中国咖啡馆行业竞合策略研究及建议.docx
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中国咖啡馆行业竞合策略研究及建议
2019年中国咖啡馆行业
企业竞合策略研究及建议
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
目录
第一章企业竞合模式分析2
一、与供应商的竞合模式2
二、与客户（购买方）的竞合模式4
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式5
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式5
五、与潜在进入者的竞合模式6
六、与竞争对手的竞合模式6
第二章2018-2019年中国咖啡馆行业市场现状分析8
第一节中国咖啡馆行业发展概况8
一、咖啡店市场规模8
二、行业巨头加紧布局咖啡市场8
三、咖啡厅发展趋势8
第二节4大要素引爆2018年咖啡市场9
一、咖啡新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”9
二、上游：
小玩家入场，精品咖啡走俏10
三、下游：
咖啡业态百花齐放11
四、资本：
助推新产业13
五、4大要素引爆咖啡市场14
第三章2019年咖啡馆行业企业竞合策略研究及建议17
第一节树立竞合意识17
第二节明确竞合目标17
第三节选择适合的竞合对象17
一、选择竞合对象应遵循的准则17
二、确定合作伙伴关系的类别和标准18
三、合作伙伴的选择数量18
第四节选择适合的模式19
第四章企业失败的原因及提高胜率的策略21
一、企业失败的原因21
二、提高胜率的策略22
第一章企业竞合模式分析
波特（M．E．Porter，1980）在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。
他认为，在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：
潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。
这五种力量都在和企业争夺利润：
供应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区间。
潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。
替代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。
因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
（1）重复和浪费的减少。
当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两次。
出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更快、更低廉也更有效率。
另外，信息不对称也是导致浪费的原因。
在传统供应商形式中，由于顾客方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
（2）借助彼此的核心能力。
企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。
通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大的价值。
（3）创造新机会。
合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。
如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合作、统一行动所能带来的优势。
1997年PRTM（柏亚天一咨询公司）企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞合关系的企业成本降低10％以上，准时交货率提高15％，订单满足提前期缩短25％-35％，增值生产率提高10％以上，库存降低3％，现金周转期比一般企业缩短40—65天。
企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
（1）选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。
如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。
（2）建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。
目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目标的方法完整得多。
当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实现。
（3）日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧密的合作关系。
②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：
供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。
如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。
