成本控制管理办法.docx

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成本控制管理办法

鲁能置业集团

宁夏鲁能置业有限公司标准

G/NLZHY-G14-001-2005

项目建设成本管理办法

2005-2-28发布2005-3-1实施

宁夏鲁能置业有限公司发布

项目建设成本管理办法（稿）

G/NLZHY-G14-001-2005

1目的

为加强成本控制，提高经济效益，强化成本意识，实现工程成本全过程、动态管理目的，制定本办法。

2适用范围

2.1本规定适用于宁夏鲁能置业有限公司项目建设成本管理。

2.2项目建设成本管理的工作范围是建设项目的建筑安装工程费、配套设施费、基础设施费、前期工程费（仅包括三通一平费、临时设施费、勘测丈量费），统称为项目建设成本，不包括地价及补偿费、开发间接费等。

3成本管理工作的总体原则

3.1以客观事实、经济合同和有关规定为依据，忠于职守，廉洁奉公，以公司利益最大化、成本经济合理性最大化为出发点。

3.2在成本发生之前，已提前经过充分的估算和预算，已经过主动地选择和控制。

3.3所有项目建设成本范围内的成本，都必须以经济合同明晰地界定彼此的经济权益和义务。

3.4在成本发生过程中，及时、动态、准确地知悉项目成本已发生的数额，客观准确地评估已发生成本与项目目标成本的差距。

3.5项目建设成本管理工作须全过程采取有效的内部控制制度，接受公司的财务监督和集团公司的检查、审计。

3.6项目建设预结算工作应达到一流的专业水准和管理水准，全过程应有良好的记录和档案管理，工作结果应具备100%的可复查性。

4职责

4.1项目建设成本管理工作的基本职能是根据设想、规划、设计方案和国家有关计算规定准确、客观、及时地事先预计或事后计算出成本对象的成本，并根据经济合同办理有关预结算工作。

4.2公司成本控制部是项目建设成本的信息监控中心，但不是项目建设成本的发生中心和责任中心；对项目预结算成本信息失真、失时导致的成本超付、成本决策延误和错误负直接责任，对未按照集团规定、履行管理职责造成的建设成本失控负直接责任。

4.3成本控制部应建立并严格执行本单位的建设成本控制制度，积极开展或主动参与各环节的项目成本控制，提出降低成本的主张或意见，组织执行或配合执行成本降低措施。

5项目建设成本管理工作的具体规定

5.1项目前期及开工前准备阶段

5.1.1负责编制建设成本投资估算，参与项目可行性分析；

5.1.1.1在项目正式达成合作意向前，根据地块状况客观、谨慎地编制项目建设成本投资估算；并配合财务部、项目部等部门共同完成对项目完全成本的投资估算；

5.1.1.2建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目（详见《成本核算指导》）分别计算，建设成本投资估算应编制估算说明，详细说明估算的依据，并列示可比项目的相关数据；

5.1.1.3建设成本投资估算应在公司领导交付任务且设计部门提出明确的规划设计要点后,按公司要求及时完成，经部门经理及分管公司领导签字确认，作为项目可行性报告中建设成本（初步目标成本）的依据；

5.1.2积极参与项目设计方案的经济比较，对规划设计方案、施工图设计方案进行成本情况分析

5.1.2.1与相关部门一起对通过招投标办法确定初步入选的项目规划设计方案进行技术经济分析，与经验数据进行比较，寻求拟定规划方案的成本降低办法，并对拟定规划方案是否符合项目建设成本投资估算出具意见；

5.1.2.2在方案明确后的施工图设计初期阶段,对初步设计和扩充设计的经济合理性提出意见；

5.1.2.3应将编制设计概算及计算主要材料设备用量的任务纳入施工图设计委托书中，在下达施工图委托设计前，应及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计部门协商确定是否要采取限额设计及其选择指标；

5.1.2.4在施工图设计及各分部图纸会审中，与设计部门一起，及时对结构设计方面的经济数据进行分析评价，提出成本节约意见，并将有关意见反馈至设计单位；积极参加施工图纸会审，图纸交底，参与经济数据的分析评价；

5.1.2.5施工图纸和设计院编制的设计概算提交甲方后，以最快的时间审查、复核限额数据，提出意见至设计部门；参与工程部门组织的施工图会审，并对有关会审修改意见进行经济评价；

5.1.3施工图预算编制

5.1.3.1所有施工项目必须编制施工图预算，施工图预算应该在正式施工图纸出齐和施工方案明确后40天内完成；施工图预算原则上应作为工程招投标的初步标底，应在施工单位选择前编定，对项目主体工程，如果经营方面需要先开工后编制施工图预算的，则需经公司负责人签字，并报集团经营部审批。

