品牌启动如何在一片红海中挖到金矿.docx
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品牌启动如何在一片红海中挖到金矿
第6天品牌启动：
如何在一片红海中挖到金矿？
今天学习内容：
1、品牌创新的三重境界
2、真实创新案例赏析
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一、重塑发现，别有洞天
对大多数成长型企业而言，在原有产品基础上进行改造革新将是效率最高
和成功可能最大的一种品牌创新模式。
案例：
佳能是如何打败施乐的
施乐曾经是美国企业界的骄傲。
50年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。
复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。
想来，大概和洗相片的过程差不多。
这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。
市场怎么会不被施乐征服呢?
施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。
914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。
靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。
60年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。
施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了。
公司大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。
这个研究机构后来十分著名，就是PaloAltoResearchCenter（PARC）。
施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他们可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。
当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单。
苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术。
然后微软的比尔·盖茨又把这项技术变成更大的市场成功。
后来，苹果试图控告微软侵犯知识产权。
对此，微软的回答是，那技术是施乐发明的。
当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。
如果复印机已经能够带来大笔的利润，为什么要关注这些东西呢?
让那些科学家尽情去玩吧。
施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。
那么，施乐是怎样维持复印机市场的垄断地位呢?
用大量的专利和越来越复杂的技术。
施乐是这样盘算的：
如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。
可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高。
价格也就远远超过施乐的价格。
为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。
当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。
可惜，以后的事实表明，这个技术壁垒实际上是“马奇诺防线”式的。
导致这个壁垒最终失败的原因其实正蕴含在当初建立这个壁垒的过程中。
在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。
并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。
由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。
当然，结果也就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。
消费者。
他们的需求并没有得到满足。
那么，施乐为什么会忽视这个问题呢?
首先，在巨大的利润之下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。
看看他们对PARC满不在乎的态度就知道了。
其次，施乐的复印机由于价格昂贵，购买者基本上都是公司企业，他们对价格并不特别敏感。
施乐终日和这些财大气粗的顾客打交道，那些无力购买复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。
而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。
在这种情况下，要施乐放下身段，生产那些低价简易的复印机，恐怕很难。
施乐的这种心态并不少见。
许多原本技术领先的企业，之所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。
他们往往沉迷于“贵族式消费”、“高级使用者”、“专业人员设备”等等自我构造的情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。
终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。
佳能原来是一个只生产照相机的企业，60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。
当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。
但是，专利保护是有期限的。
美国这类产品的专利有效期为10年。
佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破;同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。
在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方;重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。
结果，佳能发现了巨大的市场机会。
施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。
虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。
对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调。
这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。
由于操作复杂，需要安排专人进行管理和操作。
这样一来，如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。
如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。
这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。
因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。
所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。
佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。
佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。
为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。
虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。
它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。
这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是一大堆其他人对弱者的同情。
但那又有什么用呢?
佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。
而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。
于是，佳能去找其他的日本厂商：
东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。
佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。
佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。
如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。
经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。
这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。
于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。
这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。
这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。
施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。
看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。
分享：
在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。
从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82%直线下降到35%。
在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。
表面上看起来，施乐的失败是由于它错误的定价策略——最大利润率定价原则。
正是这种片面追求利润的做法把大量潜在客户留给了竞争对手。
但实际上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和故步自封。
企业家的最主要任务就是要不断地寻找和创造市场机会。
那些忽略了这个原则的企业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚。
案例：
洞察消费心理王老吉创造市场神话
2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个“活”得很不错的品牌。
在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。
发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也会成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
品牌重塑
“凉茶”是一个典型的地域性概念，除了两广，其他地区的消费者对于这一概念几乎一无所知，如果草率地以“凉茶”的概念切入全国市场，其市场培育过程将十分漫长。
王老吉经过周密调研总结认为：
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。
而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。
通过大量资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。
研究人员认为：
“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。
”
分享：
同样的产品，同样的功能，同样的包装，仅仅因为“概念”不同，就破解了“凉茶”概念的地域困局。
当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域品牌，当王老吉定位于防上火饮料的时候，它却得到了全国市场。
它站在消费者的角度去解读产品，并把这种解读转换成消费者容易明白、乐于接受的定位，这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸现了出来。
二、升级优化，甩开对手
案例一：
隐形冠军小器之王
认识“非常小器·圣雅伦”公司的董事长梁伯强先生的人，无不被他的幽默感和豪爽的性格所深深感染。
从他那朴素的衣着、平易近人的态度中，完全看不出他就是当今中国的指甲钳大王———“隐形冠军”梁伯强。
两次偷渡澳门，数度白手起家，回想起梁伯强先生20多年来的创业历程，可谓一波三折，峰回路转。
20世纪80年代，当时口袋里只有300元钱的梁伯强，跑到广州的一德路买了两台手啤机，由家庭作坊生产人造首饰开始了自己的创业生涯。
1998年，一篇《话说指甲钳》的文章点醒了梁伯强，这篇名为《话说指甲钳》的文章让梁伯强的命运从此改变。
文章写道，当时的朱镕基总理在参加一次会议时讲道：
“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳子，我没用过一个好的指甲钳子，我们生产的指甲钳子，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。
”朱镕基总理以小小的指甲钳为例，要求轻工企业努力提高产品的质量，开发新产品。
梁伯强从这一句话中发现了指甲钳的商机。
可怎么干？
脑子里还是一头雾水。