或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维持均衡。
“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。
这样做不仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。
更为重要的是，纵向的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。
而这种威胁却又不会引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户（购买方）的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。
寻找、发现和满足顾客需求应该成为企业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。
为顾客创造价值有利于培养顾客忠诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。
一个顾客对企业保持忠诚的时间越长，企业从顾客那里获得的利益越多。
顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的产品或服务。
提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。
竞争优势源于企业是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值1。
企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。
顾客在购买具备良好消费体验的熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优势。
卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。
过去，顾客只是作为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞合的意识对待客户。
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品（substitutegood）替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
（1）替代品的赢利能力。
若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
（2）生产替代品的企业所采取的经营战略。
若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行业构成威胁。
（3）用户的转换成本。
用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。
这样不仅能使双方优势得到互补，而且能够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久的恶性竞争当中。
企业也可以让替代者为自己做OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。
很多表面上的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。
一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。
某个公司的产品需要与其他公司的产品配套才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。
如汽车需要汽油，汽油也需要汽车。
汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。
计算机需要软件，软件也需要计算机。
通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。
然而，一些新技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。
所以，要同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
（1）增加产品价值，使产品歧异化。
互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客的整体价值。
（2）获得协同效应。
生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活动的共享。
比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。
再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。
由于互补产品的支持对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。
尤其是当一个行业利润水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。
新进入者通常会给产业带来两方面的影响：
一方面，对于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节（R&D）的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。
