用事实说话.docx
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用事实说话
巜用事实说话》
一、了解我们回避真相的原因。
自身原因与外部因素
1、无知自信、达克效应
2、感知差异，选择性感知
3、心理抵触、认知失调
4、利益抵触，最难面对真相
二、聚焦事实
FIRE模型
1、事实
2、解读
3、反应
4、结果
三、换位思考
情感引导法、感受理解、不评判
互惠原则
四、设定有效目标
复杂性、有效性、理性、战略性
五、对话而非对抗
IDEAS流程
1、邀请对方成为伙伴
2、解除对方的防备心
3、消除责备
4、承认对方有控制权
5、设定一个时间限度
六、创造文字画面
1、文字化三要素、差、好、优秀
2、文字画面的特点：
具体化、操作性、普遍有效性
七、结构化倾听
真诚、尊重、专注
八、用事实说话，让未来更好
分享事实，纠正性跳跃。
分享事实时：
软化问题和强化问题。
九、总结
不要放弃艰难谈话、训练一种能力，获得一种生活方式
十、结语
用真心、用事实说话、保持理智与情感的平衡、
正文
生活中，和家人、朋友谈话，对方不能接受真相。
工作中，向上司、员工或同事说明事实，却遭遇排斥。
以上这些人际交往中，不恰当的沟通可能引发不必要的矛盾。
解决问题时，情绪化、逃避或说谎都没用，反而可能让问题恶化。
而逃避这些事实，则会造成不良后果。
我们需要用事实说话掌握真相谈话的沟通方法的8项原则，将帮助我们摆脱情绪，关注事实，扫除沟通障碍，达成谈话目标。
通过本书知道，为什么忠言逆耳；掌握发现和聚焦事实的技巧；学会倾听，抓住谈话要义；掌握别人愿意听的说话技巧。
通过八个步骤，帮助我们达成沟通目标。
学习这个方法前，我们先要了解什么是：
真相谈话、艰难真相、真相伙伴几个概念，以便更好地运用它。
真相谈话是一个对话过程，在此过程中，艰难真相被真相伙伴分享、接受和拥护。
它是一个基于事实的对话，能使谈话对象乐于倾听和改变。
艰难真相，指不容易被谈话对象接受的事实。
真相伙伴，指你要与之进行真相谈话的对象。
心理学名词：
达克效应，认知失调，费斯汀格法则。
方法模型：
FIRE模型即事实、解读、反应和结果。
对话IDEAS流程五步骤法。
设定目标依据复杂性和抵触程度四象限法。
一、了解我们回避真相的原因
真相谈话中，人们会回避真相不愿面对，原因通常有四种。
1.无知自信
对自己的错误无意识且自信，称为无知自信。
导致无知自信的原因主要有三个。
一是培训不足，缺乏知识和训练。
比如某钢琴老师教你弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就是最佳姿势。
二是缺少信息反馈。
比如员工不清楚自己的表现是好是坏，因为他们没有得到相应的反馈。
三是因为达克效应。
它是一种认知偏见，源自人们缺乏某方面的能力，但又不能认识到这种无能。
达克效应，就是越是无知的人越不知道自己无知，越是蠢的人越不知道自己蠢，这是第1类排斥的原因，叫做无知自信。
2.感知差异
对事物的不同看法导致不认同对方的观点，称为感知差异。
比如人们看同一部电影，有人喜欢，有人讨厌。
这是因为他们对电影的感知不一样。
感知差异是来自于选择性感知，我们经常选择性的接受，同一个事件在不同的人看来结果会完全不同。
犹如肓人摸象的故事一样。
3.心理抵触
什么叫心里抵触呢？
首先要知道一个非常重要的心理学的术语叫认知失调。
当人的心中有两种矛盾的想法时，就会产生不愉快的心理，这就是认知失调。
认知失调引起心理不适而产生的抵触，称为心理抵触。
一个人产生心理抵触有两个明显的信号。
一是责备他人或把错误推卸给他人。
二是找借口，把错误归因于情有可原的因素。
在生活当中认知失调的状况是比比皆是，这里边有一个非常重要的“费斯汀格法则”，心理学家费斯汀格（Festinger）有一个很出名的判断，被人们称为“费斯汀格法则”：
“生活中的10％是由发生在你身上的事情组成，而另外的90％则是由你对所发生的事情如何反应所决定。
”就是生活中真正的烦恼可能不到10%，但是因为你对这10%做了过度的反应。
