忠诚的客户.doc

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忠诚的客户往往具有以下一些基本特征：

·周期性重复购买

·同时使用多个产品和服务

·向其他人推荐企业的产品

·对于竞争对手的吸引视而不见

对企业有着良好的信任，能够在服务中容忍企业的一些偶尔失误　

客户忠诚度阶梯　　

　　著名的营销专家JillGriffin提出过客户忠诚阶梯的概念，描述了企业在与客户建立客户关系和客户忠诚的过程往往会经过以下七个阶段。

　　阶段1：

潜在客户

　　潜在客户是指那些有可能购买企业产品或服务的客户。

企业往往假定这些客户有可能购买，但并没有足够的信息来确定或证明这一点。

在大众市场营销中，企业往往将符合目标产品使用需求的人都认为是潜在的目标客户，一些产品公司也往往以此为依据来计算潜在市场容量。

　　阶段2：

目标客户

　　目标客户是指需要企业的产品或服务，并且有购买能力的客户。

比如那些正在光顾手机卖场准备更换新手机的顾客就是这类客户。

尽管这类目标客户目前还没有购买企业的产品或服务，但他们能已经听说过企业的一些情况，了解过企业的产品或服务，或者听到过别人的推荐。

目标客户知道企业是谁，企业在哪里，以及你企业卖什么，只是他们目前仍然没有购买企业的产品或服务。

　　阶段3：

不合格的目标客户

　　企业往往对这些客户已经进行过研究和调查，知道他们暂时并不需要或没有足够的购买力来购买你的产品或服务。

比如对宝马汽车非常喜爱，但又没有足够经济实力的车迷们。

　　阶段4：

第一次购买者

　　第一次购买者有可能成为企业今后的长期客户，但也很有可能仍然是企业竞争对手的顾客。

　　阶段5：

重复购买者

　　重复购买者已经向企业购买了多次。

这类客户的购买行为主要有两类，一类是重复产品的多次购买，另一类是在不同的场合购买了企业两种以上的产品或服务。

　　阶段6：

长期客户

　　这些长期客户会购买他们所需要而企业又正在销售的所有产品。

这类客户通常是周期性采购。

企业必须生产和销售这些长期客户所需要的产品或服务，以适合这类客户的需求。

企业与这些客户已经建立起稳定而持续的客户关系，这些客户不会轻易为竞争对手所吸引。

这些长期客户往往是企业最主要的利润来源。

　　阶段7：

企业拥护者

与长期客户一样，企业拥护者会购买他需要或可能使用的企业正在销售的所有产品，并且也是周期性采购。

同时，拥护者会积极推荐其他人购买。

这些拥护者无时不在谈论企业及产品，为企业的产品或服务做市场宣传，同时帮企业带来新客户。

忠诚度营销的关键是清晰定义企业的营销目标，精心设计客户体验，引导目标客户的行为，使之成为持续购买的长期客户，并在此基础上不断增加客户的钱夹份额。

麦肯锡：

让你的忠诚计划更有效

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文章来源：

《商学院》杂志　　添加人：

editor　　添加时间：

2006-12-1422:

03:

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很多商家都使用积分奖励的方式来鼓励顾客的重复购买行为，但是，对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？

