企业经营管理升级.docx
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企业经营管理升级
管理
第一章管理升级
第一节
导入语营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。
但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。
每个企业内部的情况都不同。
企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。
这一章主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的情况加以安排。
管理升级的时机（完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。
）管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。
管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。
一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。
这些企业基本没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。
而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。
从IT行业发展的角度来看，资产达到5000万~1个亿、员工人数达到40~60人、企业建立达到3~5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。
企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准：
1、企业利润是否有所下降
2、企业是否已不存在生存危机
3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步
4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长
5、是否已经拥有相当的投资能力
6、企业负债情况是否在安全系数之内
问题：
您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？
管理升级的目的管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。
对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次发展的契机。
因为业务已经进入了停滞期，故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。
管理升级是企业的调整期，只有完成了这个调整期，企业的未来才能有所保障。
衡量一个企业管理升级是否成功的标准是：
1、企业是否已经能在分权的状态下高效率运转
2、质所带来的利润是否已经超过了量的利润
3、利润点的分配是否合理（一般而言，公司80%的利润应由20%客户带来）
4、企业文化中强制性因素所占比例是否足够低
5、监督权是否与管理权分开
管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题，这四个方面事实上都与管理有关。
管理升级的目的是：
1、形成合理的，规范的管理秩序
2、在产权、管理和文化上达成最有效的分配
3、形成企业文化
4、形成科学有效的决策机制
5、使业务增长的模式从量的积累到质的飞跃
问题2：
管理升级是企业能够“上台阶”的基础，您对此有何体会？
实现管理模式变更的前提条件管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。
企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。
这个变更必然是要负担风险的。
这个风险有可能导致非常危险的结果。
但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。
对于管理模式的变更的前提条件主要有4点：
1、构建合理的物质平台：
即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理利益关系，形成长久的利益共同体。
已经具备了管理升级的企业，其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。
2、构建健康的文化平台：
努力培养和形成优秀的企业文化。
一个优秀的企业文化应包括：
a、全体人员共同的发展目标
b、全体人员共同认可的价值观念
c、对企业的认同感和企业的凝聚力
d、对不良文化与行为的抵制
3、建设科学的运作平台：
即建立健全企业决策体系与管理体系。
对于中小企业而言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以取信于人。
4、构建高绩效的素质平台：
在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。
以上4点是完成企业管理模式改变的前提条件。
值得指出的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能促成企业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影响。
企业可以寻找专业的经理人实现这种转变。
5、转型期领导者素质的要求
对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。
企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态：
A、权力分配后产生的失落感
B、急功近利的心态
C、对财务管理的公开化产生的抵触心理
D、对具体工作的热情
E、对自己打江山的骄傲感
只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能真正获得发展。
问题3：
您的企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？
问题与讨论
发展失控的恶果
亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。
不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。
在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。
到1981年底，销售额就超过了1000万美元。
到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。
由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBMPC不相上下。
许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。
问题：
奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？
第二节
导入语由于管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故而谨慎永远是必要的。
对于面临管理提升的国内企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保成功的关键。
有效的管理提升管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础
1、衡量管理提升成功与否的客观标准
一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估：
A、是否已经建立了合理的管理平台。
B、是否建立了高效的业务流程。
C、是否具备了与国际接轨的可能。
D、是否建立了科学的决策体制。
E、是否具备了一定的企业文化。
在以上的5个方面中，最难以把握的就是管理平台这一项，因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用一个模式来套用。
2、合理的管理平台
合理的管理平台包括以下5个方面的内容：
A、是否已经完成管理权与监督权的分割。
B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。
C、管理是集权的，还是分权的。
D、管理成本的付出是否与收益相匹配。
E、是否有充分的手段防止低效率的现象发生。
必须指出，合理的管理平台必须建立在合理产权结构的基础上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的，无法达成企业的长治久安。
3、管理提升所面对的风险
管理提升的过程是充满风险的，根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，如何疏导员工的失落感是化解风险的关键。
A、管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满。
B、管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的。
C、管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。
