A企业高管人才激励的现状问题及对策.docx

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A企业高管人才激励的现状问题及对策

摘要

鉴于高管人才激励对于企业发展的重要意义，针对当前我国企业高管人才激励缺陷较大的现实问题，本文研究以高管人才激励为对象，结合文献分析法、案例分析法等，联系所学知识分析A企业高管人才激励的现状、问题，并寻找解决对策。

本文研究内容主要包括：

第一，对本文研究的背景、目的和意义进行介绍；第二，对企业高管人才激励的相关理论加以介绍，奠定研究理论基础；第三，结合所学理论知识，深入对上海市A企业高管人才管理与激励机制的调研，将理论与实践结合起来，明确当前A企业高管人才的定位及管理情况，对其激励现状及效果进行分析，明确当前A企业高管人才激励机制存在的缺陷；第四，从高管人才激励的理念、手段、内容、执行等角度分析当前A企业高管人才激励不足的原因；第五，寻求更好的适合A企业实施的促进高管人才激励优化的相关对策，以期能够在一定程度上更好的促进A企业及国内存在类似问题的企业更好的进行高管人才激励，促进企业发展。

关键词：

A企业，高管人才，激励，改进

Abstract

Giventheexecutivesthetalentincentiveofgreatsignificanceforthedevelopmentofenterprises,therealproblemforourexecutivetalentincentivedefects,thisstudyobjectsincentiveforexecutivetalent,literatureanalysis,caseanalysis,contacttheschoolknowledgeanalysisAcorporateexecutivetalentincentivestatus,problems,andfindingsolutionstocountermeasures.

Thisstudymainlyinclude:

First,thebackground,purposeandsignificanceofthisstudyaredescribed;Second,incentivetheoryofcorporateexecutivetalenttobeintroduced,tolaythebasisforresearchtheory;Third,combinethetheoreticalknowledge,in-depthresearchontheShanghaiAcorporateexecutivetalentmanagementincentives,tocombinetheorywithpractice,clearAcorporatepositioningandmanagementofexecutivetalent,theirincentivestatusquoandeffectanalysis,clearlythecurrentACompanytubedefectstalentincentivemechanism;fourthanalysisAcorporateexecutiveslackoftalentincentivereasonsphilosophy,tools,contentandexecutionperspective,incentivesfromexecutivetalent;fifth,seekbettersuitedenterprisesAtopromotetheexecutivetalentincentiveoptimizationstrategiesinordertoAenterprisesanddomesticenterprisesthereisasimilarproblemtosomeextentbetterpromotebetterexecutivetalentincentivetopromoteenterprisedevelopment.

Keywords:

Acorporateexecutivetalent,motivation,improved

目录

1引言1

2高管人才激励相关理论概述2

2.1委托代理2

2.2人力资本2

2.3公司治理理论3

2.4激励理论3

3A企业高管人才激励现状5

3.1A企业介绍5

3.2A企业高管人才界定6

3.3A企业高管人才激励方案介绍7

4A企业高管人才激励存在的缺陷及原因分析8

4.1A企业高管人才激励的缺陷分析8

4.2A企业高管人才激励缺陷的原因分析8

5改善A企业高管人才激励效果的建议11

5.1树立科学高管激励理念11

5.2注重将高管人才激励与企业战略发展相结合11

5.3合理调整物质和精神激励的结构12

5.4尊重高管职业发展需求构建针对性激励方案12

5.5设计多层次激励体系满足不同高管激励需求12

6总结14

参考文献15

致谢16

1引言

1.1研究背景

随着我国市场经济的深入发展，企业之间的竞争日渐激励。

高级管理人才是企业的核心管理人才，企业对高管的激励机制效果，关系到企业高管对企业的忠诚度及其工作的积极性，对于企业管理效果及企业核心竞争力有着极为重要的影响，必须引起重视。

