学者视点关于企业核心竞争力的思考.docx

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学者视点关于企业核心竞争力的思考

学者视点：

关于企业核心竞争力的思考

企业核心竞争力是决定企业在竞争中成功的法宝。

在考察和阐述企业核心竞争力范畴及其构成要素的基础上，立足于中国的实际，就如何培育和加强中国企业核心竞争力问题，提出了相关的理论思考和政策建议。

　　关键词：

企业核心竞争力；构成要素；思路与举措

　　企业核心竞争力是决定企业在竞争中成功的法宝。

进入新世纪的今天，企业竞争的成功已不局限于传统的产品开发或战略经营，而越来越依赖于生产出大量的使消费者满意的新产品及新服务的智力资本。

建立在这种智力资本基础上的竞争变成了核心竞争力的竞争，企业竞争力创新的实质是不断培育和提升其核心竞争力在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素。

而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。

　　一、企业核心竞争力及其构成要素

　　传统的企业竞争力理论认为，企业竞争力是＿种相对性，来源于企业外部。

典型代表如西方经济学家波特著名的行业五种竞争力模型。

他认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。

而其中每种竞争作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，例如“进入威胁”就受到规模经济、专卖产品的差别、商标专有权、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。

上述五种竞争作用力共同决定着﹁个行业的竞争强度和最终获得的利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键的作用。

传统的企业竞争力理论仍然有很强的指导意义。

但是在当今的竞争力创新时代，企业的竞争力更强调绝对竞争力。

企业的核心竞争力是企业竞争力的源泉，企业之间的竞争变成了核心竞争力的竞争。

但目前对于中国企业来说，核心竞争力还是一个似是而非的概念，大多数企业理解的都是狭义的核心竞争力，仅此也是肤浅和片面的。

当然，企业核心竞争力还是一个新概念，目前正处在深入探讨中，既未形成海内外学术界都认同的统一表达，也未出现明显的不同学派之争，因而就需要对各种见解略加介绍。

　　国外学术界关于企业核心竞争或企业核心竞争力的探讨和考察，最早是由美国战略研究学者普拉哈拉德（）和英国学者麦哈尔（）于年在《哈佛商业评论》上发表的题为《公司核心竞争力》一文中提出。

他们给出的定义是，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。

①近年来，我国经济理论界的相关观点和表述主要有：

　　（）企业核心竞争力是“企业经营运作，胜过竞争对手的核心竞争力”，“它是由市场预测、研究开发、运输、今后服务等等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业发展力、竞争力系统。

一般来说，每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力（机制、系统、实力），不论他们是实行多元化战略，还是实行专业化战略，区别仅在于核心竞争力的机制方面。

”“核心竞争力是一个综合系统，不仅仅是销售能力或技术开发能力等等某一个子系统。

”②

　　（）企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力”（）。

独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力，而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。

“资源（生产过程的投入）和能力（将资源组合起来完成一项任务或作业）为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。

但是，并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力，只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者（独特）竞争能力。

”③

　　（）“企业核心竞争力即企业核心竞争力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基本的综合能力。

它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心新产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。

”“企业的某一产品具有一定的竞争优势并不代表企业具有较强的核心竞争力，只有这种产品和技术在相当长时期难以模仿、超越，才是企业核心竞争力。

”

　　”企业核心竞争力是一个持续动态优化的过程，是企业获得优势的基础和前提。

”“企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合：

是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是识别和提供竞争优势的知识系统；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等优化组合。