5.1.3.2主体工程施工图预算及与施工单位核对工程量（含钢筋抽量）可以请专业、公正的并且是经过政府认可的乙级以上的造价咨询机构完成，成本控制部应监督、控制和抽查，施工图预算的质量责任由公司成本控制部承担；成本控制部必须充分、详尽地审查咨询单位编制的施工图预算，并编制工程预算核对情况增减分析，经成本控制部经理签字、公司领导批准后方能定稿；

5.1.3.3施工图预算应作为项目工程初步标底资料，其工程量清单应作为招标书中标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；

5.1.3.4施工图预算和钢筋抽量等主材计算过程中，及时了解计算情况，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应与设计单位洽商寻求改进；

5.1.3.5组织讨论、确定施工图预算并确定目标成本，配合相关部门落实目标成本实现的具体措施。

5.1.4工程招标投标

5.1.4.1成本控制部应参与施工单位的考察、入选、筛选等工作，并负责标书中有关价格、取费、付款等经济条款文字的编写；标书应作为经济合同的一个部分，具有法律意义；

5.1.4.2应要求不少于3家的工程投标单位编制投标书，初步选定的中标书应和我方编制的标底详细对照及核对并达成一致,作为将来结算的依据；

5.1.4.3一般情况下，不提倡无图纸采取费率招标先确定施工单位的方式，对于项目主体工程，如果确属经营需要，应由公司负责人签字、报集团经营部审批；

5.1.4.4成本控制部应与公司其他部门一起参与开标、回标分析、评标、定标工作；并在施工单位选定后配合相关部门，审查工程合同相关经济条款，尽量做到明确、具体、详细，减少将来可能的洽商变更；

5.1.5合同管理

5.1.5.1所有项目建设成本范围内发生的经济事项都应有合同作为结算的书面凭据，合同条款必须与招标投标书中相应条款相吻合；成本控制部应妥善保管好建设成本范围内的所有合同。

5.1.5.2成本控制部应建立合同台帐，在收到正式合同（合同应由主办部门编写标准合同，包括通用和专用条款等内容；合同应分类分别加以编号）的当天登记、入台帐并编号存档；台帐内容包括合同名称、编号、建设项目、施工单位、合同价、开竣工日期、保修期和保修金额、欠付款、应付款及备注说明等内容；

5.1.5.3合同台帐以电脑数据库的方式建立，要求具有通用性、可复查性并满足小区竣工后分项分部工程统计、汇总、分析的需要。

5.1.5.4对非建设成本范围内的重大合同，如地价合同、设计合同等，成本控制部也应留有备份合同，并一并登记合同台帐。

5.2项目建设实施阶段

5.2.1临时性方案调整的费用测算、比较

5.2.1.1对招标项目以外的重大设计调整方案，及有关项目的建设方案，应按领导交办的任务，及时做出费用测算和方案比较；

5.2.1.2费用测算和方案比较应以相关法规、正式施工图纸或施工方案、市场价格及定额为依据，做到资料完整、说明清楚；

5.2.2甲供、甲控材料设备的限价

5.2.2.1原则上价值大、质量要求高、维护期长的设备等全部由甲方供货，包括：

空调、电梯、水泵、锅炉、配电箱柜等大型设备；对于质量要求高、客户敏感度高、批量大、易耗损的材料，应采取甲控方式进货，包括控制品牌、价格，如门窗、外墙装修材料、墙地砖、洁具、装饰性灯具、面板、屋面瓦、阳台栏杆、楼梯栏杆、防水材料、保温材料等；

5.2.2.2成本控制部应参与甲供、甲控材料设备的有关招标文件、选定投标单位、订货合同中经济条款的审查，积极提供有关价格、信息资料，参与材料、设备厂家的考察和市场调研工作；

5.2.2.3系统归纳整理甲供、甲控材料信息，配合集团网上建材采购的开展，负责有关价格、品种信息的提供，及已建小区用材料的分析、评估报告等；

5.2.2.4材料、设备价格的确定应采取招标投标的办法，同类同标准厂家选择应不少于3家；在实施过程中应积极与工程部门配合；对施工单位超额领用的材料设备，应抵扣工程款。

5.2.3设计变更及签证

5.2.3.1所有的设计变更，应由预算人员到场事前对要发生的项目及工程量做出确认，费用计算完成并按程序报批完成后方可实施；项目签证也应事前交成本控制部做出费用测算，按一定程序报批后方可实施，但可根据情况，按重要性原则，对签证项目确定一个需要事先测算的限额。