但是就目前我国国内实际情况而言，我国国内大多数企业在高管人才激励上都存在一定缺陷，

在2010-2011年我国主要上市公司的高管激励模式下，7%的上市公司出现高管未到期离任的问题，13%的上市公司出现核心高管离职，32%的上市公司对企业高管激励的部分内容表示不满，说明当前我国国内企业高管激励的整体效果并不理想。

造成我国高管激励失效和高管流失增多的原因较多，如何从高管激励的角度设计更有效的提升高管工作积极性和忠诚度的方案对于当前我国企业的发展非常重要。

因此，研究高管人才的激励问题，分析限制我国企业高管人才激励效果发挥的主要原因并寻求解决对策，对于更好的提升我国企业高管对企业的忠诚度和促进企业发展有着重要意义，需要引起重视。

1.2研究目的和意义

本文研究的主要目的在于：

结合所学理论知识，深入对上海市A企业高管人才管理与激励机制的调研，将理论与实践结合起来，明确当前A企业高管人才的定位及管理情况，对其激励现状及效果进行分析，明确当前A企业高管人才激励机制存在的缺陷及注意原因，并寻求更好的适合A企业实施的促进高管人才激励优化的相关对策，以期能够在一定程度上更好的促进A企业及国内存在类似问题的企业更好的进行高管人才激励，促进企业发展。

本文研究的主要意义包括两个方面：

从理论角度而言，高管人才激励一致是国内外人力资源管理领域研究的重点，随着我国国内市场经济的深入发展，高管人才激励问题的重要性不断提升，对这一课题的研究具备一定的理论价值；从实践角度而言，目前国内高管流失的问题较为研究，分析并寻求促进国内企业高管人才激励优化的相关对策，对于改善这一问题有着极大意义，对于促进我国企业的更好发展及更好的参与国内外市场竞争有着重要意义。

2高管人才激励相关理论概述

2.1委托代理

现代企业制度最重要的特点就是所有权和经营权的分离，在此基础上形成一个显著的委托代理关系。

委托——代理也就是：

股东作为委托人，将企业的经营权委托给高管人员代理行驶，由高管代表股东利益对公司进行管理。

委托代理关系的发展是股东要更多的借助高管的专业管理素质和能力提升公司综合管理和发展能力。

但是，由于股东和高管的目标一致性并不完全，可能存在代理人（高管）基于个人利益最大化的追求而做出可能有损委托人（股东）权益的行为，引发一定的道德风险和管理问题。

而委托人（股东）也可能无法完全形式对代理人（高管）的有效和全面的监督，而促使信息不对称的问题在委托代理关系中加剧，并产生逆向选择等问题。

为降低现代企业制度中的代理成本，降低道德风险和逆向选择，委托人就应该对代理人设计一种最优的代理契约，以激励为核心手段，兼顾对代理人的激励和约束，引导代理人与股东权益趋于一致，才能够促使代理关系中双方利益最大化。

委托代理理论中的高管薪酬变动绝大部分由委托人或股东根据其财富增长情况确定，这就能够达到最低代理成本，能够形成以代理人或高管贡献为基础的激励式薪酬，同时实现对高管的约束和激励，其效果相对更好。