”④

　　综上所述，企业核心竞争力可概括为：

某企业自身拥有的、具有垄断性的、不可模仿的、持久的、高创利性的市场竞争能力合成。

⑤核心竞争能力被广泛看作企业获取持续竞争优势的基础。

企业核心竞争力应当具有以下特征：

　　⒈企业核心竞争力可以是某种单项能力，更多的是一种能力合成，即企业技术、管理、营俏、决策、信息、文化等能力的合成。

　　⒉核心竞争力有助于实现用户所看重的核心价值。

包括新产品价值、服务价值、员工价值和形象价值。

　　⒊高创利性是核心竞争力的突出表现和市场竞争中的终端实现形式，它决定了企业在激烈的市场经济竞争中战胜对手。

　　⒋与竞争对手相比，企业的核心竞争力具有独特性和垄断性，是企业独创的或独占的而不是引进的。

如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力，由此决定了其稳定性和持久性。

　　⒌核心竞争力具有延伸性和拓展性。

企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，并籍此反过来支撑和强化核心竞争力。

　　⒍从财务会计的角度看，核心竞争力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。

核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。

因此，核心竞争力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。

　　⒎从系统论的眼光看，核心竞争力具有相互关联性。

核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被竞争者模仿。

　　⒏核心竞争力是通过学习积累得到的，核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。

　　⒐核心竞争力还表现为外溢性。

如果外部环境发生剧变或管理不善，核心竞争力会贬值或流失。

　　从近年来国内外成功的案例剖析中不难发现，企业的核心竞争力是通过不断的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。

核心竞争力是企业在市场竞争中胜过对手的能力。

它是市场预测、研究开发、生产加工、市场营销、经营决策、人事管理、人才开发、运输、售后服务等等一系列过程中形成的，有着自己独特的优势的关键技术、关键程序、关键机制决定的巨大的资本能量和经营实力。

它的本质内涵是“消费者剩余”——企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手不可取代性品质和价值的能力。

也就是说，同样质量的产品和服务，谁能给消费者提供更多的消费剩余——无论是价廉还是物美，谁就拥有更大的核心竞争力。

如年长虹为获取个百分点的市场占有率，曾作出总额为个亿的让利；作为房地产开发商的万科曾因地价下降带来的“实惠”，把自己的房价从每个平方米元降到元、这无疑都是增强自己核心竞争能力的强力手段和举措。

　　总的来说，企业核心竞争力可以区分为“核心”型能力和“支持”型能力。

核心知识或技术能力本质上是战略性的，它们本身就会带来竞争优势；支持型能力成功所必需的，但并非控制企业核心竞争力的内在关键因素。

支持型能力对核心竞争力的绝对领导地位起支持作用。

应该指出，企业核心竞争力观是对企业本质认识的进一步深入和升华，它从企业内源解释了现代企业竞争之源，并具有重要的实践指导意义。

围绕核心竞争力组织起来的企业，一切生产经营活动都建立在能力基础之上，这样的企业实现了组织。

有了核心竞争力这一重点，组织内部各个层次的人员都必须能清楚地理解商业决策的依据，并就其进行交流。

就核心竞争力而言，它是由以下诸多能力所构成的有机系统：

　　⒈培养和寻找目标顾客的能力。

目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”。

　　⒉研究和开发能力。

具体包括基础研究、应用研究和技术开发的能力。

　　⒊应用转化能力。

指将上述研究和开发的成果转化为产品、服务或现实的生产力的能力。

简言之，就是将研发成果产业化。

　　⒋创造关键技能的能力。

一般来说，一个企业至少有一个或若干个关键技能，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。

　　⒌整合能力。

在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干个关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的能力，这种整合能力不但表现为关键能力、有效能力的集中和人才、思维与管理等要素的集成，而且表现为多余、落后、无关机制、程序和职能的消除，并由此产生的＞的增值放大效应。

　　⒍资本营运能力。

指资本重组、资本筹集、资本向前或后向一体化、资本并购等能力。

对企业核心竞争力的营运，即对核心竞争力进行调整、整合和扩张，自然成为资本营运能力的题中应有之义。

　　⒎文化亲和力。

由实体文化、无形文化、理念文化和缺席文化所构成的企业文化是企业领导者与企业员工在长期生产经营中的理念、行为、经验和相互关系的有益积淀。

企业文化是企业一切生产经营运作的深层原因，它对培养企业领导和员工的亲和力、敬业态度、团队精神和忠诚度至关重要。

所以，企业文化对企业核心竞争力的形成和强化关系甚大。

　　⒏应变能力。

在企业生产经营中，由于政治局势、宏观政策、市场和金融风险、重要人事变动以及自然灾害与重大事故等方面的原因，都会造成突发事件。

企业应建立预警系统和应变机制，具备科学、有效的防范意识和举措，应对市场危机挑战并及时化解市场风险。

　　就企业的现状和入世后的挑战看，亟需创造和培养上述核心竞争力的相关条件：

　　⒈卓越的创意设计

　　这是核心竞争力赖以生存并强化的生长点。

卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的“价值”发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。

