供应链管理关键技术.docx
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供应链管理关键技术
供应链管理关键技术--供应商管理库存技术
资料来源：
《现代物流》杂志2002年第5期，作者：
何振彪/欧麟物流CMO
本期《现代物流》为“配送工程特辑”，鉴于物流配送本身就是很大的概念，在“欧麟视线”栏目中写点什么才能对物流作业一线的同行有所启发，我想到很多。
记得当初海尔提出“及用户零距离”，许多同行还以为是一个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMI、保证销售终端有效补货，取得了实实在在的好处有目共睹。
前一阶段，零售业的一位老朋友及我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI，如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从快速消费品中有EDI基础的商流“黄金”品项开始？
想到这里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术——VMI及同仁展开交流吧！
时下，供应链成为物流江湖上的又一个热门词汇。
其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和实施层面的运作技术。
举个例子，遵循传统物流配送作业的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求，现代物流技术正在改变旧有模式，VMI是个典型。
本文结合连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关键成功因素和实施方法。
同时，也探讨下列问题：
供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；
供应商管理库存及协同商务软件标准功能的关系；
执行连续补货和供应商管理库存技术的好处及实施障碍。
供应商管理库存技术是ECR/QR/CPFR的起点
海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。
该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。
连续补货技术的实施目标：
提高存货周转率
降低库存水平
减少断货机率
提升客户服务水平
提高仓库运做效率
促进商务合作伙伴合作
有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。
结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。
其范围没有协同计划、预测及补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。
图1有效用户响应（ECR）策略实施模型
供应商管理库存技术的本质和目标
实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。
供应商管理库存技术不同于常规物流方式：
不是买方，而是由供应方管理买方的库存——分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。
针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。
取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。
供应商管理库存技术出现在20年前。
当时，像沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术。
服装行业开始推广该项技术的时间也比较早。
我们知道，制造业的物流差异性比较大，持批评态度的也是他们。
目前，供应商管理库存技术在汽车和造纸企业应用也比较广。
VMI的目标是：
提高商品库存可得性
提高销售额
提升用户服务水平
增加毛利
从供应链总体角度，降低存货水平
提高供货商的生产稳定性
还有一个有趣的话题：
在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参及供方发货，还是货卖完了再及分供方交割？
实际上，这是寄销存货的策略选择问题。
从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的——即商品卖出去后，供货方才完成销售。
从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。
CRP和VMI模型
举一个例子说明供应商管理库存技术模型：
假定由供货方管理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。
前提是，分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。
从供货方角度，VMI模型通常需要：
1. 从分销方获得库存水平信息；
2. 从分销商获得销售预测信息；
3. 在合适的时刻生成补货单；
4. 将发货信息通知分销商；
5. 从分销方取得销售报告；
6. 将发票派送给分销方。
通常，供应商管理库存技术的作业步骤是：
步骤1：
供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式传输。
同时，供应商还需要一份近期销售预测报告，从而确定什么时候补多少货。
步骤2：
供应商生成计划补货单。
VMI技术的要点之一就是，供应商（不是分销方）负责补货单。
步骤3：
应该补货时，供应商向分销商派送补货通知。
通常，通知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。
步骤4：
接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货工作。
供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商及分销商事先达成协议。
例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。
此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。
除此之外，双方还可以协议其他结算方法。
当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。
但是，双方事前必须清晰地确定运做规则和方法。
规则之一便是明确的结算方法。
CRP和VMI的技术实现手段
对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经成为电子商务的基础技术。
伴随互联网技术的突飞猛进，一些新技术，如XML近期也浮出水面。
许多人关心现行的电子商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。
从技术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术，技术更新应该是渐进的过程。
XML的应用已经开始，并向第二、三层面的供应商系统扩展。
但是，XML技术的广泛应用还有待于更大范围技术标准的统一。
在VMI实施技术中，最广泛的应用是EDI技术。
通常，制造厂商每天从分销商或零售商处，获取商品销售的EDI信息。
厂商利用这些信息和其他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货单，发给分销商。
分销商方面，当收到货物（或销售结束）后结算。
结算可以在分销商及厂商之间，通过电子结算方式完成。
VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：
库存报告；
销售预测报告；
补货单反馈信息；
发货通知；
销售报告；
结算单据等。
供应商管理库存技术实施对信息系统的要求
