现代人力资源管理链关键控制点分析.docx

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现代人力资源管理链关键控制点分析

现代企业人力资源管理链关键控制点分析

李灏

人力资源是指企业内所有与员工有关的资源，包括员工的能力、知识、技术、态度和激励。

人力资源管理是指企业内所有人力资源的取得、盘活、激活、配置、维护等一切管理过程和活动。

人力资源管理是企业的一条腿，带动企业配合企业整体形态敏捷的快跑，在强手如林、竞争激烈的经济中闯出一条可持续发展之路。

人力资源部门的任务就是要在企业内部创造一个万物竞争、物竞天择、优胜劣汰、适者生存、重在公平的平台，把企业人力资源中尚未发挥的2/3潜能激励发挥出来，实现企业目标价值最大化。

现结合所在企业现状就人力资源管理链中关键控制点做一简述分析，重点是全过程的职位、绩效、薪酬、激励四个关键控制点，分析现存问题，并提出具体措施或建议。

人力资源管理是一个相互联系、相互作用的管理链

人力资源管理，是企业内与人力资源相关的一切管理过程和活动的总和，其方式选择是企业内外部环境相互作用的结果。

从外部来看，企业所处的外部环境力量，包括经济、社会、政府、法律、道德等都会对组织的人力资源管理活动产生影响和冲击。

因外部环境不同，企业选择的人力资源管理模式也不同。

人力资源管理中的美国模式与日本模式，就是其中典型的例子。

从内部来看，企业模式和企业文化的不同也会带来企业内部人力资源管理方式的不同，企业人力资源管理的具体做法千变万化。

虽然受内外部环境影响，企业人力资源管理方式不尽相同，但人力资源管理本身所涉及的企业管理过程和活动却是基本一致的。

如下图所示，人力资源管理是一个整合的系统，从人力资源规划开始，包括招聘（解聘）、甄选、定向、培训、绩效、薪酬、职业发展和激励等一系列活动，这些活动都是在企业外部的大环境之下进行的，各项活动之间相互影响、相互作用，连接起来形成了一条人力资源管理的链条，共同支撑企业人力资源管理活动的顺利开展，促进人力资源管理目标的实现，管理链的最终结果是建立一支能长期保持高绩效水平，能干、杰出的员工团队。

人力资源管理链中的各项活动既具有内部一致性又具有外部一致性。

内部一致性是指各项活动之间必须是彼此配合的，培训计划必须能够反映甄选计划、绩效计划的要求，薪酬计划、激励计划、职业发展计划与绩效计划要相互配套。

外部一致性是指人力资源管理的各项活动要与企业战略发展的要求相一致，人力资源计划应该成为企业总体计划中的有机组成部分。

在人力资源管理的链条中，有些环节是至关重要的，其执行的好坏将直接影响企业人力资源管理的成败，是管理链中的关键控制点。

这些关键控制点分别是人力资源规划、绩效、薪酬和激励。

HRM过程重点要素

环境

培训

定向

甄选

招聘

人力资源规划（职位管理）

环境

能适应组织需要和不断更新技能知识的能干的员工

确定选聘素质好，适应组织需要的员工

解聘

环境

职业发展

激励

薪酬

绩效管理

能长期保持高高绩效水平，适应组织需要的员工团队

环境

抓住关键控制点，实现人力资源管理链的最终目标

一、从员工管理到职位管理，做好人力资源规划

人力资源规划就是对未来人力资源发展作出计划，以确保在适当的时候、适当的职位、配备适量的工作人员，有效地完成促进组织目标实现的过程。

这一环节是人力资源管理的第一步，也是至关重要的一步。

规划做不好，做好人力资源管理就很难。

人力资源规划可以归纳为三个步骤：

评价现有的人力资源，预估将来需要的人力资源，制定满足未来人力资源需要的行动方案。

具体包括：

1）对企业现有职位进行职位分析。

主要是通过系统地收集、确定与企业目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等。

信息收集是职位分析的重要步骤，信息收集的方法有很多种，如观察法、访谈法、调查问卷法、员工工作日记/记录法、专家讨论法等，其中访谈法是获取信息最直接、最有效的方法。

2）在职位分析的基础上，拟定职位说明书和职位规范。

职位说明书是对目标职位任职需做什么、怎么做、为什么要做的书面说明，它反映职位的是职位的内容、环境和从业条件；职务规范则指明任职者要成功地开展目标职位的工作所必须拥有的最低限度可以接受的资格标准，包括知识、技术、能力等各个方面，是任职人员有效地承担职务所必须具备的起码条件。