实际上，一切企业和产品核心竞争力的有无、大小均同由此发端的。

在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”（即雏型状态的“关键能力”）而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。

　　⒉加速产业化、企业化和核心化的过程

　　仅仅是一个创意设计，即使是卓越的，也是不能成为财富、不具有核心竞争能力的，把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，则是问题的关键。

实现这个转变是有条件的。

　　⑴必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争能力。

　　⑵让已成为主导的关键能力同其它核心竞争力的配套程序化、企业化。

⑶让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。

　　⒊建立和健全有效的决策机制

　　从卓越的创意设计到产业化、企业化和核心化的过程，都是构建企业核心竞争能力所需要的，但它们要真正贯彻落实还必须具备一套有效的决策机制。

为此，⑴把握问题的实质，确定问题是偶然发生的还是常态、老毛病，然后按照一种规则或原则进行决策，不讲“游戏规则”的决策的难以奏效的；⑵找出解决问题所需要的规范，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；⑶仔细考虑能解决问题正确途径。

同时在决策中还应建立反馈制度。

需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否则也是无法形成核心竞争力的。

⒋实际的策略举措。

指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟出策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的办法。

这里重点是要善于寻找企业核心竞争力的生长点，学会洞察市场并能在市场中找出适应市场的新产品；仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。

　　二、积极培养和发展中国企业的核心竞争力

　　江泽民在中共十六大报告指出，要“大力推进企业的体制、技术和管理创新”。

⑥这当中就包涵了培育企业核心竞争力的基本路径。

目前处于经济转轨和经济全球化浪潮中的中国企业对企业的核心竞争力普遍不甚了解和重视。

具体表现在：

根本不了解其为何物，这主要是中、小城市的大量中小企业；虽然已经把核心竞争力的培育提到了议事日程，但还处于时抓时放的状态，没有放在企业发展战略重点的位置上；一小部分大中企业特别是名牌企业已经把培育核心竞争力放在企业发展战略重点的位置上，表现为由首席执行官来抓，有专门机构在策划，并取得了一些经验，但还不能说已经具备了成熟的理念和路径，更没有形成为企业文化的一部分。

为此，我国企业界应树立核心竞争力意识，掌握核心竞争力概念，熟悉培育核心竞争力的方法，真正把培育和不断增强核心竞争力看作是企业生存的生命线、发展的奠基石、走向世界的前提，把培育核心竞争力始终放在企业发展战略重点的地位。

培育和发展中国企业的核心竞争力应当是全方位的，其理论思考及相关政策建议至少包括以下方面。

　　⒈通晓市场经济和市场竞争的理论及战略

　　在加快建立市场经济体制和全面融入世界经济的新形势下，中国企业必须通过学习了解和掌握有关市场经济及市场竞争的新理论、新知识、新战略和新动力。

评分包括：

现代西方经济学的最新研究成果及学术动向；世界宏观经济形势及其走向；中国现代化建设的发展战略及其进程；中国全面建设小康社会的纲领及政策；市场经济中的价值规律、供求规律和竞争规律；市场营销中的顾客选择决策和竞争者界定；基本竞争战略和市场与行业生命周期战略；多元化经营与专业化经营理论与对策；联盟战略、并购与重组战备。

国际化经营理论与实务；企业文化与企业形象的理论和培育方法。

　　⒉企业的内部战略性资源的整合、培养和创新

　　企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。

具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。

⑴董事会可以设立战略管理委员会或由（总裁）、（首席财务经理）、（首席信息经理）、（首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加。

从各方面对企业核心竞争力、优势资源进行会诊、恳谈，评估现状，研讨今后发展思路。

⑵设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

　　⒊建立和健全知识、技能和学习制度与积累体系

　　中国企业亟需通过建立学习型企业制度，充分挖掘和利用本企业的信息库、知识库等有效手段建立自己的知识积累体系，积极学习国外成功企业的相关经验，为知识创新创造良好的外部环境。

