普通员工挑战系统doc.docx

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普通员工挑战系统doc

修订版1993年12月1日制定

1995年12月1日修订

保管

普通员工挑战·系统

【高级职员】

1995年12月1日

三洋电机株式会社·人事部

这本「部门领导使用实施辅导」是1996年（1995年12月）为了推进普通员工挑战·系统正式引入使用的。

它讲述了作为部门领导直接面对普通员工时应该以怎样的视点进行指导。

白色部分直接记载了「普通员工使用实施辅导」，红色部分记载了部门领导指导时的注意事项和补充事项。

普通员工挑战·系统目次

Ⅰ.实施目的

1.挑战·系统的目的-------------------1

2.从试行到正式引进-------------------1

Ⅱ.修订概要

1.目的：

做何使用-------------------1

2.挑战·系统的位置设置-------------------2

3.主要修订内容-------------------3

Ⅲ.挑战·周期-------------------4

Ⅳ.进行方法·重点

⒈上期·期首的专注事项-------------------5

1.部门方针（组织目标）和自己自身的作用确认-------------------5

2.重点目标的设定-------------------5

3.能力开发的计划-------------------6

4.向部门领导商谈事宜-------------------6

5.手册的提出-------------------6

6.上期·期首的面谈-------------------7

7.面谈后的挑战·报表的保管-------------------7

⒉上期·期中的专注事项-------------------8

1.流程·确认--------------------8

2.目标变更-------------------8

3.部门领导发生变动的情况下-------------------8

4.自己自身发生变动的情况下-------------------8

5.升级·升职的情况下--------------------8

⒊上期·4月末评价的实施--------------------9

1.进行情况的确认--------------------9

2.本人评价的实施--------------------9

3.挑战·报表的提出--------------------9

⒋上期·期末总括和下期·期首的专注事项-------------------10

1.上期末总括的实施-------------------10

2.下期重点目标的设定-------------------10

3.下期能力开发的计划-------------------10

4.报表的提出-------------------10

5.下期·期首的面谈-------------------10

6.面谈后的挑战·报表的保管-------------------10

⒌下期·期中的专注事项-------------------10

⒍下期·10月末评价的实施-------------------10

⒎下期·期末总括和通期总括-------------------11

挑战·系统和目标管理

挑战意识变革、不试不行

德尔卡所提倡的，在重视动机的行动科学中作为基础的目标管理（依据目标管理），被众多企业引用后大约经过了30年。

这其间，伴随着席卷企业的环境变化目标管理也变化着。

目标管理：

MANAGEMENTBYOBJECTIVE（略称MBO）

现在严峻的环境变化使目标管理也要向适应当今环境转换。

三洋电机也不例外，将一直以来实行的「培养指导计划制度：

自我分析表」中的目标管理力求从新视点进行再构造。

三洋电机面向21世纪面对经营机制强化，以经营变革理念推进「从生产·流程·精神3个侧面的创新」。

如何在被限制的经营资源中达到希望的成果呢。

为此，劳动价值由「量」向「质」的转换是很重要的，在职员「明确所期待的」基础上力求每一个职员的意识变革和业务革新。

为此实施了人事制度的重新认识。

先进行高级职员人事制度重新认识，接着是一般职员。

将意识变革和能力开发、业务推进作为基本制度再建「挑战·系统」。

从试行到正式引进的过程

作为挑战·系统的思考方法的「目标管理」，从过去以各种各样的形式被引进。