众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。
从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的相应模块支持，模块功能应该包括预测、分销定单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。
图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。
当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。
该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。
图2VMI作业信息系统流程
步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。
该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；
步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。
该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；
步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；
步骤4，及此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。
换一个角度讲，它就是实际的配送单；
步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。
同时，供应商可以将发货安排通知分销商；
步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；
步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。
供应商管理库存技术的好处
传统物流作业中，库存累积沉淀是最另人头痛的。
假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。
不幸的是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。
况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办法。
以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体存货水平降到最低限度。
VMI使供应商和消费者（包括分销商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：
供应商受益：
通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；
结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
减少分销商的定货偏差，减少退货；
需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
有效的预测使生产商能更好地安排生产计划
分销商和消费者受益：
提高了供货速度；
减少了缺货；
降低了库存；
将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；
在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；
供应商更专注地提升物流服务水平
共同的利益：
通过计算机互联通讯，减少了数据差错；
提高了整体供应链处理速度；
从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。
避免缺货，使所有供应链成员受益；
真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等
供应商管理库存技术的实施障碍
VMI技术实施初期，欧美厂商称之为VeryMixedImpact（太多的麻烦）。
当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：
EDI挑战；
员工理解及参及；
供应链信任问题。
因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输及转化成为障碍。
如果制造厂商承担库存保障的任务，他们必须及其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实时的信息通讯。
实施VMI，要求所有参及该技术运做的员工必须完全理解和接受这一新的工作方法。
只有高层管理者接受是不够的，所有的参及者都应该积极参加。
合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。
例如，双方必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双方的信任也同样重要，许多零售商及消费品生产企业不愿意共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失控。
许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的信任问题。
VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。
结论：
马上着手
关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的实施。
而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的利益：
消除了重复的采购行为；（降低了85%的收货成本）；
缩减了处理投诉的成本（减少了95%）；
降低了库存（降低40~50%）；
提高了库存周转率（从3.1提高到5.5）；
巩固了消费者的忠诚度。
通过实施VMI，生产商、零售商和分销商能够关注于同一个目标——如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。
生产厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮助分销商销售。
这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。
海尔进向及外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司及沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。
众多公司的成功实践证明：
只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。
VMI不是什么新概念。
事实上，在零售行业，原始的寄销制已经有20多年的实践历程。
当然，随着供应链管理的深化，VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库存（JMI）是同一概念下的具体定义。
今天，人们的视线，已经从VMI转到协同计划、预测及补货（CPFR）。
通过CPFR的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商利用这些信息生成补货预测，并在补货前，及零售商共享补货计划信息。
不同于VMI，CPFR技术侧重制造方及零售商共同决定补货计划。
想提醒各位读者一句话：
无论时下里什么东西炙手可热、一个又一个的新趋势冒出来。
物流配送的本质目标在于：
降低成本；
从供应链整体角度，降低存货水平；
避免缺货，从而保证顾客消费忠诚。
那么，VMI真的管用？
实践证明，答案很简单：
实施不当，VMI确实很麻烦；实施得法，VMI是改善物流的好方法。
[END]
5S推动实战过程
日本的工厂向以整齐、清洁闻名于世，这都得感谢所谓5S的管理技巧，可以用来培养现场工人的良好工作习惯，5S运动背后所蕴含的理念是：