所以大家反映一件事情的过程，才是决定着你生活质量的最重要的一个大部头的问题。
4.利益抵触
受金钱、利益因素影响产生的抵触，称为利益抵触。
它会明显或隐晦，有意识或无意识地影响人们对真相的反应。
一旦出现了利益抵触，你会发现想要说服他，那真的不是心理学层面能够解决的问题。
我们在这本书里所学到的工具，就是要对付人们内心当中的四股对抗的力量，他不愿意接受事实，他不愿意面对真相，我们来看怎么解决。
二、第一个工具聚焦事实
进行真相谈话时，聚焦于事实才能更顺利。
如何聚焦事实，我们可以采用FIRE模型。
FIRE模型即事实、解读、反应和结果。
1.事实（Facts）
事实是确实存在或发生的事情。
它具有五个特点：
具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。
其中及时的意思是：
不翻旧账，谈话涉及的事件仅限此时此地。
事实是真相谈话的基础。
它使谈话双方保持冷静，不被负面情绪影响。
2.解读（Interpretations）
事件发生时，我们会对事实进行解读，从而得出这一事实的目的或意义。
这些解读建立在个人的经验和知识上。
有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。
因为事实和解读之间的差异，大脑不会总能察觉。
3.反应（Reactions）
根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。
比如同事A说话很大声，同事B将它解读成A因为资历深，所以粗鲁又傲慢。
这样的解读导致B很愤怒。
这就是情绪反应。
过激的情绪反应不是事实造成的，而是由我们对事实的错误解读造成的。
4.结果（Ends）
经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。
比如上面提到的同事B，他希望A道歉，并且以后改掉大声说话的习惯。
这就是B期望的结果。
从事实到解读，到情绪反应，再到期望的结果，就是大多谈话可以对应的FIRE模型。
冲突发生时，我们可以将FIRE模型画在纸上，将事实与解读、反应和结果区分开。
釆用自我抽离法保持客观、理性看待事件、控制自己过于敏感产生偏激的情绪。
这样就能聚焦事实。
三、换位思考
1、哲学家乔治·赫伯特·米德说，换位思考是站在他人的角度考虑问题。
它不是情绪上的，而是一种情感共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动。
你能够理解对方的感觉，你不需要评判他的感觉对错，你也不需要说我支持你还是反对你，需要理解他，他就立刻感觉好很多，这就是换位思考的重要性。
所以在你跟一个人谈事实要向对方揭示真相，对方可能会受到伤害的时候，你一定要准备好换位思考的能力，记住应用下面这句话：
“我能够看出来结果使你感到很意外，但我想这也不是你所期望的。
”这样表达对方就能够接受，这句是换位思考的非常重要的话。
情感引导的方法中都是要说出对方此刻的感受，这个其实就是换位思考，所以在谈话过程当中，你如果想让对方产生防御或者抵抗、让对方把自己包裹起来或者跟你不断的吵话，最快的方法就是假定这个人邪恶愚昧或者有缺陷，如果你在内心当中认定了这个人就是个坏人，这个人就是个笨蛋，这个人就是有缺陷，脑子有病，你隐藏不住。
人对人的不喜欢是隐藏不住的，像咳嗽一样是没法隐藏的，你如果真的不喜欢一个人你装不出来，他能够立刻打心眼里，感觉到你不喜欢他，所以他会变得立刻抵抗或者是防御。
换位思考的好处，互惠准则，如果某人为我们做了什么事儿，我们有心理义务对他们的善意作出回报，这就是互惠准则，所以西塞罗曾经说过一句话：
“没有比回报善良更重要的责任”。
“你敬我一尺，我敬你一丈”，能够进行换位思考的时候，人际关系和谈话所遇到的难度都会好很多。
2、在真相谈话中，换位思考是关键的一个步骤。
它主要有三个好处。
它主要有三个好处。
一是能使对方敞开心扉。
二是能获得对方的信任，使谈话富有成效。
三是从对方的视角观察事物，可提高谈话质量。
3、那么怎么做到换位思考?
