为了研究方便,我们假设
（1）企业集群竞争优势函数满足规模报酬不变原则；
（2）技术因素是外生（系统内无法改变）,且以固定比例增长,存在关系如下:
A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时间（t）求导,并将
用A表示，即得技术平均年增长率为一常数,
=g。
2.模型推导。
（1）将公式1等式两端同时除以AN,表示在不考虑技术情况下单位企业资本。
用表示
以表示
，及=。
该式含义为群内单位企业竞争优势对技术比率=Bα（B是单位资本对技术比例）。
由于=
对等式两边求对数，再对时间（t）求导，则
=
×
-
×
-
×
简化为：
=
-
-
其中：
表示单位企业资本年增长率；
表示集群资本总量年增长率；\A表示集群技术年增长率,即g；
表示集群内企业个数年增长率,即n。
（3）代入
=
-
-
=
-g-n,等式两边同乘以,其中为单位企业资本增加量。
（4）索罗模型在企业集群竞争优势方面形式
若使集群竞争优势达到平衡状态,即
又因为为
，则
.
由公式可知,集群竞争优势和g,s,n三因素密切有关。
s越大,即行业附加值比例越高,集群竞争优势越明显；g越大,即技术增长率越高,集群竞争优势越明显；n越小,即集群内厂家年增长率越低,集群竞争优势越明显。
由此可以得出结论,集群企业应选择附加值高特色产业,重视技术改进和创新,稳定群内企业状态,避免大幅波动。
这里考虑到Y难以预测性,应根据事实集群状况,确定出一个行业内竞争优势平均标准,当某一集群根据模型计算出竞争优势Y后,经Y与进行比较,进而确定该集群在该行业中竞争地位。
当
时,该集群在行业内竞争力要比行业平均水平强。
可以预见,未来社会企业与企业之间联合、合作范围将会更广,层次将会更深。
由于集群企业具有较单个企业更为牢固双层核心竞争力及由此体现出显著优势,集群企业将会成为未来商业竞争主要载体,评估影响企业集群竞争优势因素也就体现出其更现实、更实用价值。
核心竞争力分析模型案例分析
案例一:
沃尔玛核心竞争力分析[2]
沃尔玛从建店伊始经过四十余年发展，已经成为美国最大私人雇主和世界上最大连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期经营过程中，形成了自己独特经营之道，并逐渐形成了自己核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：
一、天天平价——低成本核心竞争力培育
零售业关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客举措。
这里平价不是定期或不定期减价促销活动，而是长期稳定保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略实施，关键是低成本核心竞争能力培育，其前提就是要从各个环节降低成本：
1．控制进货成本
进货成本是零售企业成本控制关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本做法：
一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得优惠让利给顾客。
2．控制物流成本
物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平重要标志，也是影响零售企业经营成果重要因素。
沃尔玛建立了强大配送中心系统，拥有全美最大公司卫星通讯系统和最大公司运输车队，所有分店电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流整合、优化和及时处理，实现了有效物流成本控制。
3．降低经营成本
沃尔玛成本控制体现在任何细小环节上。
在沃尔玛各线管理人员办公室里，看不到昂贵办公用品、家具和地毯，也没有豪华装饰。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好广告。
沃尔玛全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本措施和上百条削减成本小技巧相辅相承，使得沃尔玛经营成本大大低于其它同行业竞争者。
正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。
二、顾客至上——优质服务能力培育
市场竞争严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。
对零售业来说，则更是如此。
沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标第一位。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客一边，尽力维护顾客利益。
这一点反映在与供应商关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目就是做到在商品齐全、品质有保证前提下向顾客提供价格低廉商品。
沃尔玛顾客关系哲学是：
顾客是老板，顾客永远是对。
每个初到沃尔玛员工都被谆谆告诫：
你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工服务要超越顾客期望值：
要主动把顾客带到他们找寻商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。
沃尔玛一贯重视营造良好购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样促销活动。
如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大顾客。
在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映调查，管理人员根据收集到顾客反馈信息即时更新商品组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意商品，而且得到满意全方位购物享受。
公司还为顾客提供“无条件退货”保证。
在美国只要是从沃尔玛购买商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。
高品质服务意味着顾客永远是对。
沃尔玛宁可要回一件不满意商品，而不愿失去一位不满意顾客。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客信任，从而带来了巨大回报。
三、高效物流配送系统
有效商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本存货周转及费用核心。
作为一种经过长期培育而形成核心竞争力，高效快捷物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功保证。
1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。
目前，沃尔玛配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品85％由这些配送中心供应。
沃尔玛完整物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂资料输入采购系统、自动补货系统等。
如下图所示。
沃尔玛还拥有全美最大公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好服务，构成其供货系统另一个无可比拟优势。
进货从仓库到任何一家商店时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。
快速送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
沃尔玛配送中心完全实现了自动化。
配送中心每种商品都有条码，由十几公里长传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确卡车上。
许多商品在配送中心停留时间总计不超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99％订单正确无误。
4．管理手段信息化
信息共享是实现供应链管理效益基础。
一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量信息传递与共享系统。
沃尔玛公司在信息技术方面投资不遗余力，它斥巨资建成了公司电子信息系统，卫星通信系统，电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。
利用先进电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。
沃尔玛管理手段高度信息化增强了公司核心竞争力，对其成功功不可没。
20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大数据中心，全集团所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。
厂商通过这套系统可以进入沃尔玛电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品销售统计数据，沃尔玛各仓库存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货依据。
生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应供应链管理。
全美最大公司卫星通信系统，随着店铺规模扩张发挥了极大优势。
这套系统应用，使配送中心、供应商及每一分店每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”整个流程，大大提高了营业高效性和准确性。
全球4500多个店铺销售、定货、库存情况可以随时调出查问。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目地是什么地方，总部一目了然。
可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制互联网统一标准平台。
这意味着Wal-Mart从传统昂贵放“卫星”EDI信息交换方式改为更先进和便宜互联网网络技术Wal-Mart网络系统将更加细微和发达。
正是在信息技术支持下，沃尔玛才能以最低成本，最优质服务、最快速管理反应进行全球运作。
5．独特企业文化
沃尔玛一向强调忠诚努力员工对公司经营成功重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。
在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。
山姆认为，顾客、员工和股东都是公司上帝。
公司要靠员工团结一致献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司一员。
公司对员工利益关心并不只是停留在口头上或是几条标语式企业文化理论，而是有一套详细而具体实施方案。
这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色原因。
在沃尔玛公司里，所有员工都受到平等对待。
沃尔玛每个员工想为企业经营献计献策，都有机会充分表达出来。
开放并且良好沟通环境使每位员工都可以向经理表达他看法，包括建议也包括不满。
由全体员工参与利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时员工，都有资格参与公司利润分享。
该计划同时为员工提供丰厚退休金，解除了他们后顾之忧。
雇员购股计划，让员工通过工资扣除方式，以低于市值15％价格购买股票。
这样80％以上员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。
员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上“合伙”。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格商品可以打1O％折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业子女提供奖学金。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有人都团结起来，为着公司发展壮大而不断努力。
四、小结
沃尔玛核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意核心企业文化中。
”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变承诺。
品种繁多、价廉物美商品，方便购物时间、免费停车场以及微笑、友善、热情、愉快购物环境，维系了忠诚客户群体；对员工利益关注激励着满意努力员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。
通过与供应商建立长久稳定、互利互惠合作关系，并借助强大信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显竞争优势。
案例二:
房地产企业核心竞争力分析模型
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