整齐、清洁及纪律化的工作现场乃是制造高品质产品、杜绝量费，以及维持高生产能力的必要条件。
5S代表五个日本单字：
SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（标准）、以及SHITSUKE（教养），以下就是按步推行5S运动的简介。
推行中的5S
在推行5S运动前，第一件事情就是先到工厂现场周围环境拍照存证，将来推行5S运动后，在拍照比较，可以立即看出推行的成效。
整理环境（Clearupthearea）。
在任何工厂里都有废弃或不需要的物品，这些物品目前生产用不着，应以红色标签区别，任何人见到都知道应予搬移或抛弃，不过，厂区应先确定不需要之标准以避免争端，然后指派第三者（通常为管理部门）着手上标签。
整理储藏所（Organizestorageplaces）。
环境清洁后，应再整理储藏所，并以文字或数字、颜色等明显标示各项物品存放位置，整理储藏所时，应牢记三个关键因素：
何地（Where）、何物（What）、以及多少数量（HowMany），标示应清楚明白并易于识别，应采开放式储藏系统，否则各项工具不易保持整齐。
全面清扫（Consolidateclearingprocedure）。
厂区清扫涵盖三大范围：
仓储区、设备及环境。
应先划分责任区域，并将清扫的责任分派给现场工作人员。
在共同责任区内，可以采用轮班制度。
最好将个人责任归属及清扫项目制表公布于现场，每一个人都看得见的地方，让每一位员工都养成每天清扫五分钟的习惯，五分钟听起来很短，但如果持之以恒，效果是十分惊人的。
把整洁的工作现场当作一项标准来追求（Standardizeaspotlessworkplace）。
只要每人付出一点小小的努力，现场就永远保持整洁，秘诀在于牢记三个没有（No）的原则：
没有不需要的物品，没有杂乱，没有肮脏。
在达成这一标准前，应派人定期检查评分。
、
执行视觉管制（Implementvisualcontrol）。
有批评才有进步，5S运动也是一样，理想的工作现场应该是一望即知问题所在，解决问题也就容易的多，经过一段时间后，现场的外貌也许有了很大的改变，请你再照一些照片，然后根5S运动实施前的照片比较。
最好办一次照片展览，这是对现场员工最好的教育，此外，也不要忘记了对执行5S具有成效的现场单位或员工，给及适当的奖励。
5S的成效
现在你的工厂看起来整洁多了，但这只是5S运动的开始而已，千万不要松懈，下一个目标是潜移默化，把5S变成工厂的习惯。
管制存货水平（Controlsocklevels），在不影响生产的前提下，应设法逐步降低存货水平，做法很简单：
利用红色（红线或标签）表示存货之最高水平，黄色标示最低水平，慢慢降低红色标签的位置，如此即可加强存货管制，减少积压存货。
容易取用，容易归位（Makeiteasytouseandreturnthings）。
各种夹具、工具及备品放置之位置，应标示名称和编号，最好画出工具的形状，精确标示位置所在，理想的工具位置，应该临近相关的机器设备，才能随取随用，用后立即归位，还可以利用不同颜色区别不同之工具或原料备品，令使用者更易于识别。
随时清理及清点（Alwayscleanandcheck）在现场随时清理雨情点，目的是要做到零故障，零错误，以及零中断，每一个及生产流程相关的环节都应该随时清理雨情点，划分责任区域，指派清理雨情点工作予现场人员。
设定前点项目及清理之顺序，并列入日常工作之一环。
工厂的维护应该由现场人员自己来做。
维持整洁的工作现场（Maintainaspotlessworkplace）前面提到的三个整理重点--何地、何物、以及多少数量--是否都已做到？
是否已经设定标准，杜绝现场及仓储中不需要的物品？
假如现场有不需要的物品，由谁来负责搬运？
所有的工具是否已经归还原位？
如有肮脏是否立即清扫？
员工每天清扫是否已经习惯？
应该排人定期及不定期检查。
全公司维持相同的水平（Maintainstandardsthroughoutthecompany）教养应该着手于严格的要求，各级主管应该放宽胸怀，可以批评别人，也要接受批评，所谓"预防胜于治疗"，现场的事故防患于未然。
工人缺乏教养，主管应该职责的是领班、组长，而不是工人。
领班、组长应负责教导工人，并创造活泼明朗的工作环境。
预防性的5S
当5S经过潜移默化，逐渐根栖于你的工厂，你的下一个目标就是加入世界一流公司的行列，为了达成此一目标，还要加倍努力才行。
去处不需要的物品（Avoidunnecessaryitems）如果不需要的物品在你清理时一再出现，请赶快找出一再出现的原因。
及其事后处理，不如事先防范。
二防范的最佳手段就是维持并降低库存水平。
避免杂乱（Avoiddisorganization）关于工具的使用，可能你的工人已经知道用毕归位，并加以整理，但现场还是相当杂乱，为了能解决问题，不能只知道杂乱的现象，却不知道杂乱的原因。
可能原因如下：
储藏所并非固定，或未明显的标志放置位置；工人教养或训练不足；堆放之物品超过正常需要量。
清扫后不再肮脏（Cleaningwithoutgettingdirtyagain）肮脏在被注意到以前，往往已经在工厂散布开来，散布的媒介包括风、水、油、工人制服、鞋底、轮胎（如堆高机）等。
除非消除脏乱之源，否则清不胜清，扫不胜嫂，脏乱永远存在。
想要清扫后不再肮脏，就必须找出原因，对症下药，更应该避免工作本身制造肮脏（例如加油时油洒落地面，或是运货卡车经过，轮胎将大量污泥带进工厂）。
预防环境退化（Preventdegradationoftheenvironment）整齐及清洁是效率的表征，一个肮脏的工厂要谈品质和效率，无异于缘木求鱼。
为了防止环境之退化，我们不但要推行5S，还要推行预防性的5S，亦即预防性的清理、整顿及清扫。
你应该十分清楚自己工厂的缺失，掌握5S的要点，致力改进，提高标准，这样你已经朝向5S模范工厂迈进中。
有计划的训练（Systematizetraining）应让现场工人自动自发、承担责任、解决问题。
建设性批评虽然有效，不过一旦灾害发生，仍然于事无补。
只要不断加强员工教育训练，人为地意外或灾害必可减少。
一家公司在一年中，至少应该拨出几个月来推行5S运动，活动内容包括：
5S研讨会、5S竞赛等。
公司高级主管每月至少巡视工厂一次检视5S成效。
另一有效的办法是辑印5S简讯，供员工阅读，这是教育现场工人的有效方法，此外，也可以在晨间上班前，或在晚间下班后安排五分钟的简短会议，检讨5S的成效。
一旦5S在你的工厂里已经根深蒂固、潜移默化，你的工厂就已经登列世界一流工厂的行列。
什么是零库存？
所谓的零库存，也就是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
但是，零库存有其正反两面：
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：
库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？
在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，VendorManagementInventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。
Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。
产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。
丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。
当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。
再让我们看看网络经济的典范--亚马逊网上商店。
根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。
除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等等...
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