近年来经过了如下阶段。

89/9：

以一般职员为对象，在「培养指导计划制度」中的「自我分析表」中引进了「目标管理制度」。

93/6：

对高级职员试引进了「挑战·系统（目标管理制度）」

93/12：

对一般职员试引进了「挑战·系统（目标管理制度）」

*自我分析表随着发展被废止

94/12：

一部分经过修改，正式引进了高级职员「挑战·系统」

95/12：

一部分经过修改，正式引进了一般职员「挑战·系统」

----1----

Ⅰ.实施目的

1．挑战·系统的目的

挑战·系统将以下内容作为「目的」而引进的。

⑴通过明确制定实行组织目标和个人目标，有组织地集合个人力量力求有效推进业务和提高业绩。

⑵关于推进业务所必要的能力，要从短期和中·长期视点出发设立目标进行开发。

⑶要客观地把握（评价）为达到目标进行的过程和结果。

⑷依此结果开展培养、配置、待遇等。

2．从试行到正式引进

发展了87年引进的「培养指导计划制度：

自我分析表」，从94年度上期作为「挑战·系统」，试引进了上记目的具体化了的「能力开发和业务推进的工具」。

以后，为了能够正式引进在2年的试行中反复探讨了制度和运用上的课题。

对于正式引进，有如下想法：

⑴更加彻底把握挑战·系统的主旨和目的

⑵明确「目的：

做何使用」

⑶明确和人事制度相关联部分（位置设置）

⑷解决试行中的问题

以此想法以人事负责人为中心进行讨论，一部分经过修改后正式引进了「挑战·系统」。

和人事制度相关联部分仍存在待解决的课题，还要阶段性地加以改进。

这本辅导是为加深对正式引进的「一般职员挑战·系统」的理解，同时也为了制度的正确运用和本来目的的实现而作的。

因为已经过了两年的试行，基本部分省去集中说明和解释「变更·改善事项」。

Ⅱ.修订概要

1．目的：

做何使用【明确化】

以「能力开发」和「组织目标的完成」为目的。

·能力开发：

依靠全过程中对能力开发需要的把握、OJT和有利于自我表现开启的帮助来力求工作能力的培养和提高。

·组织目标的完成：

对目标的实行结果进行评价，反映到人事评定上。

培养（能力开发）·课题解决（完成组织目标、提高业绩）型挑战·系统

----1----

2．挑战·系统的位置设置【明确化】

设置为人事制度的基础制度，以挑战·系统为中心开展诸人事制度。

下图表示其概念。

经过挑战·系统的全期间，普通对象可以作为「能力开发和业务推进工具」，

对于部门领导可以作为「管理工具」进行活用。

位置设置：

概念

开发能力·提高业绩

↑↑

一般对象：

能力开发和业务推进

部门领导：

管理工具

↑↑

挑战·系统

开发能力·目标达成

↑↑

评价

↑↓↓

人事情报系统

↓↓

↓↓

→--------------→→

↓↓

人才评价

人事评定

其他要素

奖励判定

异动

配置

加薪判定

升级判定

*挑战·系统被设置为人事制度的基础制度，还存在着待解决的课题。

要进行有计划的改进和变动。

----2----

目标管理的类型和挑战·系统结合企业需要和环境

虽说只是一句目标管理，它却被分为很多类型。

它以能适应企业需要和环境为前提，主要有以下几种类型：

————业绩向上型（解决课题型）

目标管理·以高级职员为对象

·具有自主性并且重视管理，对企业业绩的提高作出贡献

————能力开发型

·以一般员工为对象

·注重自主性，依靠自我表现启发来开发能力

三洋电机的「挑战·系统」的类型和性格·称呼，如下整理和区分高级职员和一般员工：

高级职员挑战·系统：

部门业绩挂钩型（重视业绩贡献）

一般员工挑战·系统：

培养·解决课题型（能力开发和业绩贡献）

具体到进行方法是，在「目标管理」上引进「方针管理的进行方法」。

目标管理的位置设置作为人事制度的基盘来完备周边制度

如概念图所示，挑战·系统被设置为人事制度的基盘，其目标在于展开人事制度。

有计划地推进目前课题的解决和面向未来的改革等多种进行事项。

特别是关联到以97年为目标进行探讨的「复线型人事制度」。

参考：

目标管理所追求的

*什么是被追求的=>再构筑符合当今社会·环境的系统

·从高度成长到稳定成长·重视结果（业绩）

·个性主义、重视个性·意识变革

·从平等性到公平性（评价）·对风险的挑战

参考：

目标管理和方针管理的类似·共同点

*目标管理和方针管理是似是而非的东西，它们有很多类似·共同点。

特别在业绩提高类型上更多见。

·以提高业绩为目标。

目标达成等于业绩提高。