作者说，可以通过分析回避真相的原因，从而探究对方的视角。
首先，确认谈话对象回避真相是因为无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益抵触。
明确障碍之后，我们就更了解对方的视角。
这时，我们能重新整理信息，调整谈话内容，让对方乐于接受真相。
此外，换位思考要注意两个问题。
一是需要把真相伙伴看成有独特个性的人，并叫出他的名字。
这能促进换位思考。
二是换位思考不包括原谅不好的行为。
它是一种方法，旨在让你理解对方的想法，以便更好地达成沟通目的。
四、设定有效目标
和真相伙伴谈话前，需要设定一个目标，如此才不致于偏离谈话目的。
设定目标包括避免不恰当的目标和设定有效目标。
（一）三种不恰当的目标
1、我需要得到一个道歉。
把道歉看得太重，并将它作为谈话目的，其结果往往达不到你的期望。
再说，就算对方道歉，也不保证是永久性的行为改变。
2、我要让你承认你错了。
作者说，“我要让你承认你错了”是具有攻击性的心态。
它只会给真相谈话带来反作用。
同时，即便对方认错，也不代表你是对的。
3、我要让你为你的行为感到不爽。
真相谈话的目的，是使对方能倾听、接受并采取行动，而不是发泄情绪或报复。
这个谈话目标并不是值得设立的目标。
（二）如何设定有效目标
1、有效目标必须具备两个条件：
理性和战略性。
1）理性。
要做到理性，可运用“6个月之后”的方法。
设想你和真相伙伴从现在开始交流，持续6个月后会有什么结果。
同时，回答以下四个问题：
①在6个月里，我希望我们发展成什么关系？
②在6个月里，我希望发生什么变化？
③在6个月里，我希望做些什么？
④在6个月里，我希望真相伙伴做些什么？
“6个月之后”的方法能帮助我们保持理性去构建目标。
2）战略性
用“6个月之后”的方法设定目标的同时，我们要考虑战略。
构建战略的方法是设定清晰的时间需求，即谈多长时间，谈几次。
2、如何设定时间需求由两个因素决定：
目标的复杂性和对方的抵触程度。
（1）评估目标的复杂性，可以把它分为简单目标和复杂目标。
简单目标，大多是一个问题的行为或事实被解决后，关系就会变好。
比如同事在某项工作上对某个问题考虑不周。
在复杂目标涉及的场景中，关系脆弱又重要。
比如为某公司工作了快30年的A，突然换了比他小15岁的新上司。
新上司将重要的项目都交给了年轻员工，开会决策也将他排除在外。
A觉得自己快失去存在的价值。
但是他很重视这份工作，希望为公司创造更多的价值。
在这样的情况下进行真相谈话，面对的就是一个复杂目标。
（2）评估对方的抵触程度，可通过分析四种回避真相的原因获得启示。
第一无知自信的抵触。
作者说，这是最温和的表现形式。
一个简短的一次性谈话就能解决问题。
第二感知差异的抵触。
解决它，需要双方在谈话中有共同语言且尊重事实，以达成看待问题的趋同性。
而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵触程度决定。
第三心理抵触。
这是最常见的抵触形式。
这一抵触程度的增减，除了要考虑谈话的特殊背景，还要注意对方的权力、期望和身份三个因素。
关于权力。
比如上司给下属反馈工作，下属的心理抵触较小。
关于期望。
谈话内容让人猝不及防，人们产生的抵触较大。
去除惊讶的部分，才能减少抵触。
关于身份。
谈话内容越靠近核心身份，受到的抵触将越大。
比如一个钢琴家，他的滑板技术不如人。
人们向他提出，他会更愿意接受批评和真实信息的反馈。
但如果你批评他的钢琴技术，就可能受到强烈抵触。
因为这是他的核心身份。
第四利益抵触。
作者说，这是所有抵触中最难对付的。
它不仅需要时间、通用语言，还需要换位思考。
同时，一般情况下，一次简短的谈话不能解决问题。
3、作者根据目标复杂程度和抵触程度，作了四种分类。
读者可将它作为设定谈话时间的参考。
①简单目标和轻微抵触：
只需要一次简洁的真相谈话。
注意迅速切入主题，以事实为根据展开。
②复杂目标和轻微抵触：
需要一次耗时较长的真相谈话。
注意先巩固关系，以轻松的聊天开场。