2.2人力资本

人力资本理论认为人力实质上是一种资本，这里所说的人力包括人的知识和技能以及传统的人力。

人力资本是企业发展的重要资源，人力资本的素质和技能越高，在市场上的稀缺性也就越大，也就越能够成为企业的稀缺资源。

高管是上市公司的稀缺资源，具备显著的主动性、稀缺性、专有性和不可忽视性特征，对于上市公司的发展有极大的影响。

从现代人力资源管理理论的角度而言，人力资本是企业的核心资产，也是企业发展进步的核心力量。

企业人力资本的管理核心在于激发人力资源价值，促使其个人价值转变为组织价值，为企业价值创造风险力量。

现代人力资源管理学认为，最有效的激发人力资本转变为企业价值的手段就是激励机制。

有效的激励机制能够促使人力资源为实现自身经济和社会价值等不断努力，改善组织综合创造力。

因此，基于现代企业的激励与公平理论，作为稀缺资源的上市公司高管应该得到上市公司较高的薪酬以维护其付出与回报的公平。

作为稀缺的人力资本，上市公司的高管薪酬具备较高的基本薪酬，只有相对较高的基本薪酬才能够更好的留住高管人才在企业高管岗位的工作。

而随着高管薪酬市场价格的增长以及高管人员收入能力的增长，基本的薪酬已经很难形成对高管人才的激励，进而逐步发展出股权激励等更具备激励效果的薪酬模式，以股权激励将上市公司的高管与企业长期发展联系起来，提升高管积极性和忠诚度，为上市公司发展创造良好管理基础。

2.3公司治理理论

公司治理也称为公司管理，在《公司治理结构原则》中对公司治理的概念界定较为典型，其界定为：

公司治理结构是一种对工商企业进行管理和控制的体系。

由此，公司治理结构中明确规定企业内部各参与者的责任和权利，形成以权责为核心的内部管理制度。

根据我国学者对公司治理的相关研究，公司治理主要是由公司的所有者、董事会、高级执行人员（职业经理人）组成的组织结构。

也有学者将公司治理看做是所有者对企业经营管理和绩效的监督与控制机制，认为公司治理主要是对公司的直接控制或内部治理。

总的来说，公司治理主要是由公司的所有者和经营者组合的对公司内部事务进行直接管理的体系。

上市公司的高管负责决定公司的战略方案及管理措施等。

具体操作股份制公司的实际治理内容，其工作的积极性及对企业的忠诚度等将极大的影响公司治理效果。

上市公司高管如果仅靠工资形成收益分配模式，则其对公司长期发展的关注度将不高。

导致缺乏管理积极性，在公司发展与自身关系不大时，忽视管理结果，不注重长久战略等，对于公司长期治理效果的提升不利。

故此，上市公司中需要结合高管实际需求及管理工作情况等，设计更完善的管理者分配制度，这对管理者提升管理效率等有着较大的促进作用。

2.4激励理论

激励理论以西方资本主义的企业管理为基础逐步发展起来，其理论内容以管理为依托、以人才为基础，认为有效的激励措施能够调动人才工作积极性，提升人才业绩或绩效。

从管理学角度而言，有效激励机制需要配合以不同人才的不同追求而设计。

对于上市公司的高管人才而言，一般能够在企业获得较高的物质报酬，对于这些人才的激励也就需要更多的考虑尊重其个人价值、提升其在企业内部的地位，为其后续发展创造更好条件等。

有效的激励机制必须具备三个最主要的特征，也就是公平、需求满足和动态发展。

在此基础上逐步形成上市公司高管的股权激励制度，股权激励也逐步成为上市公司高管薪酬的重要来源及影响因素。

股权激励能够将被激励者与企业的经营发展能力联系起来，以股权激励对高管及核心技术人才进行激励，能够提升其在企业内部的地位、提升其个人价值的实现能力，并且将其发展与企业长期发展相结合，对于较好的激励高管和核心技术人才十分有利。

在此情况下，高管及核心技术人才个人的贡献及价值能够真正得以反应，实现企业内部公平激励。

同时，能够更好的满足高管及核心技术人才在一般层次需求基础上的更高层次需求，其心理和社会发展需求等能够得到一定满足，促使该激励机制更好的提升高管及核心技术人才积极性。