5.2.3.2应与施工方在合同中约定，所有变更、签证应在收到建设单位有效书面立项后合同规定期限内向建设单位成本控制部申报预算，并制定相应的约束措施。

如申报时间超过3天后则只计付终审价的70%，超过1个月不计付任何费用。

5.2.3.3对设计变更、签证及合同洽商应有统一准确的定义，编制应按“一单一编”（按楼号、按签证的每一条款）的原则，成本控制部应在收到签证单后及时编制、审核、确认完毕，并每月结算及汇总。

5.2.3.4签证格式应统一而且表格内容能满足预算费用统计要求，表格内容应包括：

日期、变更事项、提出方、责任方、经办人、实施情况等项目（费用统计还应包括申报价和审定价等），变更洽商的审核确认必须包括我方经营人员的审核签字。

5.2.3.5变更洽商正文只能描述变更洽商发生的图纸、部位、具体做法，不得有数量、价款的描述以及费用出处的描述。

5.2.3.6成本控制部应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目标成本的影响、及时通报公司领导和相关部门，遇到重大费用变更时须及时反映、汇报。

5.2.3.7凡是未按上述程序执行的设计变更及签证,须上报公司负责人及公司分管领导批准后,方可由预算人员编制预算。

5.2.4工程进度款审核及付款台帐

5.2.4.1成本控制部应按合同约定条款及确定的预算书审核工程进度款；一般原则是上月完成的工程量、次月审核付款，不得提前超进度支付；乙方所完成的工程量须满足合同约定要求、并经有关部门文字确认合格；

5.2.4.2施工单位进度款申报须附上已被公司工程部和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成情况的工程形象进度表；

5.2.4.3成本控制部应及时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，至少应按季度与财务部核对相符。

5.2.4.4成本控制部应根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，及时配合项目编制资金计划提供相应的经济数据，主要应包括合同价、已付款累计、未付款等内容；

5.2.5项目成本动态变化情况

5.2.5.1成本控制部应逐月按统一标准的格式统计汇总各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，并于次月5日前通报领导及相关部门；

5.2.5.2成本控制部应在实际已付款基础上，综合其他因素，按月预见性地分析项目目标成本的最终情况，提出成本注意事项及控制成本建议。

5.3项目竣工完成后期

5.3.1竣工工程结算

5.3.1.1合同标的业已完成，经工程部门验收通过，并取得当地政府主管部门认可的验收合格证明后，由项目经理部提交工程结算申请表，成本控制部方可办理竣工工程结算；

5.3.1.2成本控制部应在工程部复核乙方申报结算资料（签证、设计变更）意见的基础上，在60天内完成主体工程结算的编制、确认工作（其他工程应在20天内完成）；

5.3.1.3工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核；成本控制部应有良好的内部审查记录，对于原预算书未经过外部机构编制的结算书应提交外部机构进行结算审计；对于原预算书已经过外部机构编制的结算书，由公司领导决定是否进行外部结算审计。

5.3.1.4为了提高效率，应与乙方书面约定：

如果乙方上报结算总价超出最终结算总价一定比例，将对乙方进行一定经济处罚，及至取消今后的投标资格。

5.3.1.5竣工工程结算完成后，款项的结算应根据合同，留足必要的保修款。

5.3.1.6竣工工程结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可复查性。

5.3.2竣工项目成本分析

5.3.2.1在竣工工程结算完成之时，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，总结项目目标成本控制经验和教训，向集团经营部通报。

5.3.2.2协助相关部门考核责任成本，同时接受有关部门对本部门的成本控制情况的考核。

5.3.2.3分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项种技术经济指标，纳入造价档案，参与集团内的项目成本对比及管理经验的交流。

6成本管理工作检查办法

6.1任何一项涉及外单位、形成公司经济权益义务的预结算工作，都应经过部门内部的复审、部门经理的签字确认，复审人员如果没有尽责发现错误，应和初审人一起承担责任；部门经理对本部门的所有工作错误承担领导责任。

6.2成本控制部应自觉主动接受公司财务部对预结算工作财务监督，财务部门在报公司领导批准后有权将结算资料选送外部机构给予独立审查。

6.3成本控制部应及时向集团公司经营汇报项目建设动态成本情况，集团公司经营部在日常工作中，通过报表、询问、考察等工作对项目的动态成本情况、预结算工作的进展情况、规定制度的执行情况等进行了解，提出有关意见、建议和要求。