职务规范可以帮助企业确定哪个候选人对目标职位更为合适。

3）掌握并评价企业人力资源的现状。

通过分析现有员工的学历层次、年龄分布、培训记录、职业经历、素质能力，特性专长等内容，了解员工具备哪些知识、素质和能力，处在个人发展的何种阶段，能胜任哪些职位，全面评价员工队伍的现状，为实现人力资源的有效配置奠定基础。

4）预测企业未来人力资源的需要。

企业未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的，其实质上是企业的产品或服务需求状况的一种反映。

要根据企业战略发展需要，预计企业未来人力资源的需要，实现企业人力资源与企业战略的统一。

5）制定满足未来人力资源需要的行动方案。

在对现有能力和未来需要做了全面评估以后，测算出人力资源在数量和结构上的短缺、超员，从而确定未来的人力资源需要和可能，制定具体的行动方案。

公司在职位管理上已经进行了有益尝试，初步制定了职位说明书和职位规范，但职位分析还不够细致，完善，职位说明书和职位规范还比较粗，对公司人力资源现状的了解和未来人力资源需要的预测不够深入，在人力资源需求计划制定上还有一定的盲目性，往往注重引进高素质的人，而不是适应岗位的人；同时由于人员素质等等原因，全省各市分公司没有统一的职位设置，即使职位设置一致，职责也不尽相同。

要改变这一现状，首先是要强化职位管理，把职位分析做细做透，制定完善、细致、准确的职位说明书和职位规范，逐步统一全省的职位设置；其次是对公司人力资源现状进行深入分析，了解人力资源拥有和配置情况，从关注员工素质、技能的高低到关注员工职位的胜任程度，通过轮岗、交流等多种方法实现人力资源的有效配置；再次是把握公司未来发展战略，规划未来人力资源需求，从而制定出有效的人力资源需求计划。

二、从绩效评估到绩效管理，促进企业和员工绩效的持续改进

绩效评估是指对员工工作绩效进行评价，形成客观公正的人事决策的过程。

人事决策包括经济挂钩、晋升、轮岗、培训、解聘和员工反馈等各个方面。

卓有成效的绩效评估，使员工感到客观公正，管理者是诚恳、认真，气氛是和谐建设性的，将使员工乐观向上，明确改进。

绩效评估的方法一般有以下几种：

1、面描述法：

书面描述员工的所长、所短、过去的绩效、潜能和建议。

2、关键事件法：

区分员工有效、无效的关键行为进行评价，只看员工的具体行为，不评价其个性特质。

3、评分表法：

列出绩效因素，如数量、质量、知识、技能、协作、出勤、忠诚度、诚实性、创新等，确定不同权重进行打分，根据加权平均得出员工绩效分值。

4、行为定位法：

综合关键事件法和评分表法，按某一序数值尺度对确定指标项打分，评分项目是某人从事某项职位的具体行为事例，不是一般个性特质描述，侧重于具体可平衡的工作行为。

5、多人比较法：

相对而不是绝对衡量，用分组排序、个体排序的方法，将员工进行配对比较，确定员工绩效的相对排序。

6、目标管理：

每一个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，目标必须是明确，可证实和衡量的。

公司目前正在执行的绩效体系是以绩效评估为主要内容的考核体系。

该考核体系的缺点主要在于只关注绩效评估环节，不规定员工与管理者之间在考核期初要达成一致的绩效目标，不规定员工与管理者之间就绩效要进行有效的沟通，而将之依赖于管理者的管理水平，那么由于管理者管理方式的不同，或员工对自身绩效存在过高估计，如果双方没有一致的绩效目标或者没有有效的沟通，就会造成员工的实际绩效结果与公司目标不一致，员工与管理者之间相互不信任，不利于公司目标的实现，不利于员工团队的建设。

针对现存考核体系的不足，公司目前正在努力建设新的绩效体系。

新的绩效体系是一个融合绩效计划制定、绩效回顾指导及绩效评估回报为一体的动态目标管理体系，其目的是实现企业和员工绩效的持续改进。

新的绩效管理体系，通过制定绩效计划，将公司的战略总目标逐级分解到公司各级管理人员直至基层的员工，使员工与公司的目标结合的更紧密，同时也使管理者与员工之间就绩效目标和考核方法达成共识；通过绩效回顾指导，实现上下级之间绩效状况的不断沟通、交流、跟踪、反馈、指导和提高，促进员工绩效的持续改进；通过绩效评估回报，客观衡量员工的工作绩效，并将绩效结果与员工的收入紧密结合，最终实现员工绩效与公司总体价值紧密联结，员工个人利益与其对公司的贡献真正挂钩。