③简单目标和深度抵触：
需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话。
注意，如果谈话已耗费1小时仍无进展，可以先暂停休息，过一会儿再谈。
④复杂目标和深度抵触：
需要一个多阶段的谈话集合。
注意，在这个背景下，每个阶段的情况都不同，但都需要聚焦于同一个谈话目标。
在设定目标的时候，你就要知道这个谈话的难易程度，每一个人都没法回避艰难谈话，如果你在人生当中总是回避艰难谈话，那可能你的人生就经常会走下坡路。
比如巜复制领导力》中讲过，很多管理者不愿意跟员工谈他的负面问题，经常喜欢用罚款的方式来解决，这在管理学叫作用评价来代替指导，经常釆用就是不想谈到月底扣钱吧。
管理者为什么宁愿扣钱得罪员工也不愿意跟员工谈话？
因为管理者也不愿意面对艰难的谈话，面对艰难的谈话比我就扣你点钱得罪你了都要难受，因为谈话是很痛苦的一件事。
所以很多人逃避责任不愿意面对的时候，你就发现很多需要去看到的真相大家看不到，员工不知道自己不能够被老板满意，然后到最后突然告诉说被辞退了，要降两级工资，这个时候员工是完全不能够接受的。
情绪激动就是来自于他之前没有找到过丝毫的真相，但是突然之间真相出现在面前的时候，他是不能接受。
所以每个人都要能够承担自己的责任，要能够去面对艰难的谈话，你才能够成为一个好的家长，好的领导者，好的自我管理者。
五、对话而非对抗
大量生活经验表明，在谈话中，对抗解决不了问题，真正有效的是对话。
如何对话，可采用IDEAS流程来实现。
它包括五个步骤。
1.邀请（Invite）对方成为伙伴
询问对方是否愿意和自己谈话。
比如问：
“你愿意和我就某个话题进行一次谈话吗？
”
询问要传达平等友好，是没有攻击性地一起讨论和解决问题。
2.解除（Disarm）对方的戒备心
改变自己的批判心态，向对方传达希望能达成一致的沟通意愿。
我们可以说：
“我想审视一下情况，确认一下我们的意见是否一致。
”
3.消除（Eliminate）责备
作者说，真相谈话不是为了让做错事的人难受。
它应该聚焦于解决方案，而不是责备。
所以，我们可以说：
“即使我们看问题的角度不同，也可以讨论制定一个计划，以更好地推进工作。
”
4.承认（Affirm）对方有控制权
承认谈话伙伴有控制权，能让对方感到安心，也能强化你邀请他进行谈话的目的。
你可以说：
“你觉得可以吗？
”
5.设定（Set）一个时间限度
给对方一些选择，让他有安全感。
这样他在谈话中也会表现良好。
而没有选择，容易让人有防御心。
因此，你可以问：
“你想现在谈话，还是午餐之后？
”
我们需要在30秒钟之内把这一段话讲出来，讲出来以后给对方营造一个邀请对方加入谈话当中的氛围。
比如说“你愿意与我就上星期开会的事谈一谈吗？
这是第1句话邀请。
我想评估一下这个问题，确保我们达成一致，如果我们看问题的视角不同，这也很好。
我们看看能否形成一个方案把工作往前推进。
这是中间两步解除和消除，然后承认对方的权利。
你认为可以吗？
那你想现在安排谈话还是我们中餐以后再谈”。
把这5部一口气30秒钟之内说完，这种时候大部分的情况之下对方会说那好，那咱们先来谈或者咱们吃完饭以后谈，但是偶尔也会有人说我不想谈。
那你可以加一句话说：
那我能为什么吗？
这时候其实已经开始了谈话。
所以用这种ideas的方法30秒钟之内把对方拉入到谈话的情境之中，那如果搞砸了，这时候工具：
用一秒钟的方式暂停，给自己一秒钟的时间，暂停一下，然后想想看能不能够做一些补救的措施等等，所以叫做一秒钟时间暂停调动你的同情心，当你调动你的同情心你就知道说对方此刻可能是在做自我保护，对方可能并不理解真相是多么的重要，这是我们说叫做对话而非对抗的这个氛围当中来而不是一味的对抗。
六、创造文字画面
有时候，我们陷入谈话冲突，是因为对同一事物的定义不同。
创造文字画面的目的，就是为了将抽象的概念转化成具体的事例，便于大家达成共识。
（一）文字画面的三个元素
文字画面包括三个元素：
差、好、优秀。
通过给每一个元素提供例证，创立清晰的、可达成共识的定义。