在艰辛的环球考察指甲钳市场过程中，一场车祸让他付出一条腿的代价，可相对于他要做的事业，这又有什么所谓呢？
这样的挫折并没有阻碍梁伯强先生成就指甲钳大王的王者之路，凭着坚韧的毅力，永不言败的斗志，“非常小器·圣雅伦”公司夺取了行业的制高点。
梁伯强创造了行业的奇迹，把大企业不愿做、小企业做不来的“小器”，做成中国第一、世界第三的企业，他为“非常小器·圣雅伦”谱写了历史的新一页，“小王”也是王！
（——摘自《金羊网》）
分享：
“小器之王”以局部形成绝对优势最终形成行业的隐形冠军，隐形冠军的含义：
“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。
分析“非常小器”成功的原因时我们不难看出有以下独特的要素：
一是具有燃烧的雄心，目标非常明确，高度专注于某一特定产品或领域，强调深度，绝不稍微做大就想多元化。
发展的理念是：
“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色”；“要成为细分市场的主宰者，在小市场做出大成绩，而不在大市场做一个凤尾的角色”。
在自己选定的领域里孜孜不倦的追逐自己的梦想，从而成为全球领袖。
这一点，梁先生做到了。
在他年富力强的时候，他发现了自己生活的使命—做世界指甲钳大王。
事实证明，在这个不被人在意的指甲钳，他一头深扎下去，只用了几年时间就达到了国内最大，世界第三的水平，在小行业里玩出了大乾坤。
二是创新创新再创新，保持企业活力和独一无二的个性。
德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利，是大公司水平的5倍。
梁伯强光专利成果二、三百个，拥有有自己的核心技术。
三是具有强大的企业文化和杰出的企业领导。
梁伯强认为企业文化的“源”，就是老板文化，有什么样的老板就有什么样的企业。
在工作中，老板的指导思想、经营理念感召了员工，让员工得到启发、认同、理解的同时转化为自觉的行动，做出步调一致、统一思想的景象就是企业文化了。
物竞天择、适者生存，中小企业尤其要懂得“锤子、剪刀、布各有各的玩法”，细分目标市场，准确定位产品，做最擅长的东西。
同样是取水，我们何必只想挖大塘而不能掘深井？
只要找准了位置，往往掘井取水水更甜。
案例：
如家快捷酒店
2006年10月26日22:
40，如家快捷酒店股票在纳斯达克开始挂牌交易，开盘价22美元，比发行价13.8美元高出59.4%，融资约1.09亿美元。
这标志着如家的经营模式已经得到了华尔街的充分认可，那么如家是如何成功的呢？
故事起源于一个网络帖子：
2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。
于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。
传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。
这就导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。
我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。
因此，在这种情况下，很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。
事实上，就如家而言，高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。
与之相反，如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。
带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。
2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家。
首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家，两家共同合作经营，风险共担。
如家主要强调几个元素：
给客人提供一个温馨、舒适的睡眠--即睡个好觉，同时能够洗个好澡。
如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，低于传统的三、四星级酒店的价格。
它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。
相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，都在这些产业竞争元素上大力投入，在价格上也就越发难以与如家相竞争。
这些公司投资过于分散，被竞争对手的行动牵着鼻子走，结果导致了高成本结构。
准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。
创建半年后，如家就被评为“中国饭店业集团20强”。
由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，速度令人惊羡。
三、创新蓝海，不战而胜
首先，创新就要做一个“机会模式者”，机会往往来源于消费需求的不满足。
有些需求是显性的，就是很清楚知道消费者需要什么。
比如，北方的冬天很冷，羽绒服以及其它保暖设施就会受欢迎。
而有些需求甚至连消费者自己都不是很清楚，比如在互联网发明之前，没有人能够想象可以通过电脑在一瞬间查阅到自己想要的任何资料。
在中国，市场机会主要有以下三种：
行业消费需求空白点、区域消费需求空白点以及隐性消费需求空白点。
首先，对行业消费需求空白点，抓机会的方式是“抢做品类第一”。
既然是行业空白，当然就没有领导品牌，这时，企业可以采取抢占“先发优势”的策略，第一个跳出来，标榜自己是第一。