D、产权划分是否会导致部分员工不满。
4、对管理提升的建议
A、避免黑箱操作。
B、做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。
C、寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员。
D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改。
E、企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
问题：
管理升级的过程中，您完成了哪些方面的建设？
是否达到了设定的目标？
管理理升级的合理流程管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。
关键在于抓住公司管理的症结所在。
由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能符合所有企业的需求，每家企业家应具体问题具体分析。
1、寻找合理的经理人
因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。
2、从财务制度入手
中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的企业往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。
当企业面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。
建立透明规范（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理升级的决心。
3、把握好产权分割这一环节
产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的重要手段。
产权分割由于涉及员工的具体利益，因此如果存在不公的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。
产权分割工作本身就需要形成一个流程。
4、形成科学的决策机制
在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，这个环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企业而言，很快实现这个流程是不现实的。
必须说明的是，企业的最大股东虽然仍是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。
管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念，而完全实现这一点需要时间。
管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法制的基础上。
比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但合理进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。
稳重而有序，这才是把握明天的成功之道。
问题：
您认为公司管理升级的关键是什么？
问题与讨论
家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：
公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。
1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。
当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。
在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。
1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。
王安实验室有三个天才的研发主管：
考布劳、斯加尔和考尔科。
王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。
王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。
然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。
王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。
由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。
从此，引发了王安公司的衰落。
问题：
国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？
第三节
导入语管理升级所包含的内容是非常丰富的，如人力资源的管理、业务流程的管理等，其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心，一个企业只有在很好地实现了人力资源管理的基础上，才有可能谈到管理升级。
高效的人力资源管理企业发展，人才是根本。
事实上，许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的。
1.每个企业都存在人力资源管理的问题：
对于企业而言，实际上并不存在着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美与不完美的区分，只有合理与不合理的差别。
企业的领导者会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式，这种方式虽然有它的优点，但从管理成本的角度来看，是非常不合理的。
维持一个人际化管理的空间，企业领导人要付出相当的时间去沟通，当企业走向成功时，一个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。
一个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配，使之为企业创造出更多的利润，事实上就是管理成本的严重浪费。
2.成功的人力资源管理是什么：
成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。
所谓管理成本，不应只包含办公经费与员工工资，它还包括管理者的时间安排、员工的效率等。
塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的，但问题在于实现它应该通过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。
对于企业而言，不应该存在“性格不合”导致效率降低的理由。
因此，成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素，突出制度的因素。
它应该包括以下6个方面的内容：
A.合理的激励机制
B.合理的监督机制
C.积极向上具有亲和力的企业文化
D.规范化的管理制度
E.合理的提升体系，包括员工的技能与意识的提升
F.规范的沟通机制
3.成功人力资源管理的衡量标准：
人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。
从没有一个企业会在人力资源管理的问题上永远正确，但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。
企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核，以防止灾难性的后果出现。
在具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中问题最多的部门，比如企业大部分员工是同时吸收进来的，到升迁的时候企业中绝大多数员工具备同等的资格，如果都不升迁，则有可能导致员工流失，而升迁其中的一部分又会导致大多数人的不满。
这也说明，人力资源管理部门当初在招收员工时考虑不足。
问题：
为什么同样的人，在不同管理机制下的表现会有很大的差别？
人力资源管理的提升（建立合理的人力资源管理机制，才能为企业培养和吸引人才）
1.从经济人到社会人：
相当多的企业领导者相信，所谓激励机制就是通过工资与员工贡献挂钩，使“多劳多得”成为现实。
这样的激励机制在企业发展的初期是必要的，而已经进入发展期的企业则不同，它已完成资本积累，并具有可行的运营机制，此时单靠经济刺激的手段就行不通了。
作为一个现代企业，应该将企业中的员工看成是社会人，充分尊重他们的权力、经济等需求，这就要求在建设人力资源管理部门的时候，必须将考绩、评估、提升等作为重要的内容加入其中。
2.开放与封闭：
一个走向管理提升的企业，所面临的最大问题是管理人才的严重不足。
一些企业之所以在发展的过程中失去了后劲，很重要的原因是因为不适当的人进入了管理层。
一般而言，企业出现管理人才不足的问题，是生存期企业注定会出现的问题，由于大多数企业在生存期采取的是集权管理，管理资源及管理信息高度集中在少数人的手中，所以员工缺乏足够的管理经验。
封闭管理的必然结果就是导致知识专有，当企业家在抱怨企业中无人能独当一面的同时，这种结果完全是他一手造成的。
正是由于现代企业存在着开放的管理思维，因此它很少出现缺乏管理人员的情况，不仅如此，现代企业也会明显比传统企业对管理人员予以更多的尊重。