消费者是否珍惜这些计划？

零售商得到的回报是否物有所值？

答案并不简单。

文/JamesCiglianoMargaretGeorgiadisDarrenPleasanceSusanWhalley

零售商实施的忠诚客户计划，即对重复购买特定商家产品或服务的消费者给予回报的计划，几乎像现金付款机一样司空见惯。

麦肯锡公司的调查显示，在美国，约有53%的日用品消费者和21%的休闲服饰消费者加入了忠诚计划。

在加入日用品忠诚计划的消费者中，有48%的人比加入前增加了消费支出，而休闲服饰的消费者中，有18%的人增加了消费。

但即使只是18%却也已经相当可观了。

忠诚的麻烦

许多忠诚计划均面临着三大棘手的问题。

首先，计划本身需要巨额投入。

我们的调研表明，欧洲零售商每年用于返还给消费者折扣的投入将近12亿美元，超市连锁店的投入高达1.5亿美元。

美国的情况也大致如此，由于销售额很大，因此即使仅仅提供1%的折扣，也会招致巨大损失。

其次，还有市场营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资，往往又会高达数百万美元。

再次，忠诚计划一旦启动，就有其本身的生命周期，因此，计划一旦出现错误，往往难以纠正。

同时，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。

某项忠实计划一旦推出，即使顾客没有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。

而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。

消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家零售商的整体信赖感。

最后，尽管忠诚计划可以带来可观的销售额增长，似乎很受消费者的欢迎，但通常并不会增加他们的忠诚度。

事实上，79%的休闲服饰类消费者和70%的日用品消费者坦言,他们一直在寻找替代目前零售商的其他选择，这一比例明显高于其他类别产品的消费者（图表1）。

同时，加入忠诚计划的消费者并不一定会增加他们的购物支出（图表2）。

理解经济陷阱

虽然零售商在忠诚计划上大量投入，但结果却差强人意。

失败的原因往往是由于掉入了以下四个陷阱中的一个或几个。

1.搭顺风车者大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。

由于这些人得到了实惠，却没给商家回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的双重成本。

举例而言，如果一家零售商为忠诚计划的会员消费者提供2%的优惠，假使平均销售利润为30%，平均每位成员就必须多消费6%，才刚刚能让此项活动收支平衡。

但如果只有50%的会员多消费，这些人平均就得多花12%，而实际上，12%的额外消费实属罕见。

2.回扣丰厚但利润率降低由于顾客人均销售欠旺（每户年均消费500美元左右），利润率偏低，使得零售商们无力以经济有效的手段提供有吸引力的购物优惠。

如果一家零售商为家庭年均消费达500美元的顾客提供2%的回扣，那么每年则需要提供10美元的回扣。

这一数目的绝对值并不大，在现今价格驱动的零售市场环境中，每件商品的价格至少都标低了20%到40%左右，区区10美元根本不足挂齿。

但是，利润率偏低使得商家实在无力提供更高的回扣额。

同时，回扣上线被那些能以低成本提供高回扣的行业越拉越高。

这些行业的大多数企业拥有占优势的固定成本结构和过剩的生产能力，如航空公司和娱乐场所的空位、酒店的空房、租赁业（如汽车租赁）的过剩库存，乃至电信运营商的闲置容量。

所有这些行业均可通过释放过剩能力而提供低成本的优惠。

这些行业的可变成本占其创造的顾客价值的一部分。

而零售业则不同，零售商要提供回扣则需要以零售价的60%至70%从制造商那里购买商品。

3.无法成功地跟踪费用支出情况许多零售商都大大低估了启动和维持一项顾客忠诚计划的总成本，所以，就算是销售额增加，还是会亏损。

一家店面很多的大型销售商用于启动和维持的投资包括店员培训、市场营销、配送支持、信息技术和系统费用等，第一年就可高达3000万美元，之后每年的维护费约在500万美元到1000万美元之间，包括营销、计划支持、优惠兑现、客户服务和IT建议等等。