·以目标数字和达成其数字的方针政策而成立。

·达到目标的方针政策要尊重部下的自主判断。

·重视部门领导和部下的交流。

·将实施结果的第一评价交于本人。

·部门领导一方面尊重部下的自主性，另一方面也要发挥领航作用。

----2---

试行挑战·系统的课题活用试行中的学习效果

试行中所提及的主要问题如下，相对应「实施辅导」1-3页。

1．与基本、思考方法相关事项

·目的（做何使用）的不明确

·和人事制度的关系不明确

2．与制度、内容相关事项

（1）和现场实际情况的偏差

·捕捉目标的方法（范围）

·进行期间

·对象和报表的区分（现业系）

（2）复杂性

·目标设定

·评价

3．与运用相关事项

（1）面谈未实行

（2）进度管理的不彻底

（3）指导不足

「试行的位置设置」也有欠彻底的一面。

三洋电机工会也提出了有关挑战·系统的很多意见和课题，作为补记。

评价者研修的实施评价者应该起到很大作用

为使挑战·系统机能化达到初期目的，除了解决制度·运用上的课题外，作为评价者的能力提高也很重要。

以管理职为对象进行评价者研修。

听从事务所的人事负责人的指示参加研修。

对象者：

部长级约1，200名课长级约2，100名

----3----

3．主要的改定内容【通过试行改变和完善的项目概要】

（1）目标设定和进行期间

挑战目标的设定和组织目标相关联,和业务密切相关,着眼于重点目标（原则上在3项以内）。

也可设定小组目标。

进行期间以半期为单位。

（2）权数

停止废除。

（3）难易度

水平C（高水平）、水平D（相应水平）两种。

水平U被废止。

（4）面谈

依照以下要领进行，可以分摊向专门职位、S职务、Y职务。

·上期：

目标设定时（包含下期、通期总括）

·下期：

目标设定时（包含上期总括）

但是，评价由部门领导负责。

（5）达成度

设定为5阶段，采用配点方式。

（6）评价

对S-D5个阶段进行评价，采用4月末评价和10月末评价。

在上期末和下期末及通期实施总结概括。

（7）对人事评定的反应

以重点目标的达成度评价作为判定奖励的参考资料。

4．评价者研修【面向挑战·系统的机能化】

通过挑战·周期全过程实施以面谈为中心进行指导•培养•评价的评价者研修。

Ⅲ.挑战·周期

挑战·系统要挑战对象和部门领导相互合作，每一个员工都要

（1）在期首接受部门方针（组织目标），确定未来6个月的挑战目标。

（2）明确达成其目标的方法和手段。

（3）在期末确认目标达成状况进行评价。

（4）活用在人事考核和培养·能力开发上

以半期为单位，不断进行「目标设定」→「为达成目标而努力」→「评价·培养活用」。

具体的流程（挑战·周期）如下。

----3----

【挑战·周期】

上期·期首（12月）

4月末

下期·期首（6月）

部门领导

复印保管

START

报表

确认

部门方针

本人作用

说明

↑

↑

4月末部门领导评价

↑

复印保管

报表

确认

↑↑

面谈

上期目标决定

↑

上期总括

下期目标决定

↑

本人

报表修正向部门领导提交

上期目标立案

报表作成

原件保管

↓↓↓↓

↓

4月末本人评价

→

下期目目标立案报表作成

↓

原件保管

↓

报表修正

向部门领导提交

→

10月末

上期·期首（12月）

10月末部门领导评价

↑

复印保存

报表

确认

↑↑

下期•通期总括

上期目标决定

↑

→

↓

10月末本人评价

↓

原件保存

报表修正

向部门领导提交

上期目标立案

报表作成

↓

----4----

目标设定的流程

通过目标连锁将个人和组织相结合

目标设定时最重要的是组织目标和个人目标「公司•本部→事业部→部→科→个人」的整合性（目标的连锁）。

在挑战•系统的组织里通过接受上级的组织目标来设定个人目标。

通常如下图的流程。

目标设定的流程

事业本部长→目标提示

目标确认→事业部长→目标提示

↑↓

目标立案

目标确认→部长→目标提示

↑↓

目标立案

目标确认→科长→目标提示

↑↓

目标立案

目标确认→个人→推进

↓

目标立案

←------------------期首-------------------------------→←期间→

有了上级目标后，以部门领导的立场作出部门方针，取得部长的认可再向普通员工说明。

在使其理解部门目标的基础上对成员指示「作用和工作」。

一般情况下集中全员以会议形式说明。