新的考核体系，扩大并强化了管理者的作用，管理者不仅要组织、领导、控制，还是教练员，因此对管理者素质和能力提出了更高的要求。

提高管理者的管理、沟通和指导的能力和技巧将是绩效体系顺利实施的关键的具有挑战性的一环。

公司要加大对管理者相关能力的培训，使管理者在绩效体系中发挥应有的作用。

三、从传统薪酬到绩效薪酬，将薪酬与绩效紧密挂钩

企业要建立以绩效为基础的工资办法，如按件计酬，奖励工资制，分红制等，不再按照传统的薪酬办法，即根据时间（资历）来支付薪水，而是根据绩效指标（个体生产率，部门的效益、组织的利润绩效）来确定实际薪酬。

以绩效为基础的薪酬办法受欢迎的原因，一是实现了对员工的有效激励，二是能降低人工成本，破除论资排辈，避免薪水永久性上涨。

公司现行的岗位绩效薪酬体系，将员工薪酬按照岗位进行了区分，拉开了员工收入差距，并将员工实际薪酬与员工绩效进行挂钩。

目前薪酬体系还存在不完善之处，主要是对员工职位区分不够细化，员工职位价值没有得到充分体现，员工薪酬与绩效挂钩力度不够大，员工收入水平与市场价格不一致,特别是低职位员工收入高于市场水平。

目前公司正在逐步建立新的职位薪酬体系。

新的职位体系更突出地体现了职位价值，强化了市场、网络等一线职位的重要性。

在新的职位体系的基础上，公司要逐步建立一套市场化的薪酬制度。

公司的总体薪酬系统要比照市场人才价格体系进行设定，每个职位的人工成本比照该职位的市场价格来确定。

公司要运用中介咨询公司的薪资资料库，通过与高科技企业和外资企业市场薪资资料进行对比，最终确定公司的总体薪酬策略。

员工固定收入要与市场值进行匹配，根据市场薪资的情况逐步拉开不同职级员工固定收入的差距，改变目前不同职级员工固定收入比较接近的现状；变动收入也要真正基于员工的绩效表现，而不是作为一种例行、固定的报酬来发放；同时要调整固定收入与变动收入比例，逐步增加固定收入在总收入中的比重，高职级员工的奖金占固定收入的比例要比低职级员工的比例高，而且各职级员工的奖金都有上限。

公司要通过近四年的渐进调整，最终将员工的收入调整到与市场一致，达到拉开不同职级员工收入差距的目的。

四、从保健因素到激励因素，实现对员工的有效激励

动机指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。

动机是个人与环境相互作用的结果，是需要获得满足的过程。

其作用机理为如下图：

需要未被满足时，就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为，如最终目标实现，则需要的以满足，紧张得以解除。

紧张

驱动力

寻求行为

需要满足

紧张解除

未满足的需要

动机过程

马斯洛的需求层次理论假设人有五个层次的需求：

生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

只有当一种需求得到满足以后人们才会去追求更高层次的需求。

要激励某人，就必须了解其所处的需求层次，并给与相应的满足，存在决定意识，从而有针对性地对其进行激励，这比泛泛地进行奖励更有效。

而且，企业如果过于注重某一种奖励，将会发现奖励的激励效果会出现边际递减的现象，因此需要有针对性地对奖励的内容进行变化。

赫尔伯格的双因素理论认为，导致工作满意和导致工作不满意的因素是有区别的，仅仅消除导致工作不满意的“保健因素”并不能给员工以激励，而只有满足能够导致工作满意的“激励因素”时，才会真正的对员工产生激励。

因此企业在激励员工的时候，不能单是改变员工不满意的地方，而更要注意能够使员工满意的因素。

麦克利伦的三种需求理论认为，个体在工作中有三种主要的需求：

成就需要、权力需要和归宿需要。

这种理论认为高成就需要者希望能够独立负责、有信息反馈和风险中等的工作环境，但他们并不一定就是优秀的管理者；优秀的管理者是高权力需要而低归属需要的人；成员的成就需要是能够被激发的。