成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。
该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。
更为重要的是，没有任何一家公司能够拥有全部所需的技术。
因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。
另外由于模仿竞争加剧，新产品上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。
企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。
通过对运营设施的和资源的共享来达到减少投资、降低成本的目的。
特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低风险和成本。
所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。
该模式多流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。
所以越来越多的企业在这些环节进行合作。
第二章2018-2019年中国咖啡馆行业市场现状分析
第一节中国咖啡馆行业发展概况
一、咖啡店市场规模
中国咖啡行业的高速发展带动了咖啡连锁行业，例如咖啡店。
根据数据显示，我国咖啡厅数量增长十分迅速，2007年约有15906家，到2012年，快速增长到31794家，预计2018年咖啡厅数量在14000家左右。
从饮用结构上看，目前在消费市场占的比重比较大的还是速溶咖啡，占比约达84%。
预计2012-2017年速溶咖啡的销售金额平均增速将下降到8.3%，2015年我国速溶咖啡的消费金额将达到17.2亿美元。
现磨咖啡市场份额仅约16%。
但是速溶咖啡市场规模的增速不及现磨咖啡市场，主要原因是消费者消费习惯的改变，开始更倾向于咖啡豆消费和去咖啡馆。
二、行业巨头加紧布局咖啡市场
在咖啡行业内，星巴克近年来加速了对中国咖啡市场的扩张。
2011-2015年，星巴克在华门店数增加了约2.65倍，2015年星巴克新开444家门店，门店总数达到1811家。
电商、传统餐饮等行业巨头近几年也开始加入咖啡市场的竞争。
电商巨头如亚马逊中国于2015年8月推出线上咖啡馆，京东于2015年4月注资线下咖啡馆3W。
此外，国内外一些餐饮巨头也纷纷开拓咖啡领域，如2014年1月天津狗不理集团获得了澳大利亚最大咖啡连锁品牌高乐雅在中国的永久使用权，2月可口可乐在收购了我国的绿山咖啡后发布了首款浓咖啡饮料“乔雅”，2015年3月康师傅联合星巴克在内地推出“星冰乐”即饮咖啡，2015年5月哈根达斯全球首家咖啡店在上海落户，正式进军咖啡产业。
三、咖啡厅发展趋势
品牌连锁化
缺乏品牌意识和连锁经验，盈利点就会限制在咖啡馆场所之内，让整个市场的潜力激发相对缓慢。
只有规模化，前端品牌才有辐射力，中间系统才有控制力，上游供应链才有整合力。
场景消费多样化
场景消费多样化、小而美也是咖啡厅行业的主要趋势之一。
因为竞争激烈、房租高企等压力，咖啡馆正越来越小型化，并且也在打破传统咖啡馆的场景局限。
总的来看，我国的咖啡市场发展潜力巨大，在近十年内将有长足发展。
同时，咖啡消费结构也将发生变化，现磨咖啡将得到青睐，在此推动下，国内咖啡馆将迎来很好地发展空间。
咖啡创业也将成为比较有潜力的项目。
第二节4大要素引爆2018年咖啡市场
咖啡，作为国际大宗贸易商品，其位居全球期货贸易第二位，仅次于石油。
ICO（国际咖啡协会）数据显示，2017年～2018年全球咖啡产量为15966万袋，比上一年度增长了1.2%。
2018年2月，世界咖啡出口达到993万袋，同比增长0.4%，巴西、越南、印尼等主产国占了世界咖啡产量的70%。
从全球来看，巴西咖啡产量居世界之首，而美国咖啡消费量居世界第一，年消费约3万人民币。
虽然我国每人每年消费的咖啡大约仅4杯，但整个行业却以每年25%的消费速度增长，远高于世界2.5%的平均增长率，是世界咖啡消费增长最快的国家之一。
而在2017年7月，星巴克以大约13亿美元的现金，收购了华东市场合资企业剩余的50%股份，实现了星巴克在中国大陆市场的全面直营。
10月初，英国咖啡公司costa完成了与江苏悦达集团在中国合资的企业悦达咖世家的股份并购，使costa在中国全资拥有中国南方市场。
两大巨头对中国咖啡市场的野心，无意间也给中国投资者打了一针强心剂。
先是以外卖平台起家的连咖啡获得B+轮1.5亿融资，上海精品咖啡品牌seesaw获得4500万元投资，自助咖啡机有饮、小咖纷纷获投，原神州租车团队更是斥10亿巨资打造咖啡新零售…….一时间，咖啡行业风起云涌，竞争激烈，而疯狂的追逐背后时候会产生新一轮的泡沫？
咖啡为何会在2018年迎来爆发期？
今后又将走向何方？
一、咖啡新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”
自神农尝百草，饮茶解毒开始，中国人饮茶的历史由来已久，中国既是茶的故乡，也是茶文化的发祥地，但咖啡为什么在中国会有机会？
首先咖啡是继茶饮、可可之后全球最大的饮品，它之所以能被传播开来，是因为途径人类文明发源地。
咖啡本是非洲埃塞俄比亚原产的一种植物，非洲与中东（现在的伊拉克、约旦、叙利亚、以色列等几个地方）接壤来往频繁，随后咖啡被阿拉伯人带入中东，经过了漫长的发展，你会看到有一种喝法叫“土耳其咖啡”，先将咖啡豆磨完以后直接冲，然后把咖啡渣和水混在一起喝，与现在的流行喝法完全不一样。
再后来咖啡传到欧洲，主要是基于历史上有名的“十字军东征”事件，当时西欧基督教的教皇为了把圣地（耶路撒冷）抢回来，发动了整个欧洲的骑士过去抢圣地。