使其理解要具体结合上设定的目标。

另外，并非要等着公司决定方针后再依此等待上级目标。

可同时并行，有较大变动时再通过面谈来修正。

目标设定：

进行期间

在过去未来的剧变中和保持和人事制度的连接上，进行期间由试行通期1年变为半期（6个月）。

目标设定：

重点目标

通过目标的切入达到实际效果

目标设定为和应该达到的效果及业务密切相连的东西。

在挑战·系统应用上并不是要做新的工作。

试行期以全部业务为目标对象，切入重点目标。

通过整体进行和目标切入来达到实质效果。

因为目标数目在3个项目以内，所以有必要对设定目标和内容在成效方面进行充分指导。

负责监督的係长·班长·组长作为组织负责人要指导「部下指导·组织活性化」目标的设定。

----5----

Ⅳ.进行方法•要点

从对象者（本人）的立场来说明挑战•报表的填写方法。

对挑战•报表一边确认一边进行。

「实施辅导」和「挑战•报表」的关系

挑战•报表上的「M-XX」表示在辅导上的页数。

请对比活用。

⒈上期·期首的组建

组织目标

是指你所属科•组•係等单位的「作为部门的目标」

组织目标也可以说是业务推进•行动的指导方针。

在期首（12月）将决定公司和事务所的包含上期•下期在内的一年的方针。

据此，你的部门领导决定部门方针（组织目标），为此目标决定部门每个成员的作用和工作。

挑战•系统里

•提高每个成员的立案目标和组织目标的整合性

•作为组织，明确组织领导「所期待的」

以此为目的，在制定个人目标之前，部门领导要关于「部门方针（组织目标）」和「每个成员的作用分担」。

由此，你就可以在报表的「组织目标」栏里填写自己担当的「作用和业务」。

另，部门领导如果有指示事项，记到右侧的「部门领导指示事项」栏里。

2重点目标的设定

组织目标和自己的作用•工作决定后，就到了设定具体目标。

其具体顺序如下。

（1）进行期间

•目标设定以半期为单位。

因此，下期顺序也相同。

（2）目标项目

•目标项目设定从「组织目标」和「自己担当的作用•业务」切入重点目标。

目标数目按照重要度•优先度高的顺序为原则设定在3个项目以内。

----5----

（3）目标值

•目标值是「目标水准」，是评价是否达成目标时的基准（指标）。

因此，设定时有必要尽量定量化（数值化），难以定量化时要明确达到的水平和时间，以便评价时可以评价。

目标值具体上讲

在挑战•系统里，「目标值」的设定和评价达成度相关连可以说非常重要。

你不能够具体地设定目标值部门领导也就不能具体评价。

要做定量的具体的目标设定值------

（4）方针政策

·决定达成目标的方法和预定时间。

方针政策在其后讲述的生产流程·确认上就显得尤为重要。

·记载栏的关系不能记入详细内容，因此，报表上只写主要部分，详细内容再另外（推进计划、行动·项目等）补写。

（5）其他

·「自己有计划进行自己的业务」是挑战•系统的基本。

根据业务内容部门领导可以判断将「小组目标」作为个人目标。

这种情况需要小组讨论决定目标项目、目标值、方针政策。

判断有必要设定小组目标的情况时，请找部门领导商谈。

3．能力开发计划

挑战•系统的主要目标之一是「能力开发」。

只有最大限度发挥每个人的能力才会达到有效率的工作（生产性高的工作）。

有关今后你自己成长和履行职务时所必要的能力开发，从中·长期视点和短期（上期）视点来填写。

另，在挑战·周期不断循环中引进研修·能力开发需要也将作为一个目标。

4．向部门领导的商讨事宜

填写有关目标达成和能力开发、包括日常业务在内的想和部门领导相谈的事宜。

5．向部门领导提交报表

从「组织目标的确认」到「能力开发计划」、「向部门领导相谈事宜」填写后将报表提交给部门领导。

----6----

目标设定：

目标值

只有明确期待水准才能达到培养和活用

目标值是「目标水准·期待水准」，是评价评价时的尺度（指标）。

第一、目标值作为「经过努力可能实现的水准」是很重要的。

第二，目标值作为「评定时具有能够进行评定的具体内容」。

作为部门领导，要依据目标值是否和本人实力相适应的水准，评定时具有能够进行评定来进行指导。

目标设定：

方案

有了具体的方案才能有效地履行管理

报表的记载栏有限，因此，要再另外指导作成详细的「推进计划和行动·项目」。

齐备的方案的制定是目标达成的关键。

目标设定：

小组目标

近年来，以小组的形式进行业务推进的情况变得很多见。

可以制定小组目标，部下有商谈的时候请加以指导和指示。

设定小组目标时，有必要明确在小组内的本人的作用。