此外，股权激励机制以股权为核心，具备显著的动态特征，这就能够较好的适应高管个人发展与企业发展向结合的激励机制要求，促使激励机制效果改进。

3A企业高管人才激励现状

A企业在近年来发展中规模不断扩大，高管人才对于企业发展的重要性不断显露。

但是，目前A企业高管人才激励的效果不足，引发高管离职等问题已经较大的阻碍了企业发展，对这一问题必须形成充分的认识并合理解决。

3.1A企业介绍

A企业创立于1953年，是江苏省重要的民营高科技企业。

该企业主要从事粮食机械及工程、食品机械及工程、环保设备及工程、输送设备及工程、仓储工程、自动化控制技术及工程等产品的研发、生产及销售安全工作。

该企业截止到2012年12月，共有员工1450人，年均盈利达到10.24亿元。

A企业的组织结构如下图3-1所示：

图3-1：

A企业组织结构简图

从上图3-1可以看出，目前A企业的内部治理结构为一般股份制公司治理结构，形成公司职业经理人管理、董事会领导、监事会监督、股东大会管理的模式。

其中，各组织的管理权力如下：

股东大会行使如下职权：

决定公司经营方针及投资计划；选举和更换非职工代表担任的董事或监事职务，并决定有关董事及监事的报酬事项；审批董事会报告；审批监事会或监事报告；审批公司预算及决算方案；审批公司利润分配及弥补亏损方案；对公司增加或减少资本作出决议；对公司发行债券作出决议；对公司分立、合并、变更、解散清算等作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权。

董事会对股东大会负责，召集股东会议并向股东会报告工作；执行股东会决议；决定公司经营及投资计划；制定财务预算与决算方案；制定公司利润分配方案及弥补亏损的方案；制定公司增降注册资本或发行债券的方案；制定公司合并、分离及其他方案；决定公司内部管理结构设置；决定聘任或解聘公司经理及报酬等相关事项；制定公司基本管理制度；执行章程规定的其他职权等。

对比董事会与股东大会职权可以看出，董事会主要负责决策的制定，股东大会负责最终审批通过。

监事会行使的职权包括：

检查公司财务；对董事及高管进行监督，对违法违规董事及高管提出罢免建议；要求董事及高管等维护公司利益；向股东会提出议案；对董事及高管提出诉讼；公司章程规定的其他职权。

由此，监事会负责监督董事及高管行为，对于董事及高管存在的违法公司利益及法律法规等约定的行为具备提出要求更改或者撤销的权利，具备提请诉讼及罢免等权利。

经理由董事会负责聘请，并对董事会负责。

经理行使如下职权：

主持日常经营管理；组织内部管理；拟定公司经营方案；拟定基本管理制度；制定公司章程；提出聘任或解聘副经理、财务负责人等的权利；决定聘任或解聘应由董事会决定聘请或解聘以外的负责管理人员；董事会授权的其他职权。

股份公司经理人对董事会负责，并在董事会的要求下开展对公司的日常管理工作等。

工作内容受董事会与监事会监督，对于公司一般事项及人员管理具备决策权。

3.2A企业高管人才界定

根据我国《公司法》对高管的界定，企业的高级管理人才主要包括企业的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书及章程规定的其他人员。

A企业的人力资源管理中，将企业员工划分为四个组成部分，分布包括企业股东、职业经理人、核心人才，以及其他基础员工。

结合上文对该企业组织结构的介绍，联系A企业公司章程的内容，A企业的高管主要就是企业的职业经理人、副总、董事会秘书等少数人才。

A企业的高管具备与一般员工显著不同的三个特征：

第一，高管人员的素质较高，其工作的责任及风险也较高；第二，高管人才对于企业的管理决策有领导和决策权，对于企业发展具备决定性影响；第三，高管人才的工作绩效往往需求长期的企业发展中逐步体现，其绩效的滞后性较为显著，但是其绩效往往存在显著的长期性特征。