根据这一理论，公司要了解员工各自的个性，从而根据不同的需要将其安排到最能激励其的工作岗位上。

综合以上激励理论，员工激励的有效模式是:

高成就需要

公平性比较（投入产出比）

绩效评估

能力

个人努力

个人目标

组织奖赏

个人绩效

主导需要

强化

目标绩效评估系统

目标引导行为

公司在激励手段上做到既注重物质奖励，也注重精神鼓励；既注重保健因素，也注重激励因素；既注重满足员工的物质需求，也创造员工的职业发展。

目前公司主要的激励办法有：

员工期权、人才长期激励基金、住房津贴、交通补贴、电话补贴、企业年金、双百人才、荣誉称号评比等等。

员工期权、人才长期激励基金、双百人才倾向于激励因素，住房津贴、交通补贴、电话补贴、企业年金更倾向于保健因素，双百人才和荣誉称号评比同时也一定程度上满足员工尊重、自我实现、成就的需要。

公司目前激励手段还不够完善，激励主要以物质奖励为主，对员工的需要了解不够，尤其是对员工成就需要、归宿需要满足不够，对员工的职业发展关注不够。

公司应加强对员工需要的了解，加强对员工需要层次的细分，建立更多的激励员工成就需要和归宿需要的手段，采取更多的“激励因素”，并通过对管理者进行一定的授权，由管理者根据员工的个性和不同的需要，有针对性地进行奖励，从而提高激励的效果。

关注知识经济，把握人力资源管理的新趋势

在知识经济中，全球产业结构都进行了转型。

产业结构改变和全球经济一体化，使企业运作模式产生新的发展趋势，团队精神、创新价值、知识管理、肯定人性和员工的价值等双赢观念将主宰企业未来的成功。

面对企业的新趋势，新问题，人力资源管理也相应地出现以下一些主要的新趋势：

1、成为策略性角色。

人力资源管理部门的脚色由执行任务转向创新与策略性协助；由功能部门转变为服务中心与专家化；由程序导向转变为成果导向；由行政执行为主导转向以顾客为主导；由以人为本转向以价值为本。

2、外包与企业联盟兴起。

人力资源的核心事项将集中在领导与团队建立，公司文化塑造的策略与任务，变革管理、专案计划、绩效管理之上。

而非核心的劳务项目，如招聘、发薪、培训、人力资源信息系统等则以外包为新趋势。

3、收购和并使企业裁员不绝。

在知识经济中，企业生命周期缩短，企业架构重组频繁，其副产品就是裁员解雇，员工流动率大幅度增加。

4、人力资源管理电脑化。

为了快速回应内部顾客的需求，协助其进行决策，人力资源管理将迈向高度信息化，并通过相关的企业总体资源管理系统，实现企业全面电子网络化。

5、重视知识。

随着知识经济的发达，专业人才拥有日益增大的议价能力，因此对知识工作者的留才策略与目标成为应变的新重点。

6、薪酬福利的新重点转向重视个人能力。

决定员工绩效薪酬的因素从活动内容环变为工作成果，注重个人能力而不再是资历。

员工倾向对其专业的忠诚大于对组织的忠诚。

企业传统的留才效能逐渐势微，薪酬设计趋向重视运用股票期权、员工奖金入股分红等新趋势。

7、管理形态转变。

组织形态由官僚体系转向扁平化、活性化的结构。

用人不再倾向于长期聘用，以合约形式短期聘用的情况日益普遍。

高层主管比例人数减少，以降低其在决策时所受的干扰，从而提高市场竞争的快速反应能力。

企业管理中，经理从监督转为教练，管理层由决策者变成支持者。

8、人才竞争与调配。

每个职位的延任年资缩短，员工的专长生命周期也将缩短，形成企业内某些人才过剩的现象。

如何建立终身学习组织，进行人力资源的调配，已成为人力资源管理新的重要课题。

未来的竞争是人才竞争，人力资源是企业的第一资源，人力资源管理已经从幕后走到了前台，在企业发展中发挥日益重要的作用。

公司的人力资源管理体系已经初步建立起来，还需要进一步完善，只有抓住人力资源管理链的几个关键控制点，把握人力资源管理新课题、新挑战，不断创新，勇于突破，才能最终建立与国际接轨的先进的人力资源管理体系，促进企业战略目标的实现。