因？
A：
财务人员的专业性不够导致的。
Q：
你以前在地产企业做过，到公司来后有没有介绍过经验/提过一些建议？
A：
有过，但金辉没有接受，后来就没有再提了。
Q：
公司有没有合理化建议机制或其他途径把好的想法提供高层？
A：
基本没有。
Q：
公司对员工有哪些福利政策？
A：
公司对员工在购房方面有些优惠，我买了一套80多平米的房子，公司优惠了1万多元。
Q：
到公司几年中你获得几次加薪，都是什么状况下加的？
A：
我加薪有3到4次，加薪幅度200到300元，都是公司主动加的。
外联部严敏经理
Q：
您部门的主要工作内容有哪些？
A：
我们部门负责项目所有的承办工作，也就是所有的审批工作。
土地资料的收集、图纸报批、规划许可证、用地许可证、验收的工作。
外部的联系，主要包括与建委、规划局等相关的政府部门进行联络。
Q：
部门的岗位是如何设置的？
A：
部门经理1人（国土局，规划局、消防、人防等）、副经理（2人）、外联员（每个人的角色是不同的）。
Q：
金辉发展到目前成功的原因是什么？
A：
97、98年赶上了一个好的发展时机、和董事长的决策的风格有关系。
Q：
你个人在金辉的成长轨迹是如何的？
A：
我18岁进金辉，期间有2年离开了金辉。
离开的原因主要是学习、发展的空间并不大。
对于目前的工作很喜欢，觉得虽然忙碌点但很充实。
Q：
金辉吸引你的地方在哪里？
A：
内部工作氛围；对公司发展前景充满信心；部门之间的沟通非常畅顺。
Q：
你对本次咨询项目的建议是什么？
A：
期望能够对跨部门的流程进行梳理。
Q：
你认为公司目前在管理方面还存在哪些问题？
A：
研发部的人员配备有问题；公司的资金链条有一定的问题；中层管理干部所有的工资都是偏低的。
服务部王文清经理
Q：
请问您部门的主要有哪些工作？
A：
合同的报备，按揭款的手续的办理，投诉的处理、产权证的办理等。
主要和项目在开发之前的沟通和协调。
外联部门的沟通。
Q：
部门的岗位是如何设置的？
A：
副经理、报备2、银行按揭2、现场的收款文员4、客户投诉处理的岗位3。
Q：
金辉成功的原因是什么？
A：
开始的时候，业内很多人还不知道金辉这个公司，感觉最大的变化是公司发展的速度。
金辉的节奏是非常快的，具体体现在公司办理许可证、销售的速度是很快的以及公司的各个运营环节是非常快的。
当然还有些其它的因素，需要你们进行总结和提炼。
Q：
公司有哪些问题需要进行解决？
A：
部门之间的沟通还是存在问题的；比如：
财务时间方面的拖延；客户投诉工程质量问题的时候，工程部要进行判断并且进行维修，主要是响应的时间、速度方面有问题。
必须把客户的意见作为主导的意见，当产品的质量出现问题后，如何以更快的时间解决客户的担忧和问题，这是公司目前还需要进行改善的地方。
再有一点就是公司产品的质量偏弱一些。
Q：
公司在人力资源管理方面还存在哪些问题？
A：
公司在壮大，而员工薪酬是偏低。
表现在公司的薪酬对外比较而言有些偏低，公司内部有些部门的薪酬明显的偏高和偏低。
比如：
现场的收款文员的收入明显是偏低的。
他们更累、责任更重，但是他们却是比财务文员的工资还低。
公司有绩效考核制度，每个部门、每个岗位都涉及到考核。
但考核过于表面化了，每个部门都是评定的是99分、100分。
公司考核采取的是员工先自我评定了，后由领导确认考核结果。
在考核结果应用方面主要是和季度奖金挂钩。
季度奖金和员工的考勤状况挂钩的。
浮动的工资20％是和绩效有关系的。
所有的部门都是这个样子的。
Q：
公司在培训方面的工作做的如何？
A：
几乎是0，没有创造良好的学习环境给我们。
有不少员工都想学，但是提高业务知识和能力的课程没有设置。
部门之间的相互培训基本上是没有的。
目前公司就是对新员工有培训，其他方面公司没有组织培训。
企划部林碧沉经理
Q：
您部门的主要工作有哪些？
A：
主要是在售楼盘的推广执行，市场的调研。
我们这个部门今年2月份才成立的，市场的调研主要是福州全区域的调研，针对每个月市场变化量进行统计。
每个月定期编制月度调研报告以及专题的调研报告。
Q：
部门的岗位是如何设置的？
A：
部门经理、文员、企划专员（负责推开的）、市场调研专员（最基础的数据的采集），市场调研的渠道主要是采盘，福州开发量和销售量以及权威部门和网络的信息。
Q：
公司内部的沟通有什么样的状况？
A：
部门之间的沟通还是比较良好，我们主要还是销售部门来进行沟通的。
Q：
部门之间的职能规划如何？
A：
部门之间的职能还是比较独立一些，新成立的部门他的部门职能最好再细化一些就比较好了。
Q：
您认为公司在管理方面还存在哪些问题？
A：
公司走到目前的找个状况，像福利（医疗保险）还是需要加强的。
公司的薪酬方面还需要提高。
公司的发展人才的问题，资金必须到位，国家宏观政策的问题对地产公司的影响是非常大的。
房地产公司未来5年应该是没有问题的。
土地的放量在逐步的减少。
Q：
你对本次项目的建议？
A：
希望体系不要太繁琐，如果体系太繁琐的话，可能会影响工作效率。
Q：
你对自己的职业有是规划？
A：
我是从销售经理转化到企划经理，希望把自己的工作提高上来。
成本部陈家仁副经理
Q：
成本部目前的职位设置是如何的？
A：
成本部刚成立，只有2个月，目前公司对成本部的定位只是对工程项目进行前期的预算，后期决算和审核。
成本部目前有人员6人，其中经理1人，预算员5人，其中土建预算员4人，水电预算员1人。
根据目前部门人员的水平和资历还达不到部门和公司的要求。
Q：
请你简单介绍一下项目成本的构成好吗？
A：
地皮成本30%，主要由公司高层确定；
建安成本30%～40%，主要由预算部控制；
其他成本，由相关部门根据部门职能负责和控制。
Q：
未来公司异地经营，成本部的职能定位和分工应该如何设置？
A：
异地经营分作两种，一种为福建省内的项目
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