3.人力资源提升的具体操作：
A.改革原有的人事部门：
将原有的人事部门建设成现代企业的人力资源管理部门，传统人事部门的单一功能已经不适合现代企业的情况。
只有将培训、考绩、监督等功能加入到旧有的功能中，才可能形成真正意义上的人力资源管理部门。
B.保证新的人力资源部门的独立性：
这是保证人力资源提升和工作能顺利完成的重要条件，特别是监督功能，必须保证相对独立，从而保证这一工作能在无干扰的状态下完成。
传统企业与现代企业对员工认识的区别：
传统企业
◆员工是经济动物，满足他们的经济需求就是满足了他们的一切需求
◆员工提升是老板决定的，取决于老板是否信任他
◆员工是企业的雇员，是企业中次要的角色
现代企业
◆员工是社会人，必须满足了他们权力、经济、新生的需求
◆员工提升是经理人决定的，取决于他自己的业绩与能力
◆员工是企业的合作者，是企业的核心
现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路：
传统企业
◆管理是企业领导者的事，员工只是被管理者
◆管理依靠集权才能达成高效率，企业只需要员工的能力
◆培养员工的领导能力是为自己树立将来的竞争者
现代企业
◆管理是建立在所有员工共同认可的标准下进行的
◆管理依靠分权才能达成公平，企业需要的是员工全身心的参与
◆培养员工的领导能力是为了提供升迁的机会
问题：
您怎样建立企业的人力资源管理模式？
现在存在哪些问题？
问题与讨论
康普西斯的员工管理
康普西斯是美国一家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。
公司管理人员的专业水平很高，在管理方面也有一套独特的方法。
该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。
但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。
相反，人们认为公司理应这样做。
但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。
实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：
30就陆续地到达了，管理人员一般会早于8点钟到达。
下班时，很多员工都会工作到7点钟，甚至更晚，这样一来，工作时间就自然延长了很多。
如果某位员工的工作在下班时间还没有完成，他会自动留下来完成工作，甚至会在周末来公司完成某件工作。
康普西斯公司的整体气氛充满了信任和友善，管理人员信任员工，员工们也同样信任管理人员。
在这种良好的气氛中公司的业务得到不断的发展。
问题：
康普西斯公司的宽松管理机制为员工了提供良好的工作氛围，公司员工都愿意努力为公司工作，您认为什么样的机制能使员工这样工作？
第二章领导者
第一节
导入语公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。
因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。
创造群雁式管理风范群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手
长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。
它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。
使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。
在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。
这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。
其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。
正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：
领导者或跟随者。
在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。
问题：
在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？
转移责任的归属权身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权
我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。
这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。
这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。
所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。
那么又该怎样“授权”呢？
如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。
员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。
他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。
不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未见成效。
所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决定日常工作。
行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。
在实现目标的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。
充分调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。
问题2：
公司的每位员工是否有明确的责任的权利？
培养团队精神高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感；团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的
拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。
当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。
这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。
当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不一样。
对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。
作为领导者，你最优先要做的是完成工作任务，其次是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。
这样一来，下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：
首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能表现出以上所说的优先次序。
肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量予以鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。
这样下属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。
问题：
团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神？
第二节
导入语在企业制定好战略目标后，就要付出很大努力去把目标变成现实了。
然而，在现实生活中，我们常常可以看到许许多多企业在经历着成功或失败，壮大或衰落，当我们探讨其中的原因时，却发现原来是人的因素在起着相当大的作用。
因此，我们在本课中，主要探讨一个合格的经营者或一个成功的企业家，到底应该需要什么样的技能，这些技能对企业的发展到底起什么样的作用，企业应怎样去培养和利用人的技能，去促进企业的发展。
成功者必须具备的三大技能技能关乎着一个人的成败，一个人运用的成败往往能关乎着一个企业兴衰。
一般来说，一个成功的管理者应该具有技术技能、人事技能和概念技能三大技能。
一个企业的兴衰与成败，人的因素占有很大比重。
因此，现代企业都把人作为一种资源来开发和利用，企业以前的“人事部”也悄悄地变成了“人力资源部”。
从名称的变化上，我们可以看到，现在的企业大都注重了人的作用。
但现在有的企业在寻求人才时，常常带有种种不正确的观点：
如带有本单位或某一个人的偏见去识别人；有时主要看他表面的性格特征，有时是看他与领导关系的亲密程度，有时是看其是否服从领导。
实际上，选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。
所谓“技能”，指的是可以训练出来的能力，而并非天赋
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