比如对“顾客服务”进行定义，包括差的服务、好的服务和优秀的服务。
差的服务，是对顾客说“不”或者“我们不能做那个”。
好的服务，是不对顾客说“不”，应该说“您可以这样做”或者“虽然我不清楚，但一定可以为您解决问题”。
优秀的服务，它比好的服务更进一步。
比如虽然自己不清楚，但承诺为顾客解决问题。
于是立即联系其他部门介入，10分钟之内找到了解决方法。
（二）文字画面的特点
文字画面具有三个特点。
1、使用具体化的语言。
好的文字画面依赖具体化语言，而不是抽象语言。
具体化的语言更形象，能在人的脑海里形成“图片”；抽象语言则不能，它给人更多的解读空间。
2、强调操作性，适用于任何话题。
它可以用于绩效考核、员工关系、同事相处等诸多方面。
3、具有普遍有效性。
比如构建一个“顾客服务”的文字画面，它不只适用于一个服务人员，而是普遍适用于其他服务人员。
七、结构化倾听
有效沟通离不开一项技能，它就是倾听。
学会倾听才能抓住谈话要旨，顺畅沟通。
我们可以通过结构化倾听来做到真正的倾听。
它包括三个方面：
引出谈话、倾听和确认。
（一）引出谈话
这是为了表明，我们想倾听，同时鼓励对方分享想法。
引出谈话通常包含两个环节。
一是陈述，二是提问。
然后将这两个环节连在一起。
比如说：
“我理解你的看法，我们能不能回顾一下问题背景，看看我们能否保持一致？
”
1、陈述，是告诉对方我们想倾听他的想法。
这也将提醒我们正在进入谈话的阶段。
提问，是为了请对方同意进入谈话状态。
2.倾听
作为结构化倾听的第二个步骤，它要求实实在在地倾听。
倾听时，我们要闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。
同时，我们要使用FIRE模型，把对方的话分别对应到事实、解读、反应和结果上。
此外，要注意：
当对方说话时，不要插话或打断，避免干扰对方；当对方停止说话时，你要数三个数后再开口。
一方面，这是为了鼓励对方继续说话；另一方面，它可以消除紧张感，让我们能平和、有节奏地回应。
3.确认
这是结构化倾听的第三个步骤。
其目的是为了确保准确理解对方的话。
所以，我们先要表示将陈述听到的内容。
比如说：
“我想确认我明白了你说的话。
”
接着，我们把运用FIRE模型梳理出的内容，从事实到解读，到反应，再到结果，逐一表达出来。
最后，确认我们已理解对方所说的内容。
比如说：
“我理解的对吗?
”
（二）一个人不在倾听状态有这么几个标志，这7个短语基本上就代表不在倾听状态：
抱怨没用，接受吧这就是现实，生活是不公平的，也许你会因祸得福，别担心你一定会克服的，加油你是最棒的，这种话讲出来就是告诉对方停别说。
还有当对方说他的事的时候另一方突然说我也有这样的经历，我过去的事比这更严重，讲自己的体会，yes，but，凡是这些短语出现的时候，这都是管理者没有在倾听的标志。
倾听很重要，因为倾听能够拉近人和人之间的距离，倾听能够让对方放下防备，让对方觉得被尊重才能够真的进入到去解决问题的阶段。
八、用事实说话，让未来更好
完成以上七个步骤，最后我们要做的就是：
分享事实。
分享事实前，先用FIRE模型剔除非事实内容。
接着，通过分享事实使对方产生“纠正性跳跃”。
纠正性跳跃就是一个人突然醒悟，认识到了自己之前的错误、当下的错误、为什么犯错，以及正确的做法。
另外，分享事实时，我们常会遇到两种挑战：
软化问题和强化问题。
前者表明处理人际关系的风格过于软化，后者表明过于严厉。
图片发自简书App
软化问题的四种迹象和强化问题的三种迹象，并且通过职场的例子以作解释，供读者参考。
（一）软化问题的四种迹象
1、5分钟的谈话谈成50分钟。
比如你给员工提一个具体的反馈：
这个报告太长，需要删除1000字。
而你需要的反馈是：
好的，这就修改。
这个过程一般只需要5分钟，但是你们却陷入了漫长的谈话。
谈话内容可能包括删减原因的详细背景、他的感受是什么等。
2、会议偏离主题且耗时太久。
开会时，只有一两个人主宰会议，大家只能感受他们的看法。