因此，高管人才管理是A企业发展的重要影响因素，研究并改进A企业的高管人才激励机制对于促进A企业发展非常重要。

3.3A企业高管人才激励方案介绍

A企业高管的薪酬激励建立在其薪酬制度基础上，目前A企业高管人才对的薪酬制度包括：

第一，职位工资：

A公司职业经理人等高管通过与董事会协商，在劳动合同中确定基本职位工资，是其收入分配的较重要部分；第二，福利待遇：

根据股份制公司自身情况，经营者或职业经理人等高管通常能够享有包括房、车、旅游、餐饮、全面保险以及其他较高福利待遇，这也是其收入分配的重要内容；第三，奖金分配：

股份制公司经营者根据其经营业绩贡献值，可获得公司董事会批准的一定比重奖金，这一奖金数额通常与公司业绩成正比，金额往往较大；第四，股份分配：

通常股份制公司会给予经营者或职业经理人等高管一定的股份，促使其更好的形成服务企业的意思，更好的发挥其能力促进企业发展，这一分配主要集中在年终进行。

A企业对高管的非薪酬激励包括三方面内容：

第一，出国培训交流激励，A企业会对高管提供出国培训的机会，并提升高管与国际大企业的交流互动机会，为高管更好的提升其管理素质等提供机会；第二，根据高管对企业的贡献，会提供高管一定的持股计划，实行一定程度的股权激励。

但是，股权激励在目前A企业的实践尚短，其效果并不十分显著。

4A企业高管人才激励存在的缺陷及原因分析

4.1A企业高管人才激励的缺陷分析

在当前激励模式下，A企业在2008和2010年分别出现高管更迭现象，这说明高管人才的流失问题较为严重，表明A企业的激励机制失效。

联系企业实际情况，由于A企业高管在以上四部分收入构成中，职位工资相对较高，基本占据经营者全部收入分配的50%以上。

奖励机制较为突出，职业经理人等高管奖金基本占年薪的20%左右。

福利待遇也相对完善，基本占经营者收入的10%以上。

剩余不足10%为股份分配。

在A企业的经营者收入分配中，明显存在工资为主、奖励为辅、股份地位最低的情况，这将导致股份制公司经营者在具体经营中，偏于规避风险的原则，采取稳定性更高的管理措施，经营者对于公司长期管理的积极性不足。

虽然，经营者的选择能够相对降低企业经营风险，但是将使企业陷入低速发展阶段，并且逐渐丧失市场竞争力，其危害是较大的。

此外，鉴于股份制公司经营者奖金的较高比重，经营者为获得高额奖金，存在虚构业绩等可能，这也是近年来上市公司财务舞弊案不断的重要原因。

在此情况下，股份制公司经营者将会更倾向于采取不具备实际盈利增长力的风险规避手段获得稳定工资、采取不正当手段虚构业绩获得奖金等。

股份制公司经营者与所有者对于公司经营管理的侧重点将在风险偏好及业绩偏好层面出现较大分歧，将严重影响资本和管理资源的有效整合以及公司的更好发展。

综合而言，股份制公司经营者分配的缺陷，将直接导致经营者对公司治理的积极性下降，影响公司管理效率下降，并促使管理与监督者之间的矛盾更多，企业决策的耗时更长。

并且不利于形成最优管理策略，影响公司的管理能力的提升。

也就是说，高管人才与企业的长期发展并没有形成紧密的联合，在当前的激励措施下，高管人才对企业的忠诚度不高，并且在较多的选择机会下，形成较严重的高管流失问题，对于企业稳定发展不利。

4.2A企业高管人才激励缺陷的原因分析

当前A企业高管人才激励效果不高，其形成原因较为复杂，包括企业对高管的激励理念、方式等存在缺陷，也包括其具体的部署执行上存在不足。

4.2.1企业高管人力激励理念不科学

从当前A企业的高管人才激励现状而言，高管人才激励效果缺陷较大。

且根本原因就是A企业的高管人才激励理念不科学。

这一问题的形成包括三个因素：

第一，A企业对高管的界定并不十分合理，仅仅将职业经理人和副总等少数高管作为激励对象，并不能实现对全部对企业管理发展有实质影响的高级管理人才的有效激励，因此其激励效果不足；第二，对全部高管实施薪酬及非薪酬激励的内容基本相同，并且对职位越高的高管如职业经理人的激励中相比于副经理的激励缺少升职系统，因此，形成职位越高高管激励越少的问题，也就无法形成有效的高管激励目标；第三，对企业的高管激励以物质奖励为主，忽视其他激励方式的运用，在整个激励中的货币成本日渐增加但是却忽视了高管的心理评价，也难以实现对高管这类高素质高收入群体的有效激励。