极少有零售商能全面考虑到各项递增费用，而且特别容易忽视用于维持计划知名度及其势头和成效的营销支持性费用。

4.在不平等的层面上与虚拟世界展开竞争由风险投资注资的零售互联网站迫切需要在消费者中建立知名度，因此常常提供5%或更多的现金回扣，让大多数零售商望尘莫及。

一旦消费者从一家网上零售商购买了某种产品，他得到的回扣又会成为一种广告，为网站继续创造销售额。

这种手段非常有效地将迅速增长的互联网营销预算和创造利润的消费者行为紧密地联系起来。

同时，网上零售商还建立网上回扣联盟，鼓励消费者进行综合性购买，并将得到的回报用于其他类别的消费，如跨越图书、唱片、电器和玩具等一系列产品的回扣方案。

不再千篇一律

不足为奇，统一折扣的方法极少为传统的零售商带来成功。

回扣难以改变消费行为，不足以收回回扣的投资，而零售商又没有足够的利润和预算，难以提供更慷慨的优惠。

出路何在？

我们发现，忠诚计划获得成功的公司一般都通过三种方法解决了毛利率低的问题。

如果可以利用自己的价值定位附带提出忠诚计划，他们会将这一价值定位发挥得淋漓尽致；如果根据价值定位所推出的忠诚计划与其他计划在本质上大同小异，那么就要寻找不必投入巨资便可提供真正具有吸引力的优惠机制；如果顾客的经济条件使这些策略都无法实施，或根本不存在什么有创意的促销工具，那么就得设计一项回扣额虽小却能立即兑现且参与极其方便的忠诚计划，利用这项计划建立有价值的顾客数据库，并分析数据库的资讯，为重要的顾客度身定制特别的优惠或服务。

1.利用给消费者的回报加强自身的价值定位

一家私营信用卡公司Target’sGuestCard把顾客信用卡消费的1%捐献给该顾客指定的一家本地学校，该公司将此项计划命名为“捐资办学，易如反掌”，并称之为“向我们服务的社区进行奉献的基础”。

这样便将本来对于个人来说微不足道的回扣集中起来，使之成为所有持卡人的一笔巨额贡献。

自从1995年此项计划实施以来，Target公司新开了1100多万个账户，当地学校因此获得了总值2300多万美元的捐款。

这项忠诚计划以相对较低的成本，使每位顾客都感觉参与了Target公司的社区服务活动，同时也成功地加强了Target公司“社区服务”的特殊定位。

但如果Target在此之前的30多年没有持续地支持当地社区，那么这项慈善计划的影响力将会大打折扣。

另外一家公司NeimanMarcus的InCirle回报计划是依据两点消费者分析结果设计的。

其一，少数顾客为公司创造了绝大多数的销售额；其二，品牌代表着优质和独家产品。

因此，InCirle计划采用高档的、引人注目的回报方式，加强公司面向高消费客户群的价值定位，同时在更广泛的客户群中产生“投石问路”的效果。

InCirle只吸收年消费超过3000万美元的顾客做会员。

所有会员均可参加店内聚会等基本的活动项目，而消费额最高的顾客则可享受海岛度假一月，或向著名艺术家定制油画等特定的优惠项目。

2.利用给消费者的回报改变顾客的消费行为

在上述例子中，零售公司采取回报和价值定位双管齐下的方法，改变顾客的消费行为。

但并非所有的公司都拥有现实预定目标的独特的价值定位，这些公司就必须提供确实有吸引力的回报。

如果单枪匹马要做到这一点实在很难。

正如文中分析过的，零售业经济结构的特点决定了这种方法代价不菲，但成功的模式却能为忠诚客户提供成本不高却充满吸引力的回报。

比如在几个月内赢取电影票，或者在一年内赢取其他更贵一些的奖品等等，即使如此，也还是要有一定的界限，以免支出过高。

加拿大的一家联盟AirMiles创造了一种更好的解决方案。

这项始于1994年的计划现已吸收半数以上的加拿大家庭为会员，其特点在于拥有蒙特利尔银行、壳牌等100多家赞助商，在这些赞助商处的消费可以积累，从而可迅速得到回报。

正如AirMiles网站上宣传的那样，“无论是长途电话、旅游、租车、还是电影票，您都能积累里程，而且速度之快，您做梦都不会想到。

”AirMiles依靠增加零售赞助商的办法来分摊回报的成本，这样，每年消费者在这项计划中的支出可高达数千美元，他们因此得到的回报要比从单个零售商那里得到的多得多。

Tesco是一家英国的日用品连锁零售店，它采用了一套二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题。

设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。

会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。

第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。

每单次消费满38美元可获得一把“钥匙”，积满50个“钥匙”就有了一个“钥匙链”，积满100个“钥匙链”就可以成为“