如施乐公司建立了自己的信息库，内容包括人力资源状况、每个职位需要的技能和评价方法、各部门和各分公司内部资料、企业发展中的重大事件、客户详尽信息、主要竞争对手及合作伙伴资料、内部研究人员研究成果等，从而为企业发展提供了巨大的智力资源支持。

企业要特别注意实现公司内知识资源共享与交流，如爱立信公司将分布于多个国家的多个研究所、万名工程师的有关信息存入内部网络、使任何一个人可以随时了解公司在全球范围内的研究成果与技术现状。

我国的长春一汽、北京开关厂等一些老企业之所以能以较少投入成功进行技术改造和创新，长期的技术、管理知识与经验的积累无疑起了重要的作用。

　　⒋围绕核心竞争力培育进行企业外部交易性战略

　　企业核心竞争力本身具有动态性、开放性。

企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心竞争力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。

如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。

因为受到企业内部资源的约束和传统观念的束缚，仅从企业内部发展核心竞争力不仅耗时长而且成本高，企业若能通过外部交易性战略如兼并、收购、联合、联盟、技术协议、许可证制度等来培育自己的核心竞争力则将是事半功倍的最佳选择。

如海南航空公司自成立伊始，变十分注重运用包括资本运作、企业多元化经营、航运资源跨企业、跨地区共享、适时实施对外兼并等多种企业外部交易性战略，从而在核心竞争力方面位居全国航空公司前茅，各项经济、技术和效益指标均达到业界先进行列。

　　⒌注意核心产品和核心服务的市场开发

　　核心产品是核心竞争力的物质体现和市场体现，它不仅存在于生产性企业，也存在于销售性企业。

作为核心产品，通常具有以下特征：

具有稳定的高创得能力；它在诸多方面超越竞争对手的同类产品；它是本企业的主营产品或主导产品，其销售收入和赢得额在本企业都占有重要地位；目前虽不是主营或主导产品，但它是潜在的主营或主导产品。

上述核心产品的属性和特点同样适合于核心服务产品领域。

企业注重发展核心产品及相关服务，便会使企业避开在终端市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在终端产品市场上由于垄断地位页受到法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心竞争力的发展。

目前国内厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是菲利浦的核心主板这一核心产品，从菲利浦公司的角度看，不管市场上厂家的竞争输赢如何，本公司的核心产品市场份额却丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。

因此只有对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势。

　　⒍以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续性开发

　　中国企业核心竞争力的建造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力；适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。

近年来，我国企业中小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“顾客永远是第一”、利群集团的“永远利益群众”等，在这方面进行了很好的探索和尝试，由此获得了市场回报可观的经济效益。

　　⒎加快对核心竞争力的保护

　　企业的核心竞争力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。

因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，避免核心竞争力的丧失。

在保护核心竞争力时要注意：

加强对核心竞争力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚度；消除企业内的本位主义，对核心竞争力携带者进行合理配置；自行设计、生产核心产品；不要草率处理某些经营不善的业务。

中国企业在对核心竞争力保护中意识淡薄，传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。

搪瓷也是如此。

如果核心竞争力得不到有效保护，企业在长期培育和积累中所付出的一切都会白流。

　　⒏加快创新体系建设，为中国企业核心竞争力的培育营造良好条件

　　创新是企业生存和发展的源泉与根本所在，创新是由观念、制度、体制、机制、技术、产品、管理、服务和市场等诸多要素所组成的有机系统，就加快提升中国企业核心竞争力而言，以下的创新建设至关重要：

　　（）体制创新

　　体制创新的目的是建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，通过规范的公司法人治理结构运作，实现包括国有企业在内的中国企业的体制变革，为全面培育和提升企业的核心竞争力创造优良的制度环境。

　　（）技术创新

　　当前世界已进入了知识经济时代，突出表现为由信息和通信技术、生命科学和生物技术、包括纳米材料在内的新材料技术为标志的高新科学技术及其产业的突飞猛进，西方发达国家的企业从整体上说，已经为高新技术所装备，而我国工业化尚未完成，虽然高新技术在某些企业、某些领域已经开始被采用，但是传统技术在我国还未普及，这就是我国作为发展中中国之所以落后的基本表现。