当你试图约束时，他们依然固执己见，强行控制谈话议题，有时还偏离了主题。
要知道，会议中大家能各抒己见，才是一个健康的团队。
3、经常调停别人的冲突
员工之间闹矛盾，作为上司的你经常去调停。
事实上，员工是成年人，行事也应与之对应。
他们应该用恰当的方式自己解决问题，领导只须在重要的事务上保留调解权利。
要明白：
注重事实的领导，被下属操纵的可能性很小。
而过分乐于助人或讨好员工，反而达不到你的期望。
4、看到同样的问题发生多次。
作者说，世上没有不允许员工出错的公司，只要经营公司，就会有出错成本。
但如果员工总是犯同样的错误，那么就表明他们没有倾听真相，他们需要改善工作。
5、造成软化的错误沟通方式：
三明治沟通方法、逃避责任的方法跟对方沟通，给建议。
（1）三明治沟通方法，先表扬，然后隐晦的批评一下，上面的加一块说我相信你。
三明治沟通方法非常容易让对方产生选择性接受，并不会面对事实。
（2）逃避责任的方法跟对方沟通。
管理者喜欢说不是我要这么做是老板要求的，没办法，你知道咱们说的都不算。
这种方式把责任推给老板，实际上员工知道你跟他一样不愿意接受这件事，所以没法面对事实，到最后没用。
（3）给建议。
我们不断的给对方建议，建议就是判断，对方特别讨厌被别人给建议，是因为你在评判对方，建议代表的是指手画脚，建议往往会无效，因为你并不是他。
（二）强化问题的三种迹象
1、你一进入房间，大家就停止说话。
这是表明一个领导太严厉最明显的迹象。
作者说，大家从叽叽喳喳变成鸦雀无声，说明员工对你的尊敬变成了惧怕。
这就像读书时，严厉的老师一走进课堂，学生们就会立刻停止说话。
2、你给出意见时，下属一言不发。
领导向下属反馈意见，最理想的状态是：
下属回应或者提出问题。
他们可能希望得到更明确的反馈，或者坚持己见，再或礼貌地拒绝建议。
可是，面对领导的反馈意见，下属一言不发地呆坐在那里，通常传达了一个信号：
他们已在心里拒绝授受领导的建议了。
如果领导发现不止一个员工有这样的状态，那么说明他需要改变严厉态度。
他需要把反馈意见从“批评性”转为“建设性”。
3、你占据了60%以上的会议时间。
开会时，如果经理人的发言占据了60%的时间，则说明他的领导风格过于严厉。
在会议中，每位参与者都需要输出信息，提供建议。
这将有助于领导汲取员工的创新想法，以更好地推进工作。
但如果领导一个人说个不停，这种有益的沟通将不会产生。
九、总结
我们如果你想要对付4种真相杀手，无论对方是无知自信感知差异，心里抵触还是利益的抵触，我们首先得能够找到fire这4个模型，就是我们要从事实出发，看清楚事实解读反应和结果之间的区别，然后学会换位思考设定一个6个月以后有效的目标，跟对方对话而非对抗，用ideas模型邀请对方加入到谈话当中来，然后创造出一个文字画面，让我们对于标准产生共识，这是用语言文字描述出来的东西，然后讲出你对对方的事实的部分，让对方产生纠正时的跳跃，如果对方产生了认知上的失调，产生了责备或者是这个推卸责任的这个状况，我们可以进行结构化的倾听，然后问对方我们能够控制些什么，直到对方真的产生了纠正式跳跃，知道说这件事，我这做的真的不足，我以后一定会努力，你能够看出来他认识到这个事儿的严重性和他接受了自己的错误的时候，这时候问他那么咱们讨论一下下一步该怎么做，这才是有效的，所以通过整个这么一个系列的工具，就是为了让大家能够学会透明化的沟通，用事实说话是最有力的工具。
不是用情绪用判断用威胁用结果来说话，而是用事实说话。
十、结语
感谢樊老师分享读完本书之后的深切的感受：
“就是一个人想要过上什么样的生活，跟自己具备什么样的能力，是有着非常大的关系，如果你觉得一个能力获得它非常的困难，可能就意味着你放弃了自己一大类的生活方式，因此面对艰难的状况进行有效的谈话是每一个人的核心竞争力之一。
”
言由心声，真诚、真心、智慧的表达，用事实说话好好说话。
说话是一种态度也是一种重要的沟通能力，如同自我完善一样，学会怎么说话，亦是我们一生的功课。
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