案例：
郎科U盘
作为一个由留学人员归国创立的公司，郎科（Netac）无疑是成功的。
公司自1999年5月创立起，发展十分迅速，到2001年其销售额就达到了一亿元。
其创业老总邓国顺更是于2002年8月被深圳市政府授予“优秀归国创业人员”，并获得了30万的创业奖金。
而尤为值得骄傲的是郎科开创了一个新的市场--闪存盘市场。
邓国顺，1967年出生于湖南常德市石门县，本科毕业于中山大学计算机专业，后来又到中国科学院北京计算机中心取得了硕士学位并在联想公司任职。
20世纪90年代初期留学新加坡，曾担任亚太地区Philips公司系统经理，后与成晓华于1999年共同研制出世界第一款闪存盘，取名优盘——邓国顺也因此被业界誉为“闪存盘之父”。
同年邓国顺回国创业，成立深圳市朗科（Netac）科技有限公司，任总裁至今。
2002年7月，朗科公司正式获得由国家知识产权局授权的“闪存盘”发明专利权，该专利权填补了我国在计算机存储领域20年来发明专利的空白,是中国人在计算机硬件方面的唯一发明。
根据赛迪顾问2002年7月所做的统计，2002年上半年国内市场上的移动闪存盘的销量为66.5万个,较2002年同期有了300%以上的爆炸式增长。
而其产品优盘（U盘）甚至成了目前USB移动存储设备的代名词，而被消费者统称为某某品牌的U盘。
朗科为自己和行业创造的蓝海在今时今日已成为一种新兴的行业产品，为人类方便的的信息传递起着重要作用。
四、经典案例赏析-专利广告媒体分类环保箱项目开发记实
（发明和专利持有人：
葛闻华）
第一部分项目背景
一、城市化进程、城市形象的提升、国际化竞争力需要创新模式，多方参与
1、城市化的进程需要环保清洁
当今中国的城市化进程越来越快，城市的综合实力需要不断提升。
城市化进程中，环卫、清洁，是一个影响城市乃至千家万户安居乐业的不可忽视的层面。
2、城市形象的提升需要多方参与
城市形象中，清洁卫生程度是一个重要的体现层面。
影响一个城市的形象标志就是垃圾箱的美观、功能、合理投放。
为此，各大城市相关部门，不遗余力，多方探索，力求改善城市整体环境状况。
3、提升城市在国际范围竞争力需要环保清洁
改变过往垃圾箱形象不美观、混乱的局面，功能也逐步由过去的单一垃圾投放功能向分类垃圾投放功能转化。
城市更美观了，街道更清洁了，群众也更满意、更舒心了······由此必将带来整个城市在招商引资能力的提升。
二、各级领导，在推进环境保护，提倡科技创新，推动环保，促进垃圾分类方面，当前非常重视，大力鼓励。
三、思考：
如何提升一个城市的整体形象？
如何有效促进人民的环保意识？
如何调动社会力量，参与到政府提倡的环境保护、资源再生利用的倡议中来？
这些命题是当今高速发展的中国城市拯待解决的课题！
中央高层领导，在不同场合、不同时间，不断而郑重地关注这些涉及环保方面的问题。
同时下大气力，拨出专项资金去落实这些重要课题。
广东在省市政府领导下，也正在积极争创环保模范城。
作为一个有责任感的广州民营科技企业，我们有义务、有热情主动参与到这场全民环保的运动中来，我们愿意用我们的智慧来促使我们的家园更加美丽，我们的社会更加和谐。
第二部分考察研究
经过仔细考察与对比研究，葛闻华老师发现：
目前各类垃圾箱存在各种缺憾
⏹垃圾箱造型不美观，影响市容
⏹垃圾箱功能不全
⏹造型新颖，但投放垃圾不便利
⏹并无其他功能
第三部分项目内容
创意来源于观察，更来源于生活。
经过努力，终于诞生了一项新型广告媒体环保垃圾箱革新，并受国家专利保护，具有独创性和垄断性，是将城市形象提升和环境卫生变革以及媒体广告经营融为一体的大型公益及商业项目。
此项目市场空间在全国乃至世界都是一大空白。
随着中国城市发展进程的加快，这一项目的实施势必将在全国遍地开花。
经过政府支持下，企业自主经营后，为城市促进垃圾分类处理、美化环境起到多方共赢的局面。
本项目完全符合国家对环境保护、垃圾分类处理的号召。
同时实施过程中为政府相关部门节约极大的财政支出，为环卫工人带来额外福利收入，甚至可以解决社会闲杂人员的就业问题。
而且，外观清洁、新颖、美丽，箱体设计所处的视觉高度，无论是行车、走路、坐观都非常容易进入人的视野。
尤其是在夜晚，有箱体灯光的直接照耀下，极大方便了垃圾的准确投放，同时，连接不断的箱体照明，给街道、景点、公园形成一道亮丽的风景线，完善城市“环保形象工程”
简洁而无可替代的新型环保垃圾箱特色：
A、独创性、实用性、美观集为一体；
B、切合城市环保的发展趋势，与相关政府部门工作形成合力
C、城市处于空白阶段
D、已获得国家专利证书，成为受知识产权保护的项目。
已获得实用新型专利证书。
切实而多方共赢的实施价值：
1、革新换面改变人们对垃圾箱的传统认知，造型美观，成为一种城市环保特色，给放置场所增添一道亮丽的风景线
2、布点合理全面，容量大，达到垃圾有处可投放的局面
3、双效功能的垃圾箱不仅可以对垃圾进行分类投放，而且坚固、不容易造成人为的损害。
4、顾及市民爱卫生心理，投放时不用手接触垃圾箱，
5、成为相关产业超值的广告宣传载体，市场化运作，也就有更多的人力去维护城市卫生
6、附有资讯的传播，便于引导市民促进垃圾的分类处理。
分享：
改造一个旧行业或者创造一个新行业的核心思想就是制造差异、寻求竞争的非平衡状态，制造唯一性，达成新突破。
“环保”与“垃圾箱”都是人类有文明史以来既有的文化工程，通过广告媒体分类环保箱项目将两者有机地结合在一起，不仅从根本上增大了垃圾箱的使用范围的，同时又符合环保理念，改造了环保回收行业与媒介推广行业的固有模式，形成了改造两大行业同时创造一个新行业的重大新突破。
今天学习回顾：
1、品牌创新的三重境界都是哪些？
2、为什么说品牌创新有方法？
更多的内容请直接登录品牌精英修炼阅读，期待能够帮助你快速成长！
感悟笔记：
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