到中东以后，打来打去，十字军东征以后把咖啡带回去了，其实意大利的意式咖啡就300多年历史。
从1988年雀巢进入中国，咖啡在中国的发展不过20年，现在看起来很low的速溶咖啡，在当时却是以高端礼品的形式在国内发展。
即便是对咖啡品质尚不敏感的消费者，也对这种创新型速溶咖啡产生了极大的好奇。
一时间，速溶咖啡不仅将咖啡作为消费品推向了大众市场，也掀起了中国第一次咖啡浪潮。
即便是现在，速溶咖啡在国内还是占有50%以上的份额，一方面是因为咖啡属于快消品，渠道为王，通路越发达，品牌越大，消费者越容易产生购买。
另一方面则是其便于携带，冲泡方便。
但同时随着咖啡产品多样化发展，越来越多的人对品质有了一定的要求，挂耳咖啡、手冲咖啡等新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”。
二、上游：
小玩家入场，精品咖啡走俏
2017年开始，阚欧礼又跑了好几趟云南，一是与当地合作庄园确定要购置怎样的土地种植，产区如何分配；二是与对咖啡豆的不同处理法进行研究，不同的发酵工艺可以快速提升产品产能及品质。
“在产能上，2018年我们的合作方卖了260吨咖啡豆，达到了2017年的100倍。
”
早在2013年，捌比特咖啡成立之际，阚欧礼就一直在咖啡豆的溯源上下功夫，先是从国外进口咖啡生豆，国内烘培。
后来在机缘巧合下，他找到云南一家咖啡豆种植庄园进行合作，共同研发。
在他看来，虽然溯源到产地、沉淀农业技术等都是周期十分漫长的工作，但既然是做精品咖啡生意，核心则是供应链的供给及咖啡豆品质的保障。
ICO（国际咖啡协会）数据显示，2017年～2018年全球咖啡产量为15966万袋，比上一年度增长了1.2%。
进口方面，2017年中国咖啡豆进口量为11万吨。
相比之下，美国和日本咖啡生豆进口量十年复合增长率不高于2%，但远不及中国市场对咖啡生豆进口量的需求。
其实早在雀巢进入中国之后，便在云南建立了自己的工厂，但由于速溶咖啡对咖啡品质要求不高，庄园对咖啡种植的密度极高，使得咖啡豆质量较差，再加上速溶咖啡实际上是通过化学方式将咖啡体变成了一个提取浓缩液，继而变化成粉末状，对口感也无太大影响。
但现在，随着80、90后逐渐成为主流消费人群，他们试图了解更多的咖啡制作起源，认知咖啡品牌、风格和纯正度，让喝咖啡成为一项体验而不仅仅是一款商品。
在这批消费者看来，为了做出一杯完美的咖啡饮品，咖啡豆的种植、采摘、烘焙和制作方式都是很重要的工序。
“而要从咖啡源头开始把控，只有真正的从业者才能慢慢磨。
”阚欧礼表示，由于咖啡行业还属于萌芽期，大品牌基本不会把重点聚焦在研发上，再加上需求量大，为了保证口感标准化，大部分传统咖啡采取中深度烘焙。
精品咖啡的不同之处在于处理方式上更强调个性化，如将不同风味的咖啡豆使用不同的处理方式，使之保持香味；或是在原有基础上进行改造，使其风味更加精细化。
针对不同受众需求，研发人员还会通过收集每年用户对某种产品的反馈数据及评价等，进行接下来的拓展研发，比如将下游至少10万级用户的一个需求反应到上游，进行定向研发。
而工厂也会根据订单量，少量多批次生产，保证产品极高新鲜度的同时，降低运营成本。
目前阚欧礼的主要销售渠道源自线上，仅淘宝平台月流量在8万人次左右，其中30%～50%基本都是老顾客，年销售量达1000万。
不过，凡是想做精品咖啡生意的玩家，都动过从源头抓生产的念头，只不过碍于资金、时机、资源等问题，迟迟没有动手。
但张一竼不一样，她不缺资金，也有不少南非咖啡产地的资源，却坚定表示自己要先做咖啡馆的生意，接下来才是咖啡的生意。
“如果是做咖啡生意，我只要保证供应链没有什么问题就好，除了自己从南非采购，也完全可以和行业里优秀的玩家合作。
”
2016年，张一竼在北京香饵胡同开了第一家精品咖啡馆——大小咖啡，从选址、到设计风格、吧台怎样规划最有效率都有着自己的考量……在她看来，精品咖啡也逃不过“卖第三空间”的逻辑，咖啡馆的运营至关重要。
“如果仅仅是产品做到好，但没有考虑消费者的整体感受，其它服务都是中下水平，对空间来说，也不算成功。
”
虽然就目前来看，我国每人每年消费的咖啡大约仅4杯，相比美国每人年均300杯、日本每人年均140杯，还差的很远。
但不可否认的是，大部分国人的第一次咖啡消费是在咖啡馆完成的。
当更多的人开始追求通过消费来建立互动关系、建立人与人之间的关系时，偏小众的精品咖啡／现磨咖啡逐渐受到市场认可，第三次咖啡浪潮也随之而来。
三、下游：
咖啡业态百花齐放
1999年星巴克进入中国，以咖啡连锁文化为代表在国内开店，起初大多数服务于商旅等高端客户群，不接地气。
直到2003年星巴克在故宫开店被抨击，引起了舆论的广泛关注，加上媒体的多番报道，星巴克不仅吸引了一批重度用户，也加快了开店的扩张速度。
与此同时Costa、漫咖啡、太平洋咖啡、雕刻时光等咖啡连锁店紧随其后，逐渐将中国咖啡推入了第二次咖啡浪潮。
而在众多连锁品牌中，星巴克之所以能火起来，一方面是因为它最先将咖啡饮品化，更符合大众消费习惯，如拿铁、卡布奇诺更像饮料而不是咖啡。
另一方面则是它有相对成熟的社交化空间，不仅仅是消费场所，而是逐渐成为让消费者随意聊天、交流的“第三空间”。
但随着消费升级进程加快，一些新兴的咖啡业态也带动咖啡市场朝着更多元化的方向发展。
2015年，连咖啡通过为消费者提供星巴克外送服务，切入了咖啡外送体系，在积累了众多消费数据及用户画像后，2016年连咖啡成立了自己的咖啡品牌，主打咖啡外卖市场。
“你的用户在哪里？
会在什么情况下外带咖啡？
有怎样的消费习惯？
很容易找到相应的场景。
”连咖啡CEO张晓高解释说，以往咖啡的消费场景是以产品为中心，人找场景。
而如今正确的逻辑应该是以人为核心，让产品找到人，通过
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