只是小组的目标达成了并不代表个人目标的达成。

目标设定：

权数的废止

权数因其简单化和格式化会造成整个业务中判断性高的工作比率不同被废止。

能力开发计划

能力开发是部下自主计划，要站在部门领导的立场从「职务执行上的中长期视点」「日常观察」「评价结果」等指导。

参考

存在轻视能力开发的倾向，组织目标年年向上却没有提高个人的对应能力。

现期要比前期好，下期要比现期好，能力一步一步提高是很重要的，为此要设定「能力开发目标」。

部门领导依据什么进行指导呢。

之后讲述的生产流程管理的观察和分析及结果的评价都从此视点来讲的。

----6----

面谈

挑战·系统的关键

挑战·系统里「面谈」被放置在最重要的位置上。

去掉面谈，挑战·系统就不能成立。

①部门领导要确定和调整部下设定的「目标项目、目标值、方针政策」，想部下明确指出公司对部下的「期待水准」。

*部门目标和个人目标的关系是「个人目标的合计≒部门目标」。

因此，部下全员都达成了目标，部门目标也就自动达成了。

②难易度在面谈中谈好决定

*难易度要核定目标的「质」「量」「所要时间」「期限」综合地判断。

*综合判断时，部长和类似部门的高级职员的调整有效。

（请试行新任高级职员研修的评价者训练）

*即便是相同目标·目标值，S1、S2不同层次可以认为难易度存在差异。

③要事先调整评价方法以免评价时有误差。

请部门领导积极参与。

和部下调整不一致时，部门领导的想法优先，请指示部下修正。

面谈决定的目标

对于部门领导就是「对部下期待水准」，对于部下就是「包含自己想法的目标」。

另外，面谈好的其他事宜也是部门领导和部下约定的事。

面谈的实施是试行的主要课题之一，做如下改变：

①对于C报表的对象者是要履行的义务，对于D报表的对象者通过全年进行有努力义务。

②部下多的部门可分专门职务和S职务·监督职务来分担作用。

这种情况下，要对实施方法做充分地调整和指示。

③高级职员人事制度的评价制度里，正在探讨「在评价项目里加入面谈实施」。

参考：

面谈和个别管理

*提出来从历来的一元化管理向个别化管理进行切换，如下整理出面谈的功效。

能力人事主义→个别主义·个人主义→个人管理

*尊重个性，盯住个性

↓

部下在想什么追求什么←部门领导和部下的纽带很重要

↓

不可能全部对应，部门领导的作用是做最大限度的努力

↓

作为工具，面谈是有效的手段

----7----

6．上期·期首的面谈

（1）目的

面谈是要你和部门领导就设定的「重点目标项目」「目标值」「方针政策」和「能力开发」进行确认和磨合，使上期的内容公有化。

挑战·系统里「面谈」被放置在最重要的位置上。

（2）重点目标项目、目标值、方针政策的决定

面谈时部门领导用以下视点进行确认。

·是否和组织目标相整合

·能否让你在部门里起到作用

·是否和部门其他成员相协调

·目标项目、目标值是否具体化了

·是否明确了项目达成的方针政策

·能力开发，是否目标向着合适的方向瞄准了自己自身的将来

面谈决定的目标值

对你而言就是「包含自己想法的目标」，对于部门领导就是「对部下期待水准」。

（3）难易度的决定

难易度分为如下2个水平，在面谈时决定。

总结你的想法在面谈时表达出来。

·相对本人的资格、层次、经验「困难的目标」是，难易度C（挑战）

·相对本人的资格、层次、经验「合适的目标」是，难易度L（水平）

（4）评价方法的确认

在4月末和10月末分2次进行。

因此，在

（2）所指出的目标值磨合时，就有必要说好在「4月末评价·上期总括」完成目标值。

下期也同样。

另，4月末和10月末的评价方法也会决定，是「4月末·10月末为评价点」好还是「包括上期末·下期末预算评价」好。

你的部门领导要和很多部下面谈。

因此，要准备有效率的面谈，需要你对上记事项整理，另，和领导意见不同时，要充分进行意见交换来决定。

无论如何意见不一致时以领导意见优先。

另，面谈也是对挑战·系统以外事项来陈述自己意见，听取领导意见的好机会。

要使面谈有意义。

7．面谈后挑战·报表的保管

根据面谈时和领导的意见调整完成报表（难易度的填写、有必要修正的进行修正等）提交部门领导。

部门领导确认后，原稿会返还给你保管。

（部门领导保管复印件）

以后就按照报表记载的方针政策执行。

----7----

2．上期·期中的专注事项

期首的面谈结束后要向着目标推进。

推进过程的要留意以下几点。

1、生产流程·确认

依据每个目标设定的方针政策（推进计划、执行·项目