从宏观上来说，我们要实现现代化，要完成民族复兴的伟大历史任务，必须实行科教兴国战略，彻底改变技术落后的状况，同时完成从农业社会向工业社会以及从工业社会向后工业社会的双重转变。

从微观上说，我国企业要增强竞争力，要做大做强，要走向世界，就必须改变技术落后的状态，积极采用高新技术，并以此锻造其核心竞争力。

近年来，我国家电行业中的著名企业如长虹、康佳、等市场竞争力大幅度提升和市场占有率的迅速扩张，均与它们分别注重技术创新、不惜投入巨资改进原有的生产技术系统并适时引进全球相关的先进技术和工艺等强力举措有直接关系。

　　（）管理创新

　　中国企业必须真正按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统和管理模式及其相应的管理方式和方法，创建新的管理模式及相应的方式和方法。

用经济学的语言表述，管理创新是指创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式即可以是新的有效整合资源的方式，从而达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体目标制定等方面的细节管理。

从这个意义上说，管理创新至少包括以下内容：

提出一种新经营思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项管理制度的创新。

企业的核心竞争力是在一定的企业管理环境中成长的，管理体制及方式的好坏，对企业核心竞争力的有无和强弱至关重要。

近年来，我国一些企业在管理体制创新方面进行了大胆变革，如河南许继集团关于“三项制度”⑦的综合配套改革、山东海尔集团、深圳三九集团和华为集团在人力资源开发与管理方面试行的“三三制”⑧举措、“非升即走制”⑨和“强行淘汰制”⑩等探索及试验，有力地培育和提高企业的核心竞争力，实现了企业发展中经济效益和社会效益的双赢。

中国企业要十分注重并不断完善其管理体制，通过管理的创新，使最有利于企业核心竞争力成长的管理理论、管理模式

　　、管理规则、管理方法不断涌现出来。

　　经过改革开放二十多年有中国特色社会主义的实践，中国经济正逐渐完成经济体制和经济增长方式的重大转变，随着国有企业改革的深化，特别是现代企业制度的全面创新，在经济全球化的推动下，中国企业的核心竞争力能力将获得不断增强和提高。

　　注释：

　　①康荣平、柯银斌·企业多元化经营北京：

经济科学出版社，第页。

　　②管益忻·论企业核心竞争力北京；中国经济出版社年版，第⒏页。

　　③董大海·战略管理大连；大连理工大学出版社年版，第页。

　　④罗崇敏·论企业创新北京：

经济日报出版社××年版，第页。

　　⑤李成勋·中国市场经济论坛·文稿（内部刊物）北京：

××年第期第页。

　　⑥江泽民·全国建设小康社会开创中国特色社会主义事业新局面北京：

人民出版社××年版，第页。

　　⑦许继集团“三项制度”指劳动、人事、分配制度。

　　⑧海尔集团“三三制”包括三个方面内容：

三工并存，动态转换。

即把员工分为优秀、合格、试用三类，定期考核，动态转换；三类经理，分别就坐。

即经理人员分为优秀、合格、不合格三类，每逢开会时都必须按类别各就各位，一目了然，很有刺激；三色标签，以作警示。

即对不同状态的工位分别插上不同颜色的标签，绿色标签代表运转正常，黄色标签代表运转有偏差，红色标签代表运转不正常，提醒和警示员工随时改进。

　　⑨三九集团“非升即走制”指：

明确规定不同管理职务的任职年限，凡超过任职年限不能晋升的，就要离开本企业，这就保证了人才流动的经常化和正常化，经常腾出空缺职位，不断补充新鲜血液，保持队伍勃勃生机。

　　⑩华为集团“强行淘汰制”指：

每年年度考核非常严格，通过考核对排名靠后的强行淘汰，机关被淘汰下来的人经过一段时间的培训重新分配工作，在新的岗位上如果仍然靠后，就要安排到生产一线当工人。

使每一个人都感到职位有挑战，工作有压力。