4.2.2高管人才激励与企业发展脱节

在2008-2012年，A企业出现两次大的高管更迭问题，其中涉及3位高管人才离职，其中1位是企业的职业经理人。

这说明，在A企业的长期发展中，高管并没有对企业形成较好的忠诚度，并且高管在个人发展追求下会较多的选择离职去其他企业寻找发展机会。

也就是说，目前A企业的高管人才激励并没有与企业的长期发展相配合，企业忽视高管与企业共同发展的关系，并过度重视高管的当期绩效，从其薪酬结构中就可以看出，A企业对高管以当前整体绩效为基础进行薪酬激励，实际上与高管绩效显著的滞后性及长期性特征不符，这也就难以发挥激励的作用促进A企业高管人才激励下对企业的忠诚度改进。

这一问题也就造成A企业的高管激励方案不合理，并且核心手段与高管人才的特殊性不符，难以达到对高管的有效激励。

4.2.3重视物质激励忽视精神激励

A企业当前对高管的激励措施中，薪酬激励相关的物质激励占据绝对比重。

但是，需要注意的是，A企业高管的整体薪酬福利水平与同行业企业相比没有显著优势，因此其物资激励的优势不足。

并且需要注意的是，高管人才本身素质较高并且是市场稀缺人才，他们的收入能力普遍较好，并且能够获得较多的工作选择机会。

单纯的物质激励，往往不能够满足高管人才的真正需求。

从马斯洛需求曲线而言，物质奖励只是高管基本生活需求满足的条件，无法实现对高管人才的发展、社会地位及个人价值等实现需求的满足。

也就是说，在当前A企业过于侧重物质激励且激励优势不足的情况下，忽视精神激励难以真正满足高管人才的心理需求，其激励难以获得高管的认同，也就必然导致部分的高管流失问题。

4.2.4忽视高管人才职业发展需求

高管人才在A企业的定位中普遍具备较高的职位分布特征，职业经理人本身在企业已经处于最高管理者位置，A企业也就没有为其设定职业发展规划。

而对于副总等高管人才的激励，其激励措施主要由职业经理人设定，为保护个人在企业的绝对地位和影响力，职业经理人往往并不会为副总等设定公平透明的升职规划，这也就使得副总等高管人才在职业发展中受到一定的压迫，很难实现职业发展需求的满足。

这一问题的形成实际上是企业单纯的将职业发展看做职位的升降，而忽视其职业价值的增长问题。

对于高管的职业规划也存在制度上的缺陷，董事会对职业经理人的职业规划并不合理，而职业经理人对下一级别高管的规划也存在一定的私人利益影响，难以实现真正公平且能够促进高管个人职业价值增值发展的需求，其激励也就存在较大缺陷。

4.2.5对不同高管人才的激励机制缺乏个性

A企业对所有高管人才的激励模式完全相同，激励的内容基本一致，其激励的幅度上却存在一定的过度“公平”问题，导致高管激励上的一刀切现象严重。

这一激励难以真正的以高管的个人贡献为基础，形成差异化的激励。

也难以满足不同高管对于物质、精神等激励的不同层次需求，促使这些高管在一定的机会下选择离职，到其他企业寻找新的发展机会。

当前完全一致的高管激励也不符合高管这一稀缺人才本身的差异性特征，实际上A企业的高管差异非常显著。

从个人素质上来看，A企业高管的年龄层及学历等差异显著。

从职业素质来看，A企业高管的主要工作范围、难度及绩效体现的方式与时间都存在极大的差异